管理和管理学

第一章　管理概述

学习目的：

1.掌握管理的定义；管理的目标；管理的学习方法；环境对于管理的影响；管理的职能；管理的运作过程；PDCA循环管理理论发展的古典管理、近代管理和当代管理三大阶段，以及每阶段的代表理论和代表人物。

2.理解管理的任务；不同层级管理者的技能要求；管理者的素质要求；管理的科学性与艺术性；管理理论发展过程中的规律。

3.熟悉管理角色理论，中西方管理理论产生、发展和演进的全过程以及发展趋势。

4.能够运用管理运作流程原理改进团队工作。

名词：

管理　管理者　管理学　管理任务　效率与效果　管理角色　管理系统　任务环境　一般环境　管理职能　管理流程　古典管理理论　科学管理理论　理想的行政组织　霍桑试验　管理丛林　业务流程再造　知识管理　学习型组织

第一节　管理和管理学

现代人类的目标和抱负，需要前所未有的合作努力。正因此，管理成为当今时代的一个热词。如果你在网络上搜索“靠管理”三个字，检索到的网页有数千万条。而且涉及社会的方方面面，学校靠管理、企业靠管理、安全靠管理、规范医疗服务靠管理……管理已然成为解决社会宏观微观诸般问题不可或缺的利器。所以有人讲：社会发展靠经济，经济发展靠企业，企业振兴靠管理。正如前总理朱镕基在光明日报的署名文章所题：“管理科学，兴国之道”。那么，什么是管理呢？

一、管理的概念、任务与目标

（一）管理的定义和内涵

管理，顾名思义，有管有理，管人理事。在哲学意义上，管理是集中人的脑力和体力达到预期目的的活动。无论是对动物的饲养管理还是个人考研复习的时间管理，凡是需要统筹安排的事务，都称为管理活动。从这个意义上讲，人人都需要学习管理。而从狭义上来讲，只有涉及两人以上的合作，才需要管理；管理是管理者从事的活动，有下属才能够从事管理工作。我们在大学里学习这门课，正是着重于这个方面去学习。

由于管理的个人经验及观察视角的不同，管理被赋予了众多定义。代表性的观点如下：

现代管理理论的创始人，法国实业家法约尔（Fayol）于1916年提出：管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。孔茨（Koontz）在法约尔的基础上进了一步，将管理定义为：为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制或合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程。罗宾斯（Robbins）对管理的定义是：管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。1978年诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙（Simon）则提出：管理就是决策。而彼得·德鲁克（Drucker）则提出：管理是一种以绩效、责任为基础的专业职能。以上不同的定义，实际上分别从职能过程、用人、决策等角度给管理下了定义。

企业界给管理下的定义就更多了。有人认为管理就是监督控制，有人认为管理就是考核，也有说管理就是服务，而柳传志则认为管理就是建班子、定战略、带队伍。可以说，有多少人去思考管理，就会给出多少管理的定义。但是为大家所公认的是：现代人所指的管理，是将其作为组织的职能来讲的，而不是指料理个人的事务。因此，借鉴现有的定义，我们从系统论的角度给管理下一个定义：管理是在特定的环境条件下，以人为中心，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制，以便达到既定组织目标的过程（如图1-1）。

图1-1　作为组织器官的管理

我们可以从六个方面理解管理的内涵：

1．管理的主体：是实施活动的出发者（人），管理是组织中的管理，管理的载体是组织，由担任主管工作的人或小组来完成；

2．管理的对象：一切可调用的资源（原材料、人员、资本、土地、厂房、设备、顾客、信息）；

3．管理的目标：对组织的资源进行有效的整合和利用，管理的根本任务是有效率地完成组织既定目标，达成期望效果；

4．管理的本质：活动或过程（分配、协调活动或过程）；

5．管理的职能：获取信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新；

6．管理的核心：协调人际关系。

（二）管理的任务

管理必须完成三项同等重要的任务：①实现组织的特定目的和使命；②使工作富有成效，并使员工有所成就；③管理组织的社会影响和社会责任。这三项任务常常是在同一时间，同一个管理行动中完成的。

