领导干部如何激发团队活力

第八章　领　导

学习目标

1．了解领导及领导理论。

2．理解领导及领导作用。

3．明确领导及其含义。

4．掌握领导方法和领导艺术。

5．掌握正确激励的方法。

开篇案例

坎贝尔汤姆公司的领导方式

20世纪80年代末，坎贝尔汤姆公司被利润下降、市场份额减少、领导无方所困扰。1990年，戴维·约翰逊接任首席执行官后，公司利润大幅提高，新产品不断问世，销量急剧增加。这些业绩不易取得，因为约翰逊需要出色地领导分布在全球各地的44000多名员工。约翰逊的领导方式是非正式的，他和所有员工打成一片。他定期和员工一起就餐以谈论新产品开发和工作中遇到的问题。每当员工提出一项开发新产品的建议时，约翰逊就授权员工组成一个工作团队来开发该项新产品。成功后，约翰逊会和他一起庆祝。为了让公司成为全球食品行业的领导者，约翰逊让员工把注意力集中在数字上，即利润额比竞争对手增长得更快。相应地，员工工资的增长是建立在公司利润额基础之上的。同时，员工被鼓励以公司股东的身份来工作与思考，例如，约翰逊要求300名高级主管拥有超过年薪3倍的公司股票，公司董事不拿工资，只分红利。

戴维·约翰逊是一位有效的领导者。他为公司描述了一个愿景，又通过沟通、授权激励等手段让公司员工为实现这一愿景而努力工作，并赢得了员工的合作、承诺、忠诚和尊敬。本章论述领导的概念与各种领导方法，探索领导艺术的奥秘。

第一节　领导与领导者

一、领导的本质

（一）领导的含义

汉语中的“领导”可以作名词用，即领导者，也可以作动词用，即一种行为过程，管理学研究的领导是指后者。管理学界对“领导”下过许多定义，它们各有长处和特点。美国管理学家孔茨、奥唐奈和韦里奇给领导下的定义更具代表性。他们认为，领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。在这个定义中有三个要点：

（1）它揭示了领导的本质，即影响力。正是靠着影响力，领导者在组织或群体中实施领导行为；靠着影响力，领导者把组织或群体中的人吸引到他的周围来；靠着影响力，领导者获取组织或群体成员的信任；也正是靠着影响力，组织或群体中的成员心甘情愿地追随领导者。因此，拥有影响力的人才称得上是一位真正的领导者。

（2）这个定义明确指出了领导是一个过程，是对人们施加影响的过程；同时又提出，领导不只是一种过程，亦是一种艺术。领导者面临千变万化的组织或群体的内外环境，特别是面对着各种各样的人。他们的身份不同，有着各种不同的教育、文化和经历背景，他们进入组织或群体的目的和需要各不相同，而且人们的需要、目的等都处在动态的变化之中。因此，对人的领导与其说是一种过程，不如说是一种艺术。越是高层次的领导行为，因其面对因素的复杂性和不确定性越大，其艺术的成分就越多。

（3）这个定义指出了领导的目的。领导是一项目的性非常强的行为，它的目的在于使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。使人们情愿地而非无奈地、热情地而非勉强地为组织或群体的目标而努力，这体现了领导工作的水平，也是领导者追求的目标。

在领导工作中，领导者是领导行为的主体，但千万不要把领导者与被领导者对立起来，实际上领导者与被领导者都是以对方的存在而存在的。在领导行为过程中，领导者当然要对被领导者施加影响，但此时被领导者也同样对领导者施加影响。因此，领导并不仅仅是单向的，即由领导者对被领导者发生影响。实际上，领导是一种双向的动态过程，即除了领导者通过指导、激励等影响被领导者，被领导也给领导者以信息来修正领导者的现在和未来的行动。人们的能力、感受与心态是不断演变的、领导者与被领导者的关系也必须不断修正，行动必须持续调节，因此领导是一种动态的过程。

（二）领导职能与作用

领导的职能归结起来主要是处理以下三方面的关系：

（1）处理与人的关系。领导工作首先是做人的工作。在工商企业的所有资源中，第一位是人力资源，管理是以人为本的管人，是通过一系列的措施了解、掌握人的需要。从而有目的地引导、指挥和协调人的行为，千方百计地通过提高员工的满意度来调动人的积极性。可见领导与激励有着密切的关系。领导在处理与人的关系中，一项非常重要的工作是识人和用人，即发现人的长处。世间没有完人，每个人均有长处和短处，识人、用人的关键在于发现人的长处，敢于、善于用人的长处。

（2）处理与事的关系。作为一个组织或群体，均有一定的存在目的，为实现目的要进行大量的工作。领导的一个职能就是处理这些事务，特别表现在制定各种决策，进行现场指挥，使各项工作有条不紊地进行。

（3）处理与时间的关系。一方面，领导需合理安排个人和组织的时间，有计划、有条理地根据轻重缓急原则安排组织的各项活动，从而充分有效地利用时间，达到组织目标；另一方面，领导是面向未来的工作，需要预测未来，走在时间的前面，真正做到把握时机，使组织持续发展。

领导的作用主要体现在以下两个方面：

（1）实现组织目标和在满足组织需要的同时尽可能地满足组织成员的需要。没有领导，组织无法实现目标。领导者从组织全局角度考虑，实施领导行为以有效地实现组织目标，但在这一过程中，若不能满足组织成员的需要，组织成员就不可能追随无法满足自己需要的领导者，没有追随就没有影响力，没有影响力就无法实施领导，也就无法引导组织向目标前进。

（2）如果领导者只是一味地满足组织成员的需要，而置组织目标于脑后，就会迷失前进的方向；组织目标就无法实现，最终组织成员的需要也就无法真正得到满足。实践证明，组织目标与个人目标常常是不一致的，因此，领导者必须运用智慧、运用领导艺术，将组织成员的目标融入到组织目标中，创造出组织的共同意愿，只有这样才能真正做到在实现组织目标的同时，最大限度地满足组织成员的需要。

二、领导者与管理者

领导是管理的一个职能，组织中的领导行为仍然属于管理活动的范畴。虽然领导与管理密切相关，但它们之间的功能和作用是有明显区别的，从一般意义上来说，管理的范围要大一些，而领导的范围相对要小一些。领导在组织中的作用表现在为组织的活动指明方向、设置目标、创造态势、开拓局面等方面，管理则是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转等活动。从层次上来说，领导体现出的是管理过程的战略性，因而也就具有较强的综合性；从整个管理过程来看，如果我们把管理过程划分为计划、执行和控制三个主要的阶段，领导活动处在不同阶段之中，集中起来就表现为独立的职能，即为了实现组织目标，使计划得以实施，使建立起来的组织能够有效运转，组织和配备人员，并对各个过程的结果进行监督检查。领导与管理的区别见表8－1。

表8－1　管理与领导的区别

续表

为了达到有效管理的目的，一个组织不仅需要有管理的功能，也需要有领导的功能。可以说，管理的主要功能是解决组织运行的效率，而领导的主要功能是解决组织活动的效果。效率涉及活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。有效的领导不仅能使活动达到目标，而且要尽可能使达到目标的过程更有效率。管理者的作用在于通过管理在组织中建立良好的秩序。领导者的作用在于引导组织不断创新和改革。两者有效的配合才能确保组织的有效运行和长期发展。管理需要由领导者来领导有序的改革，领导的思想和战略则需要有管理方面的有效实施和配合才能完成。两者的密切配合是保证一个组织取得良好绩效的必不可少的条件。

三、领导与权力

领导是一个个人向组织的其他成员施加影响的过程。在正式组织中，领导者是以担任某一职位的职务、享受相应权力和承担相应责任，以及以自己的威望来引导和影响别人来完成组织目标的。领导不仅意味着使下属和组织的其他成员乐意去工作，而且还意味着使他们以持续的热诚和自信去工作。领导工作的构成要素主要由以下四个部分组成：

