管理的有效性

7.13　管理的有效性

大多数的学者早就认识到了管理的成就和效用的重要性，如德鲁克在1955年首次指出:

在任何企业中，管理人员都是推动性因素。没有他们的领导，“产品的来源”仍然是来源而不会变成产品。尤其是在一个竞争性的经济中，管理者的能力和成就决定了一个人的成功；事实上，他们决定了企业的生存。因为，在一个竞争性的经济中，企业的管理者的能力和成就是它所拥有的唯一的有效优势。

最近，弗朋也强调了管理绩效的重要性:

在现代社会中，管理至为重要。正因为如此，无论如何，谈到管理（当然是在世界层面上）就与管理实践有重要联系。那么撇开管理者们宣称它是否确实是必不可少的这个问题不谈，事实上每个人都相信它是合理的，这就是它的价值所在。

Proudfoot Consulting进行的一次全球性重要调查显示，不完备的计划和不充分的管理仍然是造成工作领域中世界范围内的时间浪费的关键原因。报告以一份独立的对2700位首席执行官的意见调查为补充，包含了对7个国家的公司的超过1300种的详细分析。调查结果显示，以计划和控制不充分形式表现出来的管理不善以及对工作日常监管的不足，仍然是导致生产率低下的最大的个别原因。在英国，27%的时间浪费要么归因于不充分的管理和监督，要么归因于管理者的无能或无效率。

——Proudfoot Consulting

管理责任从总体上说可以被看做组织机构的既定目标的实现。除了达到它的目标之外，还有组织机构的成功和长久存续。因此，这里产生了对有效管理的明确和重要的要求。这个要求在公共事业部门和私营事务部门中同样重要。举例说来，事实上在地区政府中，可以说公务人员的为他们的行动选举代表的义务意味着选举专业管理者的最高命令更为根本。然而，不论是在公共事业部门还是在私营事务部门，管理的效用都是一个既难以定义又难以衡量的概念。

效率和效用

管理效率可以与管理的效用相区别。

效率与“正确地做事”有关，并与投入和管理者所做的事相联系。

效用与“做正确的事”有关，并与工作的产出和管理者实际上的收获相联系。

要想效率高，管理者必须参与工作的投入要求——制定目标、计划、组织机构、指导和控制的明确。但要想有效，管理者必须注意工作的产出——注意以这些方式表现出来的成绩:在组织机构的重要领域获得最佳的可能成果，对资源的积极利用，提高了生产率以及实现了组织机构的目标。

效用必须与具有某些意图、目标或者任务的成绩相联系——与管理过程和工作执行的成绩相联系。评价一个管理者的效用的标准应当是根据这个管理者试图取得的结果的大小。但同样很重要的是管理者取得成果的方式以及对他人的影响。长远来看，这会对效用有很大的影响。管理效用是下列因素的混合物:个人特征、管理者的工作符合岗位要求的尺度，以及满足组织机构要求的程度。

斯图尔特认为效用比效率更加重要。

想要得到提高的管理者们应当既复核他们的效用也复核他们的效率。效用是做正确的事。效率是最经济地利用资源。效用比效率更为重要，因为人必须要加入正确的行业。在此以后，工作是否有效率才有意义。

有效和成功的管理者们

通过一个对真正的管理者所做的事情的研究，卢瑟斯试图区分有效的和成功的管理者们。

■有效的管理者们依照绩效标准的数量和质量以及下属们的满意和拥护来定义。

■成功的管理者们依照他们在一个组织机构中的提升速度来定义。

有效的管理者们与成功的管理者们强调的重点不同，并且采取几乎相反的行为，卢瑟斯发现几乎没有人既是有效的又是成功的。对效用贡献最大的首先是交流；然后是人力资源管理；与行为网络的贡献的联系是最小的。相比而言，对许多管理者们来说，成功的最主要的因素是行为网络，而人力资源管理行为的贡献却是无关紧要的。