1．实现组织的特定目的和使命。一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。对企业而言，这就是经济绩效。管理层只能以它创造的经济成果来证明自己存在的必要性与权威性。如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理就是失败的；如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。

2．使工作富有成效，员工具有成就感。企业所有的资源里面，只有人是具有主观能动性的。只有使人力资源具有效能，企业才能运作。今天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就与满足的工具。因此，使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。

自豪感和成就感是无法给予的。离开员工的具体工作，自豪感和成就感就不可能存在。庆祝能让人们有胜利的感觉，并且营造出一种认同感、充满积极活力的气氛。

3．处理对社会的影响与承担社会责任。一个组织是为了某种特殊目的和使命、某种特殊的社会职能而存在的，企业也不例外。只有对社会有益的企业才是好企业。而且，人们都愿意在一家不同凡响、能为社会做出重大贡献的公司工作。

总之，管理本身不是目的，管理的上述任务是管理职能存在的原因，它构成了管理权力与管理合法性的基础。管理职权应该独立于资本所有权而存在，即便是所有者，也应该像一个管理人员那样来行事。任何组织成员，都不应在组织中行使脱离责任与贡献的管理特权，否则会破坏管理的职能，对组织造成损害。

（三）管理的目标

管理的最终结果是要高效地达成既定的目标。任何管理活动，其最终目标都可以归于发挥组织的效能，这包括两方面：效率和效果。换句话说，效率和效果是评价管理工作有效性的两个指标。

效率是管理的极其重要的组成部分，它是指输入与输出的关系。对于给定的输入，如果你能获得更多的输出，你就提高了效率。类似的，对于较少的输入，你能够获得同样的输出，你同样也提高了效率。因为管理者经营的输入资源是稀缺的，所以他们必须关心这些资源的有效利用，尽力去减少人、财、物、信息等资源的浪费。因此，管理就是要努力提高投入产出比。然而，仅仅有效率是不够的，管理还必须使活动实现预定的目标，即追求活动的效果。当管理者实现了组织的目标，我们就说他们是有效果的。因此，效果涉及的是活动的结果。

二、管理者：角色和素质要求

管理者是指从事管理活动，实施管理行为，履行管理职能，对实现组织目标承担责任的人。在中国，我们习惯于用“领导”、“头儿”这样的词来称呼。管理者是一个组织或一定领域中的“统帅”，负责管理他人及其他要素，努力实现组织目标，他的管理工作比其他业务工作更加重要。一个优秀的组织必须有一批优秀的管理者。

（一）各式各样的管理者

这是一个高度分工的社会。政府、企业、中介机构，以及各类非盈利组织高度发展，高度组织化。各式各样的组织都需要管理者去履行责任。如在一个企业里，会有财务部、人力资源部、研发部、市场部等各个部门的经理。他们有着各自的专业特长，但都在做着管理性质的工作。而管理者也不是一个模子出来的，我们会看到高矮胖瘦、各种性格的管理者处在各行各业里面。

管理工作不是会计、销售、研发、安全等职能。因此，管理工作性质的差异更多的体现在层级，而不是部门业务的差异上。按照在组织中所处的层级，可以将管理者划分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。高层管理者是一个组织中最高领导层的组成人员，拥有人事、资金等资源的控制大权，负责组织的长远发展计划、战略目标和重大政策的制定，又称决策层；中层管理者是一个组织中层机构的负责人员，他们是高层管理者决策的执行者，故称执行层；基层管理者，指一个组织中业务“第一线”的管理人员，负责现场作业指挥和监督，故称作业层。

不同层级的管理者在各项管理职能上花费的时间不同，越往高层走，管理者在计划和控制职能上所用的时间越多，而到了基层，管理者更多的时候是从事领导或者督导工作。

（二）管理者做什么？

问起这个问题，你会怎么回答呢？管人，理事，抑或其他？再问一个问题，你认为管理者的日常状态是什么样的呢？可能不少同学会直觉地想到这个词：“运筹帷幄，决胜千里”。然而，当我们用眼睛和心灵去观察身边的管理者时，却又会发现上至国家领导人，下至大学院系级的领导、企业的中层干部、乡镇干部，好像多数管理者都很忙碌，天天要去出席活动、处理冲突、拍板决策，或者是调研，天天坐在办公室的管理者不多。