（一）权力

作为管理活动的一个重要职能，领导起源于权力。不管什么领导，都涉及对权力的运用问题。领导者的权力也并不完全取决于职位的高低。权力可以看做引导或影响他人行为或信仰的能力或控制力。权力主要来自两个方面：

一是来自于职位的权力。这种权力是由上级和组织所赋予的，并由法律、制度明文规定的，属于正式的权力。这样的权力随职务的变动而变动。有职位者就有这种权力，无职位者就无正式权力。正式权力的基本内容，包括对组织活动的决定权、指挥权和对组织成员的奖惩权。组织成员往往出于压力和习惯不得不服从这种权力。

二是来自于领导者个人的权力。这种权利是由领导者在组织中的职位产生的，而且由领导者自身的某些特殊条件才具有的。例如，领导者具有高尚的品德、丰富的经验、卓越的工作能力、良好的人际关系；善于体贴关心他人，令人感到可亲、可信、可敬；不仅能完成组织目标，而且善于创造一个激励人的工作环境，以满足组织成员的需要等。这种权力随职位的消失而消失，其产生的影响是组织成员发自内心的、长时期的敬重与服从。从权力的构成基础来看，权力可以分为以下五类：

（1）强制权。强制权也就是惩罚权。强制权是建立在其他成员认识到违背上司的行动、态度或指示的结果只能是受到惩罚的基础上的，因此强制权来自下级的恐惧感，即下属意识到不服从上司的意愿会招致惩罚。

（2）奖励权。奖励权是惩罚权的相对物。奖励权建立在组织成员意识到下属服从上司的意愿会带来积极的奖励的基础之上。这些奖励可以是金钱方面的，如提高报酬，也可以是非金钱方面的，如因工作做得好而受到表扬。奖励权来自下属追求满足的欲望，即下属人员感到领导者有能力奖赏他，使他产生愉快感或满足他的某些需求。

（3）法定权。法定权也即合法权。这种权力来自上司在组织机构里的地位。这是由组织中等级制度所规定的正式权力。这种权力是被组织、法律、传统习惯甚至常识所认可的，它通常因职位而产生，这种职位是人们所接受的合法地位。例如，公司经理比副经理有更多的法定权力，部门经理比下属单位的领导者有更多的法定权力。

（4）个人影响权。个人影响权也即模范权。这种权力主要来自个人的魅力，是建立在下属对领导的认可和信任的基础之上的。领导者由于具有一种或更多的个人好品质而受到敬佩，下属人员认可和相信领导者具有他敬佩的智慧和品质，从而愿意模仿和追随。拥有个人影响权的人能激起人们的忠诚和极大的热忱，一些体坛、文艺界的超级明星及一些著名的政治领袖，都具有这种能力，他们能影响许多人的行为。

（5）专长权。具有这种权力的领导者是具有某些专门知识特殊技能或知识的人。具有一种或多种这种能力的领导者会赢得同事和下属的尊敬和服从。这种权力来自下属人员对具有这种权力的领导的尊敬和崇拜。

强制权、奖励权、法定权是由个人在组织机构中的职位所决定的，都来源于行政的力量；专长权和影响权则取决于个人的知识和品德。有效的领导不仅要依靠行政的权力，还必须具有专长权和影响权，这样才会使被领导者心悦诚服。

领导者必须正确地运用组织赋予的权力，才能进行有效的领导。为了正确运用权力，必须注意以下三个问题：

（1）慎重用权。作为企业某个部门的主管，领导者有着相当的人事、财务等管理权力。少数领导者头脑不够清醒，以为有了权就有了一切，往往自觉或不自觉地炫耀手中的权力，试图以此树立自己的权威。这样做的结果，通常只能招致同事的反感和群众的厌恶，损害自己的形象，降低自己的威信。所以成熟的领导者必须十分珍惜国家和人民赋予自己的权力，十分珍惜自己多年辛勤工作在群众中形成的权威，绝不可滥用权力。但是在确实需要使用权力时，领导者又要当机立断、雷厉风行地使用权力来维护国家和人民的利益，而不应为了维护个人的私利而患得患失、谨小慎微、优柔寡断、坐失良机，使国家和人民的利益遭受损失。

（2）公正用权。领导者运用权力的最重要原则是公正廉明。领导者必须用自己的实际行动使部下相信，在他运用权力时一定能做到不分亲疏、不徇私情、不谋私利。只有如此，才能服众。一个领导者在其所办的一百件事中，如果有一件事由于考虑顶头上司、老领导、老同学、老同乡、老朋友、老部下以及自己、亲属、子女的利害得失，未能秉公处理，就会在群众中造成不良影响，甚至丧失个人威信。在这种情况下，他的行政权力虽然未变，但其实际的指挥、协调和激励作用都大大削弱了，随之而来的是牢骚怪话、扯皮推诿、组织涣散、营私舞弊等现象在组织中蔓延。所以，领导者必须充分认识公正用权的重要性。

（3）例外处理。规章制度是组织成员应当共同遵守的行为准则。领导者必须维护规章制度的严肃性，但也有权进行例外处理。例外处理不是为了破坏规章制度，而正是为了使规章制度更加合理，更能得到职工的拥护和执行。但是进行例外处理必须有充分的、正当的理由，必须光明正大，并有助于树立正气、强化职工的“期望行为”。通过实施例外处理，使职工知道领导者是通情达理的，同时又要使职工对领导者期望自己表现出何种行为产生明确的认识。

（二）激励

由于人们总是愿意追随那些认为能够帮助他们实现个人目标的人，因此领导者越有能力去了解其部属在不同时间和不同情况下的激励因素和方式，发现和设计出能够满足组织成员需要的方法并加以实施，就越有可能成为有效的领导者。

（三）鼓舞

鼓舞就是激发下属和组织成员竭尽全力地工作，为实现组织目标做出贡献。激励主要是以下属和组织成员的需要和满足为中心的，而鼓舞力量则来自领导者。领导者以他所具有的某种魅力和吸引力，引发出下属和组织成员的忠诚、热忱和献身精神。这些都不是由部属自己的需要得到了满足所产生的，而是下属和组织成员对他们所信任的领导者的利他主义的支持。

（四）领导作风和组织气氛的营造

不同的领导作风和组织气氛在很大程度上影响一个领导者能否成为有效的领导者。有效的领导者的首要任务就是设计和维持一个能够有助于下属取得工作业绩的工作环境。

四、领导者的素质

领导者的素质有广义和狭义之分。狭义的素质通常是指对领导者心理和生理特征的评价，如身高、天赋、智商以及气质等遗传性因素；广义的素质则包括对领导者德、智、体方面的综合评估。

领导者究竟应该具有什么样的素质，这些素质是来自先天还是后天形成的，与组织所处的环境有无关系，历来就是管理学者争论和研究的重点。虽然领导素质理论的研究结果并没有最终给出关于领导者素质的一般结论，但是，一般认为，作为一个领导者，其政治素质、业务素质、业务技能和身体素质必须符合一些基本的条件。

（一）政治素质

政治素质主要包括思想观念、价值体系、政策水平、职业道德、工作作风等方面的要求，具体表现在以下几方面：

（1）正确的世界观、价值观与人生观。社会主义市场经济中的企业领导者，必须坚持四项基本原则，认真执行党和国家的各项方针政策，遵守国家的法规法令，正确处理国家、企业和职工三者的关系。

（2）现代化的管理思想。建设现代化的企业，必须以现代科学理论为指导，树立一系列全新的观念，主要有系统观念、战略观念、信息观念、时间观念、人才观念、竞争观念、质量观念、创新观念、法制观念、效益观念等。