管理者真正做了什么？他们是怎么做的？为什么要这样做？20世纪60年代，美国麻省理工大学斯隆管理学院博士生明茨伯格心中怀着类似的疑问。他没有简单的去接受别人的观点，也没有停留在计划、组织、领导、控制的概念上，而是花了一周时间，对五位CEO的活动进行了观察和研究。这五个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。明茨伯格发现，在企业管理过程中，管理者很少花时间做长远的考虑，他们总是被这样或那样的事务和人物牵引，而无暇顾及长远的目标或计划。一个显而易见的事实是，他们用于考虑一个问题的平均时间仅仅九分钟。管理者若想固定做一件事，那这样的努力注定要失败，因为他会不断被其他人打断，总会需要他去处理其他事务。所以，明茨伯格认为，那种从管理职能出发，认为管理是计划、组织、指挥、协调、控制的说法，未免太学究气了。你随便找一个经理，问他所做的工作中哪些是协调而哪些不是协调，协调能占多大比例，恐怕谁也答不上来。所以，明茨伯格主张不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合体。

依据他基于实地观察基础上的思考，明茨伯格提出：和人们对于管理者的直觉想象不同，管理者的工作并非是井然有序，而是经常被意外事情打断。他们在组织中扮演着十种角色，这十种角色又可进一步归纳为三大类：人际角色、信息角色和决策角色（见表1-1）。

表1-1　管理者的十种角色

这十种角色是基于对于CEO工作的考察所总结出的，但对于中基层管理者来讲也同样适用。不过在各类角色上所花费的时间和精力，差异就会比较大了。

（三）管理者的技能和素质

尽管管理者的角色并非那么好玩，然而，因为看到管理者手中所掌控的资源，或者是所担负的责任，或者是社会所赋予的地位，很多人都有做管理者的愿望。那么，管理者应有什么样的素质和技能呢？

1．管理者的技能。不管什么类型的组织中的管理者，也不管他处于哪一管理层次，所有的管理者都需要有一定的管理技能。罗伯特·李·卡茨（Robert L. Katz）列举了管理者所需的三种素质或技能，海因茨·韦里克（Heinz Weihrich）对此进行了补充。综合来说，管理者需要具备的素质或管理技能主要有：

（1）技术技能。技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及“物”（过程或有形的物体）的工作。

（2）人事技能。人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。

（3）思想技能。思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。

（4）设计技能。设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。

这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的（图1-2）。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。

图1-2　不同层次管理人员所需技能的差异

对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下属的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。

2．管理者的素质。管理者所承担的重重角色，以及其所肩负的组织责任，使得坐在管理者的位置上，想轻松并不容易。尤其是对于那些刚刚由专业职务升任管理者的人，如果没有完成角色的转换，会很容易被迎面而来的一连串事务所左右，一头扎进事务堆里。他会很忙碌，但却没有效能。因此，管理者需要具有职业化的管理素质。德鲁克将其概括为“管理者的五项重要习惯”：

（1）有效的管理者知道他们的时间花用在什么地方。

（2）有效的管理者重视对外的贡献。

（3）有效的管理者善于用人所长。

（4）有效的管理者集中精力于少数主要的领域。

（5）有效的管理者善于做有效的决策。

需要指出的是，除了具备以上五种职业素质，对于管理人员来讲，最重要的素质莫过于道德素质：管理者是因为责任才存在。在终极目的上，管理是要改善他人的生活，而不是得到一时的荣光。

三、管理的科学与艺术之争

管理是科学还是艺术？对于这个问题的争论，至今莫衷一是。一方面，有人坚持认为管理是科学，管理的原则是具有普遍性的，所以管理学理论才进入大学课堂；另一方面，有人认为管理学的理论到了现实中根本不管用，一个人掌握管理学知识的多少同他能否做好管理完全是两码事，因为管理完全是基于经验和悟性的一门艺术。实际上，无论是科学还是艺术，都是人们在思维上要简单化才提出来的命题。现实中，管理的科学性和艺术性本身就是一体两面，既不是纯科学，也不是纯艺术。