（3）强烈的事业心、高度的责任感、正直的品质和民主的作风。

（4）实事求是、勇于创新。

（二）业务素质

领导者应具有管理现代化企业的知识和技能。领导者应掌握的业务知识包括：

（1）应懂得马克思主义政治经济学的基本原理，掌握社会主义市场经济的基本理论。

（2）应懂得组织管理的基本原理、方法和各项专业管理的基本知识。

（3）应懂得思想工作、心理学、人才学、行为科学、社会学等方面的知识，以便做好政治思想工作，激发职工士气，协调好人与人之间的关系，充分调动人的积极性。

（三）业务技能

领导者不仅应具有一定的业务知识，还要有较高的业务技能。业务技能主要表现为：

（1）较强的分析、判断和概括能力。

（2）决策能力。

（3）组织、指挥和控制能力。

（4）沟通、协调组织内外各种关系的能力。

（5）不断探索和创新的能力。

（6）知人善任的能力。

（四）身体素质

领导者的指挥、协调、组织活动，一般需要足够的心智，而且要消耗大量体力，因此，必须有强健的体魄、充沛的精力。

应当指出的是，有关领导者素质的研究只是在实证基础上所作出的一种理论上的抽象和概括。事实上完全具备上述条件的领导者并不多见。尽管如此，对领导者素质的研究还是为我们选择领导者提供了标准，也为领导者教育和培训奠定了基础。

五、领导的作用

领导活动对组织绩效具有决定性影响，具体体现在指挥、激励、协调、沟通四个方面。

（1）指挥作用。有人将领导比作乐队指挥。一个乐队指挥的作用是通过演奏家的共同努力形成一种和谐的声调和正确的节奏。在组织的集体活动中，需要头脑清醒、胸怀全局、高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者，帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径。领导就是引导、指挥、指导和先导，领导者应该帮助组织成员最大限度地实现组织的目标。领导者不是在群体的后面去推动群体中的人们，而是站在群体的前列，促使人们前进并鼓舞人们去实现目标。

（2）激励作用。组织是由具有不同需求、欲望和态度的个人所组成，因而组织成员的个人目标与组织目标不可能完全一致。领导的目的就是把组织目标与个人目标结合起来，引导组织成员满腔热情地为实现组织目标做出贡献。领导者为了使组织内的所有人都最大限度地发挥其才智，实现组织的既定目标，就必须关心下属，激励和鼓舞下属的斗志，发掘、充实和加强人们积极进取的动力。

（3）协调作用。在组织实现其既定目标的过程中，人与人之间、部门与部门之间发生各种矛盾冲突及在行动上出现偏离目标的情况是不可避免的。因此，领导者的任务之一就是协调各方面的关系和活动，保证各个方面都朝着既定的目标前进。

（4）沟通作用。领导者是组织的各级首脑和联络者，在信息传递方面发挥着重要作用，是信息的传播者、监听者、发言人和谈判者，在管理的各层次中起到上情下达、下情上达的作用，以保证管理决策和管理活动顺利进行。

第二节　领导理论与领导方式

一、领导理论

领导理论是研究领导本质及其行为规律的科学，是研究领导行为有效性的理论。试图发现具有什么品质或行为习惯的人能成为领导者。西方领导理论的研究主要集中于领导行为模式。领导理论的发展大致经历了三个阶段：

（一）性格理论阶段

从20世纪初到20世纪30年代。这一阶段的领导理论研究，侧重于研究领导人的性格、素质方面的特征。认为领导效果取决于领导者的个人品质。心理学家们从人的个性心理特征出发，试图通过观察、调查等方法，找出领导人同被领导人在心理特征方面的区别。其主要目的是企图制定出一种有效领导者的标准，以此作为选拔领导人和预测其领导有效性的依据。他们的研究主要集中在三个方面：①身体特征。如身高、外形、健康状况、仪容仪表等。②个性特征。这是领导者自身的特点，如领导人的魄力、自信心和感觉力等。③才智特征。如领导人的思考力、判断力、口才和睿智程度等。

（二）行为理论阶段

从20世纪40年代到60年代。这一阶段的研究从领导者的风格和领导起的作用入手，把领导者的行为划分为不同的领导类型，分析其行为特点，并对优缺点进行比较。实际上，这一阶段的研究，是从研究领导者应具备的素质、特性，转向研究领导者的领导方式、领导作用和领导方法。认为领导效果取决于领导风格和下属特性两个因素。

（三）权变理论阶段

从20世纪70年代迄今。20世纪60年代末到70年代初，以菲德尔领导理论的提出为标志，产生了权变领导理论，这是一种对领导理论的动态研究。权变领导理论的主要特点是：认为一种领导行为的效果好不好，不仅取决于领导者本人的能力，而且还取决于许多客观因素，如被领导者的特点、所处的环境等。领导效果是一个多因素的函数。它是诸多因素起作用并且相互影响的过程。这一观点可用下述公式来表示：

领导＝F（领导者、被领导者、环境）

因此，没有一种“最好”的领导行为。一切要以时间、地点、条件为转移。例如，专制式的领导方式在一定条件下也可能是一种好的、有效的方式。当企业里组织设备事故紧急抢修时，这种命令式的指挥就是完全必要的。因此领导者的任务，就是针对不同的环境和客体，运用各种领导方式，以便“一把钥匙开一把锁”，而运用各种领导方式的关键，在于不断提高领导者对局势的把脉和判断能力，有效地判定所面临的客观情况，不断提高其掌控能力。

较有影响的领导理论有以下几种：

1．领导行为连续统一体理论

该理论是由坦南鲍姆和施密特提出的。这一理论认为，领导方式是一个连续变量，从“独裁式”的领导方式到极度民主化的“放任式”领导方式之间存在着多种领导方式，它随领导者或主管人员授予下属的自主权的程度不同而各异。不能抽象地讲某一种领导方式好，而另一种不好。所谓的好与不好，取决于各种客观的因素，取决于领导者、被领导者和情境。

七种有代表性的领导模式是：

（1）领导者作决定并命令执行。这是最集权的模式。领导发现一个问题后，考虑了各种可供选择的解决办法并从中选定一个，决定后就径直向下属宣布，要求执行。这里，不给下级任何参与决策的机会。生活中还有一种表现是，无论大事小事，领导事事关心、事事参与、事事都做决策。即使是下属发现和提出的问题，最终也是领导做决定。其实领导对问题的具体细节未必十分清楚，却主观相信自己的决断力，一定程度上暴露了对下属的不信任。

（2）领导者做工作使下级接受决定。这种模式同前一种相似，由领导做出决策并向下级宣布。但增加了一个步骤：在宣布时先说服下级来接受这个决策。这样做，表明领导认识到下级中可能有反对意见，因而企图通过阐明这种决策的必要性（包括将给下级带来利益）以消除反对意见。

（3）领导者提出计划，但征求意见。领导做出决策并期望下级接受这个决策，但他向下级提供一个有关他的想法和意图的详细说明，并征求大家对计划的意见。这样，既可以使下级更好地了解他的意图和计划，也可以更深入探讨这一决策的意义和影响。当然，生活中也有领导把这种方式变成了形式主义的东西，走走过程，基本不会真正接受与会人员的真实意见：同时，对一个沟通路径不畅的组织来说，这种征求意见，不会有任何作用。

（4）领导者提出初步的决策方案，同下级交换意见。在这种模式中，允许下级对决策发挥某些影响：领导先提出一个初步的计划，然后同下级交换意见，并在最后确定计划时考虑到下级提出的意见和建议，但领导仍保留着对问题的决定权。他可以按下级的意见修改计划，也可以不接受这些建议和意见。

（5）领导者提出问题，征求意见，然后做出决定。这种模式同前几种不同之处在于，前几种都是领导者先提出自己的解决办法，然后再去征求下级的意见。这一种则是先提出需要解决的问题，然后听取下级关于解决这一问题的意见和办法。最后，才由领导做出决策。这样做的目的是更充分地吸收下级人员的知识和经验。

（6）领导者规定界限，请小组作决定。在这种模式中，领导先解释清楚需要解决的问题，并对要做出的决策规定必要的界限，然后把决策权交给下级全体人员。例如，要对某项设备进行技术改造，为此领导提出这一课题，并规定了这一项目应达到的目标、实现项目的资金限额和完工日期以及应遵守的原则等。然后授权某一科室或某个车间去做出具体的决定。

（7）领导者允许下级在上级规定的界限内行使职权。这是给下级最多自由和民主的模式。问题的提出和决策，都由下级自主决定，唯一界限是要遵守上级的有关原则规定。在这个决策的过程中，领导也可能参与，但这时他是作为组织成员平等参与的，同其他组织成员享有同样的权力。

在上述各种模式中，不能抽象地说哪种模式最好，而应根据具体情况考虑下述因素：

（1）领导者本人的因素。一名领导的行为受到其经历、思想、知识、经验、个性等因素的影响。这些因素主要有：

①管理思想，它是指领导者对管理的认识和思考状况。一定程度上，它是对管理者管理核心能力的界定，作为管理者一定要懂管理，既要有管理知识，还要有管理理念。它决定了一个领导者的管理风格。

②对下级的信任程度，特别是对下级的经验和能力的信任程度，将影响他对领导模式的选择。越不信任下属的领导，其集权的概率就越大。当然这可能有两种集权的形式：一种是主观集权，这是管理者本人的个性特质决定的；另一种是客观集权，这是由下级的能力决定的。

③本人习惯采用的领导方式。这与本人的个性特质及对领导职能的自觉解读有关。

④面对风险的安全感。领导者若减少对决策的控制，不安全感就会增加。显然，这将影响他的领导方式。

（2）员工方面的因素。员工方面的因素主要有：

①员工参与管理的愿望和需求。有的员工在这方面要求强烈，有的则不感兴趣。这与员工的社会性有关。

②是否具备解决问题所必需的知识经验。这与员工的综合素质有关。

③对组织目标的理解和认识程度。这与员工的知识层次有关。

④员工是否准备承担决策的责任，这与员工的社会责任意识有关。

（3）环境方面的因素。环境方面的因素主要有：

①组织的类型。如规模的大小。一般来说，小规模组织集权多些，而大规模组织则分权多些。又如，组织在地域上的分布，如跨地域经营的企业放权则要多些。

②问题的复杂程度。简单问题的决策和实施涉及的部门较少，所需的专业知识和各种信息也少，适合于民主型领导方式；复杂问题的决策和实施涉及的部门多，结果影响大，责任重，所需专业知识和各种内部与外部信息多，适合专制领导方式。

③紧迫性。有些问题，如企业的发展方向和战略等可以从长计议，较易组织职工参与。有些问题则较紧迫，往往需要企业经理当机立断、随机处置，因此可能采取领导者个人拍板的方式。

2．管理系统理论

这是美国心理学家利克特与阿吉斯提出的以人际关系为中心的领导方式理论。他们为论证员工参与管理的重要性，把领导方式分为四类：

（1）专权命令（专制权威）式。即领导人极为专制，对下属缺乏信任，主要用恐吓和惩罚来激励下属，惯于由上而下地下达命令、传递信息，决策权高度集中。

（2）温和命令（开明权威）式。即领导者允许下属反映意见和提出要求，对下属有一定的信任和信心，允许下属有一定的决策权但严加控制。

（3）协商式。领导者对下属有较高的信任度。以允许下属参与管理的方式激励他们；注意倾听下属意见，重大决策由领导者裁决，具体事项则由下属安排或协商解决。

（4）参与式。即主管领导对下属完全依赖，凡事听取下属意见并酌情采用；鼓励下属参与组织目标的制定和评价工作；鼓励下属就其职责范围内的事项作出决定或共同作出决定。

在这四种类型的领导方式中，参与式是效率较高的一种领导方式。因为，对人有四种激励形式：经济激励、自我激励、安全激励和创造激励。而参与型领导方式正是按照满足这四种激励的需要而建立起来的领导方式。利克特指出，一个企业的领导者，在管理中如果以职工为中心，即较多地关心职工的需要和愿望等，则该企业的生产效率就高；如果以工作为中心，则该企业的生产效率就低。企业的领导者同企业职工接触较多，该企业生产效率就高；反之，生产效率就较低。一个企业的领导方式越民主、合理，职工参与程度越高，生产效率就越高；反之，生产效率就越低。可见，企业领导者的领导方式对生产效率的高低有着极为重要的影响，即领导的效果归因于领导与被领导者之间的“相互支持”。

3．管理方格理论

该理论由布莱克和莫顿提出，主要用于区别各种领导形态。该理论用两种因素的不同程度组合来表示领导者的行为。两种因素程度既对生产的关心度和对人的关心度，将这两种因素用二维坐标表示，就形成图8－1所示的管理方格图。

图8－1　管理方格图

该图横轴表示对生产成果的关心程度，纵轴表示对人的关心程度。任何领导者的领导形式都可用图中相应的方格来表示，其中五种领导方式最具代表性：

（1）1－1型：贫乏式领导。这和领导方式对生产和人的关心度都很小，领导仅仅扮演一个“信使”的角色，即把上级的信息（指示、命令、要求等）单纯地传达给下级。

（2）9－1型：任务式领导。这种领导方式对生产和工作的完成情况很关心，抓得很紧；但是很少注意下属的士气、情绪和发展状况。即通常讲的对下级干部只使用不关心、不培养；只抓思想。

（3）1－9型：逍遥式领导：又称乡村俱乐部式的领导。这种领导方式只注重去创造一种良好的人际关系环境，让组织中的每一个人都感到轻松、友好并且快乐，但是很少去关心其工作和任务的完成情况及存在的问题。

（4）5－5型：中间路线式领导。这类领导方式对人和生产都有中等程度的关心，其目的是追求正常的生产（业务工作）效率和说得过去的士气。

（5）9－9型：协作式领导。这类领导方式无论对于人员还是生产（业务工作）都表现出最大可能的献身精神，通过协调、综合等活动来提高生产和士气。布莱克和莫顿认为，只有这类领导才是真正的“集体的主管者”，他们能够把企业的生产需要同个人的需要紧密地结合起来。

管理方格是一种区别管理形态并将其分类的有效工具。但它并没有告诉我们为什么一个管理者会落在方格的这个区域或那个区域。布莱克·莫顿也承认，要知道这些必须追究其基本的原因。如领导者和追随者的人格，管理者的能力及其所受的训，企业环境，以及其他影响领导者和追随者行为的情境因素等。

4．权变理论

随着人们对“伟人论”和品质论等问题的研究，人们发现领导与其所处的环境有关。权变理论亦称随机制宜理论，强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。影响较大的权变理论有下述三种：

（1）菲德勒的随机制宜领导理论。菲德勒认为对领导效果起重要影响作用的环境因素有三条：

1）上下级关系。即领导者同组织成员的相互关系。一个组织的成员对其领导者的信任、喜爱或愿意追随的程度越高，则领导者的权力和影响力就越大。研究表明，这是最重要的因素。

2）任务结构。即工作任务的明确程度。任务结构的明确程度越高，则领导者的影响力就越大。例如，如果实行目标管理，对下级的工作有明确的要求和规定，则领导者的影响力就大。

3）职位权力。即领导职位赋予领导者权力的大小，或者说他具有的法定权有多大。例如，如果一个基层的工长被赋予雇用或开除工人的权力，那么从某种意义上就可以说他在那个组织中享有比企业董事长更大的职位权力，因为董事长一般并不能直接来雇用或开除一个工人。

以上三种因素不同的结合方式形成不同特点的领导环境，如图8－2所示。不同的环境适宜于不同风格的领导者。

菲德勒认为，不能武断地说哪个领导是好的或哪个是不好的。只能说某种风格的领导者在其适合的、特定的环境下才能发挥作用，才能有效。因而，菲德勒提出通过改造领导环境来适应不同风格的领导的观点。

（2）赫塞—布兰查德的情境领导理论。该理论认为，领导的成功取决于下属的成熟程度以及由此而确定的领导风格。下属成熟度包括个体与心理成熟度。前者包括个人的知识和技能，即工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验去完成其工作任务。后者指一个人做某事的意愿和动机，心理成熟度高的个体主要靠内部动机的激励。