（一）作为科学的管理

科学是运用范畴、定理、定律等思维形式反映现实世界各种现象的本质和规律的知识体系，是人类智慧结晶的分门别类的学问。凡是科学都具有共同的特点：客观规律性、可检验性和系统性等。

人类经过漫长的社会生产实践活动，经过无数次的成功与失败，在管理实践中发现、归纳出一系列反映管理活动过程中客观规律的管理思想和管理方法。尤其是在现代公司制确立之后，大型企业的发展使得管理开始发展成为一门独立的学科。无论是泰勒的科学管理理论，还是其后的行为科学理论，都极大地影响了管理的实践，推动了企业和社会的发展。

管理者如果不掌握科学的知识，他们要进行管理就必然靠运气、靠直观、靠过去的经验办事。而有了系统化的管理知识，管理者就有可能对管理上存在的问题找到可行的正确的解决方法。如果不承认管理是一门科学，不按照客观规律办事，违背管理原则，在实践中，随心所欲地进行管理，必然会遭到惩罚，最终导致管理效果不佳或失败。

现代管理学分为许多不同的学派，对于管理学的不同学派，我们也可以看成不同的分支。对这些不同学派的思想、概念、原理、方法系统地加以分析、整理，我们会发现，这些学派的代表人物虽然属于不同的国家、不同的职业、不同的文化，没有或很少从对方的思想中汲取营养，却常常采用类似的研究途径，提出一些尽管词句不同但内容上相似的原理。由此我们应该认识到：就像哲学一样，管理是一门社会科学，尽管与自然科学之间存在一定距离，具有一定的不精确性，但由于有实用而且可以信赖的管理学知识客观地存在着，管理学并不像有些人所认为的那样的不科学，不统一。管理学唯一缺少的就是要将不同学派的这些管理知识相互联系起来，使之成为一门更规范的科学。

（二）作为艺术的管理

艺术活动是人们以直觉的、整体的方式把握客观对象的一种方式。它具有很强的自我表现性和创造性。一个人学完了MBA，就能够高效地做管理吗？不一定。在现实生活中的管理问题千差万别，非常复杂，仅仅凭借书本上的管理理论和管理原则来进行管理，无异于“纸上谈兵”，是不能保证其成功的。只有根据实际情况，灵活地运用管理理论和方法，才能获得预期的效果。

管理是一门艺术，正是指管理者在管理实践过程中随机制宜地、创造性地运用管理技术和方法来解决管理问题，它具有很强的技艺和技巧性。管理活动是处理和协调人与人之间关系的社会活动，管理主体是人，管理主体之中最重要的也是人，人是有思想、有意识的高级社会动物，而不是统一的零件和机器。大学毕业生和民工对公平的感觉不可能一样，美国雇员和中国雇员的成就感也有所不同。更关键的是，同一个民族，同一个班毕业，在同一个公司、同一个部门工作的人对公平和成就感的感觉也可能不一样。人尽管有同样的共性，但恰恰是人的特殊性构成了不同的企业。世界上没有两个同样的人，世界上也没有两个同样的企业。因此，管理永远是具体的，管理者需要具体问题具体分析。正因为如此，德鲁克才说：“管理是实践的艺术。”

（三）管理科学性与艺术性的关系

管理既是一门科学，又是一门艺术。富有成效的管理，既离不开扎实的管理理论知识，又离不开管理者自身主观能动性和创造性的充分发挥。对管理理论的深刻理解是我们学好管理学的前提和基础，高超的管理艺术是最终实现管理目标的有力保障，二者之间不是互相排斥、互相矛盾的，而是互相补充、互相依存的。

采取照搬的方式来进行管理活动，必然是脱离或忽视现实情况的无效活动，而没有掌握管理理论的管理者进行管理活动时，必然是靠经验、凭直觉办事，很难找到能够解决管理问题的可行方案。