情境领导模型将领导风格分为四类：

1）高工作——低关系：领导者关心下属做什么、怎么做以及何时做。

2）高工作——高关系：领导者既提供指导性行为又提供支持性行为。

3）低工作——高关系：领导者与下属共同决策，领导者主要是提供便利条件。

图8－2　影响领导效果的三维环境图

4）低工作——低关系：领导者提供较少的指导和支持。

该理论将成熟度分为四个阶段：

1）下属既不能胜任工作也不能被信任。

2）下属虽有积极性但缺乏足够的技能。

3）下属有能力却不愿干领导希望他干的工作。

4）下属既有能力又愿接受工作安排。

情境领导理论认为，随着下属成熟度的提高，领导者可不断减少对其下属活动的控制，不断减少关系行为。在成熟度第一阶段，下属需要得到明确具体的指导；在第二阶段，领导者需采取高任务——高关系行为，高任务能弥补下属能力的欠缺，高关系则试图使下属领会领导者的意图；第三阶段可采用支持性、非指导性的参与式领导风格；第四阶段领导者可享“清闲”，因为下属既愿意又有能力担负责任。该理论可由图8－3来表示。

（3）不成熟—成熟理论。该理论由美国哈佛大学著名学者克利斯·阿吉利斯提出，在探索领导方式对个人行为及其在工作环境中成长的影响这一问题中，克利斯·阿吉利斯认为，一个人由不成熟转变为成熟需要一个过程，这个过程会使人依次发生七个方面的变化。如表8－2所示。

图8－3　情境领导模型示意图

表8－2　不成熟—成熟过程表

上述变化过程是持续的，大多数正常人随着年龄的增长都有日益成熟的倾向，能够达到完全成熟的只是极少数人。阿吉利斯还发现，领导的方式会影响人的成熟过程。例如，让职工长期从事简单的重复性工作会造成依赖心理，从而阻碍其向成熟发展。

要促进人从不成熟逐渐成熟，领导者应当对不同成熟度的人进行不同的分类指导与领导。对成熟度较低的人适当采用传统领导方式，给予成熟度较高的人在工作中成长和成熟的机会。这可以为领导者采取何种领导方式最有效提供一个较有启发性的参考。

二、领导方式

领导方式指领导者与被领导者之间发生影响和作用的方式。研究领导者采取何种方式进行领导活动，以何种方式对下属施加影响，以及该方式对达成领导目标的有效性，是进行有效领导的重要课题。按照不同的标准可对领导类型做不同的划分。

（一）按权力控制程度，可分为集权型领导、分权型领导和均权型领导

1．集权型领导

工作任务、方针、政策及方法，都由领导者决定，然后布置给下属执行。这种类型的领导偏重于运用权力推行工作而不注意向下属宣传组织的目标，因而有时会发生抑制下属的积极性、创造性、责任感的副作用。

2．分权型领导

领导者只决定目标、政策、任务的方向。对下属在完成任务各个阶段上的日常活动不加干预。领导者只问效果，不问过程与细节。这种领导方式被称做“效果管理”。使用这种领导方式有利于下属积极性和创造性的发挥。

3．均权型领导

领导者与工作人员的职责权限划分明确。工作人员在职权范围内有自主权。这种领导方式主张分工负责、分层负责，以提高工作效率，更好地达成目标。

（二）按领导重心所向，可分为以事为中心的领导、以人为中心的领导、人事并重式的领导

1．以事为中心的领导

这种领导是以工作为中心，强调工作效率，以最经济的手段取得最大工作成果。以工作的数量与质量及达成目标的程度作为评价成绩的指标。使用这种领导方式工作抓得紧，但对下属关心不够，感情不深。

2．以人为中心的领导

这种方式的领导者认为，只有下属愉快地工作，才会产生最高的效率和最好的效果。因此，领导者尊重下属的人格，不滥施惩罚，注重积极的鼓励和奖赏，注意发挥下属的主动性和积极性，注意改善工作环境，注意给予下属合理的物质待遇，从而保持其身心健康和精神愉快。

3．人事并重式的领导

这种领导者认为，既要重视人，也要重视工作，两者不可偏废。既要充分发挥主观能动性，也要改善工作的客观条件，使下属既有饱满的工作热情，又有主动负责的精神。领导者对工作要求严格，必须按时保质保量地完成计划，创造出最佳成果。

（三）按领导者的态度，可分为体谅型领导、严厉型领导

1．体谅型领导

领导者对下属十分体谅，关心其生活，注意建立互相依赖、互相支持的友谊，注意赞赏部属的工作成绩，提高其工作水平。

2．严厉型领导

领导者对下属十分严厉，重组织、轻个人，要求下属牺牲个人利益服从组织利益，强调每个人的责任，执行严格的纪律，重视监督和考核。

（四）按决策权力大小，可分为专断型领导、民主型领导、自由型领导

1．专断型领导

领导者把决策权集于一人手中，以权力推行工作。在决策错误或客观条件变化、贯彻执行发生困难时，只是按领导者的好恶作决定。

2．民主型领导

领导者同下属互相尊重，彼此信任：领导者通过交谈、会议等方式同下属交流思想，商讨决策，注意按职授权，培养下属主人翁的思想。奖惩有客观标准，不以个人好恶行事。

3．自由型领导

领导者有意分散领导权，给下属以极大的自由度，只是检查工作成果，不主动作指导，除非下属要求。

第三节　领导艺术

领导既是一门科学，又是一种艺术：领导就是领导者在行使领导职能时，运用自己的智慧和经验，在领导活动中所表现出来的工作技能或技巧。在领导工作中，领导者除运用科学的领导方法以外，还需运用领导艺术，以充分发挥领导效能。

一、领导艺术的特征

1．经验性

领导艺术来自领导者长期积累的知识、阅历和经验，是经验的总结和提炼，而且常常带有一定的感情色彩，具有吸引人、感染人的魅力。对于那些较为稳定并被实践反复证明了的经验，又可以总结提高，从而上升为科学。

2．灵活性

领导艺术表现为领导者思考和处理随机事件时，针对实际情况，做出反应的一种应变能力和技巧：现代领导工作纷繁复杂、因素众多、形式多变、随机性强，多数情况下，没有现成的模式可循。领导艺术的运用，都是因事、因地制宜。

3．多样性

由领导者的素质和个人特点决定，不同的领导者在处理同类问题时，往往会表现出迥然不同的风格：即使同一领导者在处理类似问题时，也因条件的不同而有不同的解决办法。领导艺术是一种丰富多彩、生动活泼的行事技巧。

4．创造性

领导艺术构思独特，风格各异。凝聚着领导者的智慧、才华和生机勃勃的创造力。领导者实施领导艺术的过程，是一个不断开拓和不断创造的过程。

5．技巧性

领导艺术表现为领导者巧妙、和谐地处理或解决问题的能力。领导者运用领导艺术水平的高低，一个很重要的方面是要看他运用技巧的娴熟程度。

6．实践性

领导艺术来自实践，其丰富的内涵保留在实践中，往往处于“只可身教，不可言传”的潜在状态。领导艺术的获取来源于领导实践，必然又要回到领导实践之中。

领导艺术内容繁多，概括起来，可分为三个方面：待人的艺术、办事的艺术和管理时间的艺术。

二、待人的艺术

领导者为了有效地行使领导职能，对组织成员施加影响，必须首先讲究待人的艺术。其中有关用人和授权等问题，已在相关章中进行了讨论，这里集中讲几点。

1．待人要公正、坦诚

领导者对组织的所有成员都力求做到以诚相见、公正待人。唐太宗李世民曾说过“王者至公无私，故能服天下之心”。这对现代组织的领导者也很重要，因为能否公正待人、对员工的积极性有很大的影响：领导者在用人上要任人唯贤、一心为公，而不能任人唯亲或论资排辈。在奖惩上，要严明规章制度，赏罚分明。

2．以身作则，为人表率

领导者应以身作则，言行一致，在工作中起模范带头作用。“桃李不言，下自成蹊”，这是司马迁在《史记》中对汉代名将李广优秀品质的高度评价。李广爱兵如子，薄财仗义，虽口才笨拙，但他以自己的行为号令三军，受到了官兵的尊敬和爱戴。孔子也说：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”为人楷模的领导者，其行为会成为一种无声的命令，身教重于言教。

3．严于律己，宽以待人

领导者对自己应高标准、严要求，对下属则要容人之短、宽宏大量。孔子说：“躬自厚而薄责于人。”这同上述以身作则是相联系的。作为领导者，不仅要同员工同甘苦，而且要吃苦在前，享乐在后，“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”；即使对下属授权，在下属犯过失时，也应引咎自责，承担责任，并积极协助纠正过失。

4．兼听则明，偏信则暗

领导者要广泛听取群众的意见，且不可偏听偏信，带片面性；对于组织重大问题的决策，尤其应采用民主的方式，广纳意见，以减少决策的失误。德鲁克对此颇有研究。前已提及，他认为一项有效的决策必来自“议论纷纷”，而不是来自“众口一词”，他还特别强调要重视和运用反面的意见。

5．和为贵，团结就是力量

领导者一定要维护组织内部的团结，反对分裂，才能调动一切积极因素，并且化消极因素为积极因素，去争取胜利。孟子说：“天时不如地利，地利不如人和。”一个组织的领导者工作成效如何，取决于该组织成员是否团结，团结就是力量，有力量才有成效。组织内部出现矛盾和冲突是常见的，领导者必须具备化解矛盾的能力，运用调停纠纷和处理冲突的技巧，协调各方在认识和利益上的矛盾，以实现组织的团结。

6．尊重下属

领导者要满足下属尊重的需要。尊重他们的人格、意见、权力和劳动成果，尊重是人的基本需要之一。领导尊重下属，就会使下属感到在这样的领导下面工作，心情舒畅，产生“知遇”感，并力求以实际行动对这些尊重予以回报，上下关系必然融洽。同时，领导者对下属的尊重会唤起下属对领导的尊重和敬佩，这对于树立领导权威，保证领导工作的顺利开展有重要的作用。

7．动之以情，晓之以理

领导者在处理下属关系时，应做到因人因事而异，情理适度：由于人们的思想和行动往往是受感情影响的，为了对人们的思想和行动进行正确的引导，就应当针对每个人的不同情况和不同的问题，采取以情感人、以理服人的方式。在实际工作中，当需要消除人们的某些因素时，如果仅仅从道理上或感情上来讲，有时难以达到预期的效果。因此，领导者应进行深入细致的调查研究，有针对性地运用动之以情，晓之以理的艺术。

8．表扬有方，批评得法

表扬是调动积极性、协调上下关系的重要方法。领导者应重视表扬、善于表扬，给下属以精神上的鼓励。表扬应着眼于人的长处，不要求全：要针对人的行为，不要笼统地表扬整个人；要实事求是，恰如其分，不要随意抬高：方式灵活多样，因人而异。领导者还要正确地运用批评的方法，以制止和纠正不良的行为：批评要得法，即应本着“惩前毖后、治病救人”的方针，讲求批评的方法和技巧如选择合适的时机，区别不同的对象，采取适当的方式，运用恰当、准确、文明的语言，批评与鼓励相结合，掌握批评的程度、适可而止，做好批评后的工作等。

9．要善于做思想工作

领导者做“人”的工作，就必须做思想工作：重视思想政治工作，是我们党和国家的革命传统。各级领导都要继承这一传统，并结合新时期、新情况，善于运用民主的、疏导的、有的放矢的方法，做好思想工作。按照“教育者必先受教育”的原则，领导者素质特别是政治思想素质的提高是决定思想工作成败的关键。

三、办事的艺术

领导者的工作复杂纷繁，如不妥善处理，就会顾此失彼、事倍功半，这就要讲求办事的领导艺术。

1．抓大事，顾全局

领导者必须而且只能集中力量抓好组织的大事，对组织的最高领导者来说，应将主要精力放在组织中带战略性、全局性的关键问题上，而不可陷于日常事务。领导者的精力毕竟有限，不可能事必躬亲、面面俱到。在集中精力抓好大事的同时，还要照顾一般，搞好全局性的工作。

2．贵实干，戒空谈

领导者一定要“务实”、“求实”，讲求实干，少说多做。汉臣申公说：“为治不在多言，顾力行何如耳。”J．彼得斯等著《成功之路》一书将“贵在行动”列为美国出色企业的八项优秀品质之首。领导者应该是一位脚踏实地、埋头苦干的实干家，要清除一切形式主义、繁文缛节、文山会海等恶劣现象。

3．尽力排除干扰

领导者在日常工作中常常会受到各种意外干扰，但不能将一切干扰都看成坏事。对于有些干扰，如接受有助于树立和提高组织形象的新闻采访，应加以正视，并亲自处理。但对于另一些干扰，领导者应尽可能排除，不受影响。如不代下级处理他职权范围之内的工作，让秘书对来访者进行“过滤”，有选择地参加会议等。

4．知难而进

工作中有很多艰难险阻摆在领导者面前，但现实生活常常是“机遇与挑战并存，困难与希望同在”。这就要求领导者正确地对待困难与风险，勇于开拓，坚韧不拔，知难而进。不过，领导者要有胆有识，保持冷静的头脑和理智的决断，在战略上藐视困难，在战术上重视困难。

5．居安思危

即使组织处在顺境中，领导者也应居安思危、未雨绸缪，注意发现隐藏其中的不利因素，以便及早采取措施，防患于未然。古人说：“居安思危，思则有备，有备无患。”因此，领导者必须高瞻远瞩，从顺境中预见日后可能出现的危机，早做准备，减轻或消除危机，确保组织持续、稳定地向前发展。

6．开好会议

会议是领导者重要的工作方式。通过会议可以交流信息，集思广益，加强沟通，协调关系。但会议过多、过长也不好，因此，要讲求开会的艺术。要做好会前的准备工作，不开无明确议题或有许多议题的会议；严肃会议作风，反对迟到、私下交谈或搞其他活动：开短会、少开会；限定发言时间，不要做离题发言或重复发言；要有议有决，重大问题民主表决；善于临机处置会议中易出现的问题。

四、管理时间的艺术

时间是一种特殊的、最稀有的和最宝贵的资源。领导者要提高效率就必须珍惜时间、科学合理地利用时间。德鲁克曾说过：“不能管理时间，便什么也不能管理。”有效的管理者不是从他们的任务开始，而是从掌握时间开始。有效地管理时间，是现代组织领导者极为重要的领导艺术。

1．巧妙安排时间计划

首先，要把要完成的工作，按小时、按天、按周地先安排好，然后按计划逐个完成。这就需要首先对自己的工作认真分析，如一天内或一周内，要做好哪几件事；哪些是每天做的固定工作，哪些是非固定的工作；哪些工作花费的时间多，哪些工作花费的时间少等。其次，对工作的性质、类型和要求逆行分析，区分主次、轻重、缓急，并估计每项工作所需花费的时间。最后，将工作时间统一运筹，制定时间计划表。在计划执行过程中还要灵活调度，并将实际消耗时间和预定时间进行比较，以便总结经验，为今后工作时间的合理安排提供依据。

2．当日工作当日做

领导者应懂得把握“今天”的重要性，凡属于当天应该完成而又能够完成的工作一定要当天完成，不要拖延到次日。只有这样，才能抓紧时间，提高时间利用率。另外，抓紧今天，也就意味着抓住了今天出现的机会，而机会是转瞬即逝、不易再得的。

3．充分利用时间

领导者每天都可能有一些零星的时间。如候车、会前等人等。如充分利用这些零碎的间隙来处理那些用很短时间就可解决的、不甚重要的事务，可起到事半功倍的效果。同时，还要善于“挤时间”。增加工作密度，加快工作节奏，把零碎的时间集中起来。领导者要学会开短会、说短话、写短文。开会或约会要准时，要学会“快读法”，在保证阅读质量的情况下，提高阅读速度将会节约大量的时间。要尽量缩短办事程序，将与实现目的无关的程序、手续删掉。

4．尽量避免“无效功”