另外，在不同层级的管理工作中，科学与艺术的成分各有侧重。基层管理工作科学性的成分多一些，而高层管理工作艺术性的成分多一些；创业期艺术性的成分多一些，成长期科学性的东西多一些。我们将两者的特点图示如下（见图1-3）。

图1-3　管理的科学性与艺术性之比较

四、管理学及其学习方法

管理的科学性告诉我们，管理是可以学习的，管理者是可以教育培养的。我们不否认有人是天生的管理者，其先天个性、家庭熏陶、成长经历，使其颇具悟性，加上机缘很容易就胜任管理者的岗位。但是与我国经济社会发展的要求相比，天生的管理者远不够用。而且，现代的管理者，不能完全靠自己的摸爬滚打去总结管理经验，尤其是大型组织的管理者，更是需要熟悉当代管理理论。只有在学习现代管理理论的基础上，融会自己的经验，总结出自己的管理指导思想，才能充分发挥组织的整体效能。

（一）管理学的基本内容

管理学是一门系统地研究管理活动过程及其基本规律和一般方法的科学。从广义上讲，管理学是人类所有集体化、社会化行为中积累起来的一般的人文学科。自有了人的社会生活，就产生了关于管理的学说。狭义上讲的管理学指一个世纪以来，特别是近代工业革命以来主要通过自然科学分析方法调查、试验、研究、提炼、归纳形成的理论和知识体系。

管理学作为一门独立的学科正式形成于19世纪末20世纪初，其代表作是美国古典管理理论学家泰罗的著作：《计件工资制》、《车间管理》和《科学管理原理》等。自此，管理学逐渐受到各国政府和企业界的高度重视，经过近百年的发展，已经形成了许多管理理论学派。我们会在后面加以介绍。

虽然不同学派对管理的认识不同，但是只要是管理学，无论什么样的学派，无论这些学派对管理的认识有多么的不同，它都是一门研究管理活动内在规律性的科学，它以组织中的管理活动作为自己的研究对象，通过管理活动的研究，以探讨内在的规律性，然后上升为理论，形成一个理论体系。管理学的理论体系是由一系列的反映管理活动内在规律性的概念、原理、原则、制度、程序、方法等所组成的。而今，管理学科已经成为一门高度发展、涵盖广泛的知识体系。在管理学科体系内，又包括企业战略、组织理论、组织行为、人力资源、国际管理等分支专业。

（二）管理学习的知行循环模式

管理作为科学与艺术的两面，说明学习管理一定要贯彻知行合一的原则。杨杜教授将其概括为“知+行=会”这一公式，并进一步提出学习管理的关键在于要学出感觉来，要不断感悟，将成文化的管理理论转化为个人默会的隐性知识。他所提出的知行循环模式（见图1-4）与库伯教授（David Kolb）的经验学习理论不谋而合。

图1-4　管理学习的知行循环

因为管理的艺术性，一个学习管理的学生要胜任管理工作，离不开实践经验的积累，离不开隐性知识。如果脱离了管理实践，只是对管理的变量关系进行推敲研究，那么顶多能作一个管理科学研究者，不可能会做管理。又因为管理的科学性，企业的各级管理者如果只是靠经验积累来做管理，不能够进行理性的系统思考，形不成自己的理论，则会“限于”甚至“陷于”经验主义的泥沼。随着企业的成长壮大，创业者若没有打通从思考到理论这一环节，则无法判断复杂的形势，管理复杂的要素，难以继续胜任高层管理工作。如果这时没有建立完善的公司治理结构，形成可以依赖的高管团队，则企业会陷入停滞甚至崩溃的危机。中国家族企业的“5000万现象”（企业做到5000万，再往上做就做不上去了），一定程度上就是这个原因所导致的。反过来，我们也看到诸如张瑞敏、任正非、柳传志这样的企业家都有自己的一套管理理论。