领导者应对自己将要处理的工作进行逐项分析，从中取消那些无益的工作或重复的活动，以免见事就办、辛辛苦苦地做“无效功”，如有些电话、电报、信件可以先让秘书或办公室人员“过滤”，自己只处理必须亲自解决的问题；充分利用现代办公手段，减少不必要的书面报告或查阅文件；选择合适人选，进行合理授权。在一定的工作范围内，由受权者去处理；一般例行短会，最好选择在午餐前或下班前，以便快速做出决定等。

第四节　激　励

一、激励的含义

在心理学中，激励是指激发人的行为动机的心理过程，是一个不断朝着期望的目标前进的、循环的动态过程。从诱因和强化的观点看，激励是将外部适当的刺激转化为内部心理的动力，从而增强或减弱人的意志和行为。在管理学中，激励是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性。美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）指出：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励，它是人类活动的一种内心状态。”所以激励也是一种精神力量或状态，它对人的行为产生激发、推动、加强的作用，并且指导即引导行为指向目标。简单来说，激励就是在工作中如何调动人的积极性的过程。

激励是对人的一种刺激，是促进和改变人的行为的一种有效的手段。激励的过程就是管理者引导并促进工作群体或个人产生有利于管理目标行为的过程。每一个人都需要激励在一般情况下，激励表现为外界所施加的推动力或吸引力，转化为自身的动力，使得组织的目标变为个人的行为目标。

要准确地理解激励的含义，必须把握以下几个要点：

1．激励是一个过程

人的很多行为都是在某种动机的推动下完成的。对人的行为的激励，实质上就是通过采用能满足人需要的诱因条件、需要的诱因条件，引起行为动机，从而推动人采取相应的行为，以实现目标，然后再根据人们新的需要设置诱因，如此循环往复。

2．激励过程受内外因素的制约

各种管理措施只有与被激励者的需要、理想、价值观和责任感等内在的因素相吻合才能产生较强的合力，从而激发和强化工作动机，否则不会产生激励作用。

3．激励具有时效性

每一种激励手段的作用都有一定的时间限度，超过时限就会失效。因此，激励不能一劳永逸，需要持续进行。

二、激励的过程

心理学的研究表明：人的行为是由动机所支配的，动机是由需求引起的，动机引起行动去满足某种需求。

需要是客观的刺激作用于人们的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。人的需求既可以是生理或物质上的，如对食物、水、空气等的需求，也可以是心理或精神上的，如追求社会地位或事业成就等。在现实生活中，人的需求往往不是只有一种，这些需求的强弱也会随时发生变化。在任何时候，一个人的行为动机总是由其全部需求结构中最重要、最强烈的需求所支配、决定的，这种最重要、最强烈的需求就叫优势需求。

动机是人们行为产生的直接原因，它引起行为、维持行为并指引行为去满足某种需求。动机是由需求产生的。当人们产生的某种优势需求未能得到满足时，会产生一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满足需求的目标时，这种紧张不安的心理就转化为动机。人们在动机的推动下，向目标前进，目标达到后，需求得到满足，紧张不安的心理状态就会消除，随后，又会产生新的需求，引起新的动机和行为这是一个循环往复、连续不断的过程。激励的过程如图8－4所示。

图8－4　激励的过程

三、激励的作用

对一个企业来说，科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用：

1．吸引优秀的人才到企业中来

在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。

2．开发员工的潜在能力

激励可以促进在职员工充分地发挥其才能和智慧。美国哈佛大学的威廉·詹姆斯教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%～30%的能力，如果受到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%～90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明，员工的工作绩效是与员工能力和受激励程度的函数，即绩效＝F（能力×激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。

3．留住优秀人才

美国管理学大师彼得·德鲁克（P．Druker）认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一个方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在这三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。

4．造就良好的竞争环境

科学的激励制度包含一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会受到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈（Douglas M．Mc Gregor）所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。

四、激励的类型

（1）根据内容，激励可分为物质激励和精神激励。

物质激励。物质激励是最基本的激励手段。因为物质利益能满足人们的最基本的需要。因此，当职工取得工作成果后，应及时给予物质利益的激励，如发给奖金、福利金等。

精神激励。对为组织作出突出或特殊贡献的人要及时予以表扬，或授予光荣称号，或发给象征荣誉的奖品等。这是对职工贡献的公开承认，可以满足职工的自尊需要，从而达到激励的目的。

（2）根据性质，激励可分为正激励和负激励。

（3）根据形式，激励可分为内激励与外激励。

内激励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心的激励；外激励是指由外酬引发的与工作任务本身无直接关系的激励。

内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进行过程中所获得的满足感，它与工作任务是同步的。追求成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等内酬所引发的内激励，会产生一种持久性的作用。

外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外获得的满足感，它与工作任务不是同步的。如果一项又脏又累、谁都不愿干的工作有一个人干了，那可能是因为完成这项任务，将会得到一定的外酬——奖金及其他额外补贴，一旦外酬消失，他的积极性可能就不存在了。所以，由外酬引发的外激励是难以持久的。

（4）根据实施者，激励可分为他人激励和自我激励。他人激励是对他人进行激励，调整他人的动机。自我激励是对自己进行激励，调整自己的动机。自我激励也应从需要、目标着手，通过分析自己的需要，选择合理的目标并实现这些目标。

在大多数激励过程中，被激励者是受到外在力量控制的，即必须接受他人的控制或鼓励。很显然，在这种情况下，要使受激励者能产生持续的积极性，就应该不断地施加激励举措。然而，这种靠外力不断激励而产生的积极性，与更高的目标和现实目标的自觉性所产生的激励相比，无疑会有它的局限性。实际上，真正的动力绝不是来自外力，而是依靠自身，即自我激励。因为，人是不可能真正地被其他人激励的，人的行为是由他们自己控制的，他们更需要在能使他们自我激励、自我评价和自信的环境中工作。

五、激励的方法

根据激励的基本理论，可采用的激励手段和方法多种多样，可以归纳为以下几种类型：

（一）工作激励

工作激励是指通过分配恰当的工作，予以恰当的授权，让职工参与管理，丰富工作内容等方式和途径来激发职工的工作热情。

1．委以恰当的工作

对职工委以恰当的工作，以求激发其工作热情，主要包括两方面的内容：一是工作的分配要尽量考虑到职工的特长和爱好；二是要使工作的要求和目标既富有挑战性，又能为职工所接受。

2．适度地分权

一般人在正常情况下，不但能承担而且追求承担责任，具有解决各种问题的想象力和创造力，追求最大限度地发挥自己的潜能，追求自我价值的实现。对这样的人，如果依然采取严格的命令约束，不给他任何自由发挥的余地，就会产生不满，就会情绪低落，就会跳槽到他认为可以发挥自己才能的地方。因此，在这种情况下，管理者明智的做法是，通过适度的分权，使其拥有一定职权，承担相应的责任。

3．让职工参与管理

参与管理是指在不同程度上让下级和职工参加组织决策和各级管理工作的研究与讨论。

处于平等地位来商讨组织中的重大问题，可使下级和职工感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益同组织的利益和组织的发展密切相关，从而产生强烈的责任感。同时，主管人员与下属商讨问题，对双方来说，都提供了一个获得他人重视的机会，从而给人一种成就感。

管理学家孔茨认为：“很少有人不会被参与商讨与自己有关的行动所激励。毫无疑问，在工作现场中的大多数人是既知道问题所在，又知道解决问题的办法。因而让职工恰当地参与管理，既能产生激励，又能为企业的成功提供有价值的知识。”

鼓励职工参与管理并不意味着主管人员可以放弃其职守。主管人员鼓励下属参与一些可以参与管理的事务，要认真听取下属的意见，但对那些需要自己作出决策的事务，必须由自己作出决策。

4．丰富工作内容

丰富工作内容指把更高的挑战性和成就感体现在工作之中，丰富工作内容可通过工作内容的水平式扩大和垂直式扩大来实现。水平式扩大是指重新设计工作内容，或把分工较细的作业归并成自主完成的作业单位，明确职责，使工作变得更有意义，或在单纯化的作业中加入有变化的因素。垂直式扩大是指垂直扩大职工的工作内容，让职工也承担计划、调节和控制等责任，也当一回管理者。丰富工作内容的操作，往往是把职工分成作业小组或小团体，让职工自己决定生产指标、生产方式、生产计划、作业程序、作业标准，让他们自己评价工作成绩和控制成本。

（二）环境激励

环境主要是指工作与生活环境，包括组织中的行为规范、人际关系、工作与生活条件等方面的内容。

1．建立健全规章制度

组织的各项规章制度的基本目的是使人们的行为规范化。一方面，规章制度往往与物质利益联系在一起，对职工的消极行为有约束作用；另一方面，规章制度为职工提供行为规范，提供社会评价标准。职工遵守规章制度的情况与自我肯定、社会舆论等精神需要相联系，因此，其激励作用是综合的。

2．创造良好的人际关系

良好的人际关系能激发员工的工作热情和工作积极性与创造性。管理活动中的人际关系主要包括三个方面的内容：领导者与被领导者的关系、被领导者之间的关系和个体与团体之间的关系。

创造良好的人际关系环境，首先要求上级主管人员要尊重、关心和信任下属；其次是要保持工作团体内人际关系的融洽，及时调解各种矛盾。创造良好的人际关系的基本方法就是沟通。通过沟通，能加深领导者之间、上下级之间，以及下级之间的相互了解，交流感情，避免各种误会、矛盾乃至冲突等。

3．提供良好的工作条件

良好的工作条件、清洁美化的工作环境，能使员工安心工作，心情舒畅、精神饱满。因此工作环境激励也是一项十分重要的激励手段。

（三）成果激励

正确评价下属及职工的工作成果，并在此基础上给予合理的报酬，也是激发员工积极性的一个重要因素。

从报酬的内容来看，报酬有两种：一种是物质上的，另一种是精神上的。物质报酬主要是指工资或奖金、罚款；精神报酬主要指表扬、荣誉，或者批评。从报酬的作用来看，包括正报酬（奖）和负报酬（罚）。

工作报酬的作用体现为两方面：一方面，通过报酬使职工了解领导者对他的工作的评价，以及他在领导心目中的地位；另一方面，报酬的获得可以使职工进行工作的原动力——需要得到满足。

（四）培训教育激励

培训教育的作用是多方面的。一方面，培训教育可以使职工丰富知识，增强素质，提高业务技能，从而取得更多的晋升机会，为承担更大责任，承担更富有挑战性的工作创造条件；另一方面，可以提高职工在参与企业活动中的工作热情和劳动积极性。一般来说，自身素质好的人进取精神强，对高层次追求较多，对自我实现的要求较高，因此，比较容易自我激励，能够表现出高昂的士气和工作热情。所以通过培训和教育，提高职工的素质，增强其自我激励能力是十分重要的。

职工的素质从总体上讲包括思想水平和业务技能两大方面，因此，教育和培训也就包括思想水平和业务技能两大方面。这两者是相互促进的，良好的思想素质，强烈的进取心，会促使职工努力掌握新的业务知识和工作技能，从而实现个人素质的完善。反过来，良好的业务素质能使其在事业上获得更多的成功机会，由成功带来的心理满足的体验又将促使职工在事业上追求更大的成功。

六、激励的技巧

1．按需激励

美国人本主义心理学家马斯洛的需要层次理论指出，在低层次的需要得到相对满足之后，就会产生更高层次的需要，只有未满足的需要才能影响行为。也就是说，只有当激励措施能满足被激励者一定的需要时，才能起到激励的作用。显然，单一的激励形式无法迎合所有人的胃口，对处于不同需要层次的人，应该使用不同的激励手段。而且，同样经济成本下不同的激励方式对人的激励程度也是有差别的。因此，管理者必须努力与员工共同去发现其最大的激励因素：是物质奖励、培训、发展机会、良好的工作氛围，还是其他的什么回报。许多公司都在尝试使用奖励包的形式，从而使应该获得奖励的员工有一定选择的空间。

2．奖惩适度

奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻则起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公平，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。

3．公平性

公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好。虽然某些员工可能让你喜欢，有些可能你不太喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。

4．奖励正确的事情

如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单，但在具体实施激励时往往被管理者所忽略。管理学家米切尔·拉伯夫经过多年的研究，发现一些管理者常常奖励不合理的工作行为。他根据这些常犯的错误，归结出应奖励和避免奖励的十个方面的工作行为：

（1）奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行动。

（2）奖励承担风险而不是回避风险的行为。

（3）奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为。

（4）奖励果断的行动而不是光说不练的行为。

（5）奖励多动脑筋而不是一味苦干的行为。

（6）奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化。

（7）奖励沉默而有效率的人而不是喋喋不休者。

（8）奖励有质量的工作而不是匆忙草率的工作。

（9）奖励忠诚者而不是跳槽者。

（10）奖励团结合作而不是互相对抗。

5．物质激励与精神激励的有机结合

物质激励是激励的一般模式，也是目前使用最为普遍的一种激励模式。涨薪、年终分红、各种奖金、股权及福利奖励等都是物质奖励的常用方式。与物质激励相比，精神激励满足的主要是员工的精神需求。在实际工作中，无论员工处于哪一层次，也无论其他需求有何差异，希望得到别人尊重和认同的需求是每一个人都有的。精神激励相对而言不仅成本较低，而且常常能取得物质激励难以达到的效果。将精神激励和物质激励组合使用，可以大大激发员工的成就感、自豪感，使激励效果倍增。

6．时效性

要把握好激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的：人们做出一番努力取得成绩后，对于自身价值有一种期望得到社会承认的心理，尤其是在做出特殊贡献之后，最大的愿望莫过于得到及时的肯定。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续、有效地发挥出来。

【本章小结】

领导是管理的一项重要职能。领导包含领导者和被领导者两个方面；领导是一种活动，也是一种艺术；领导的基础是领导者的影响力；领导的目的是实现组织的目标。

领导方法是领导者在组织系统的运行过程中，为解决某个问题、实现特定目标所采用的途径和方法的总称。

领导艺术就是领导者在行使领导职能时，运用自己的智慧和经验，在领导活动中所表现出来的工作技能或技巧。在领导工作中，领导者除运用科学的领导方法以外，还需运用领导艺术，以充分发挥领导效能。

激励是为了特定的目的而去影响人们的内在需要和动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复的过程。这个过程包括内外部刺激、动机、有目的的行为等阶段。激励的核心作用是调动下级的积极性。激励的方式和手段主要包括四类：工作激励、环境激励、成果激励和培训教育激励。

【案例分析】

哪种领导类型更有效

ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。

安西尔

安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、产量进行控制的必要性，坚持下属必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。当安西尔遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属去解决。通常情况下，他只是大致规定下属的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能带来更好的合作，避免重复工作。

安西尔认为对下属采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属都有自知之明。据安西尔说，管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解以前他的下属如何能与一个毫无能力的前任经理相处。他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。

鲍勃

鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说。他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽利略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说其价值却远远超过15美元，这种方式也是对员工过去几个月工作的肯定。

鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为安西尔的管理方式过于死板，安西尔的员工也许并不那么满意，但除了忍耐却别无他法。鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。

查理

查理说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务，都安排在了他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该让谁做。查理承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查理看成是朋友，而查理却不这样认为。查理说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。

查理认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。

查理主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情况有所改变。他说他正在考虑这些问题。

（资料来源：许洁虹：《管理学教程》，中山大学出版社，2005年版）

思考题：

1．你认为这三个部门经理各采取了什么领导方式？试分析三种领导方式可能产生的结果。

2．是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？道理何在？

【复习思考题】

1．如何理解领导的含义？

2．简述领导权利的构成。

3．领导应该具备哪些基本素质？

4．为什么要强调领导者管理自己时间的艺术？

5．试联系实际说明领导者以身作则对于发挥领导效能的重要性。