因此，对于尚未接触管理理论的靠机会与实干成长起来的管理者，其学习管理的过程主要是从实践到经验总结这一方式。如果为了提升自己，到大学里接受管理再教育，则将这一学习过程进一步打通了。而对于大学生来讲，学习管理主要是从思考到理论这一环节，另外也需要结合情景案例的独立思考，强化对间接管理经验的学习。如果能够结合沙盘模拟实践课程和实习机会，在运用理论的过程中融会贯通，将成文化的显性知识转化为个人的隐性知识，通向管理者的道路就有效地打开了。

管理概念和实际之间的矛盾，需要在知行循环的学习中去打通。

（三）管理学的学习方法

为了未来的管理生涯发展，需要我们抓住在学校进行理论学习的机会。可以采用的具体方法如下：

1．案例分析法。案例分析法是通过对现实中发生的典型管理事例进行整理并展开系统分析，从中把握不同情况下处理管理问题的不同手段和方法，以掌握管理理论，提高管理技能的一种方法。案例分析中所用的案例都是典型的案例，具有典型性、生动性、具体性，因而能够调动学习者的学习积极性，引导学习者独立思考，不失为一种好的学习方法。

2．比较研究法。比较研究法是通过不同管理理论或管理方法异同点的研究，总结其优劣以借鉴或归纳出具有普遍指导意义的管理规律的方法。比如，对不同社会制度或不同管理体制下的管理加以比较研究；对不同历史条件下、不同生产力水平下的管理加以比较研究；对不同文化背景、不同文化水平条件下的管理加以比较研究，等等。

3．历史研究法。历史研究法是对前人的管理实践、管理思想和管理理论予以总结概括，从中找出带有规律性的东西，实现古为今用的方法。这种研究方法运用的结果最终构成了人类管理思想产生与发展的历史。因此，研究管理思想产生与发展的历史，是一种很好的学习管理学的方法。

4．定量分析法。定量分析法是运用自然科学知识尤其是数学知识，把握管理活动与管理现象内在的数量关系，寻求其数量规律，解决管理问题的方法。任何事物都兼有质与量的规定性，管理也不例外。对管理问题进行定量分析，既是管理实践的客观要求，又是管理走向科学化的必经之路。

第二节　组织管理系统、管理职能及运作过程

组织是管理的载体，管理是组织的基本器官，现代管理就是对组织内部现象流的管理。而一个组织总是在一定的环境下经营的。组织需要从环境中获取资源，其最终产出品的价值实现也要在环境中完成。组织能否有效地完成这一投入产出过程，取决于管理者能否使组织有效地去适应外部环境。从这个意义上讲，组织作为社会有机体，是生存于外部大环境下的一个开放式系统。这个开放式的系统，成为管理系统的运作场域。

一、组织管理系统

系统是由相互关联的多个要素集合而成的，具有特定功能的有机整体。组织理论学者通常把组织看作开放系统，看重组织的整体效能，认为有效组织的特征是：实现目标、适应环境、内部协调、自我完善。管理系统就是组织系统中一个至为关键的内部子系统。

（一）作为开放式系统的组织

组织本质上是一个由两人以上构成的协作系统。一个组织从环境中获取输入（资源）并将其转化为输出，这种输出被分配到环境中。组织对环境是“开放”的，并且与环境发生着持续的作用。罗宾斯描述了这一交互过程（见图1-5）。

图1-5　作为开放系统的组织

组织是由相互依赖的因素包括个体、群体、态度、动机、组织结构、相互作用、目标、直觉所组成的系统。管理者的工作则是协调自己组织中各个部分的活动，以确保所有的相互依存的部分能够在一起工作，从而实现组织的目标。

社会的各级组织包括军事的、宗教的、学术的、企业的等多种类型的组织都是一个协作的系统。个人可以对是否参与某一协作系统作出选择，这取决于个人的动机包括目标、愿望和推动力，组织则通过其影响和控制的职能来有意识地协调和改变个人的行为和动机。正式组织的存在都包含三个要素：协作的意愿、共同的目标和信息联系。所有的协作行为都是物的因素、生物的因素、人的心理因素和社会因素这些不同因素的综合体。

个人的目标往往和组织的目标不完全一致。经理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标。经理人员的主要职能有三个方面：①规定组织的目标；②促成个人付出必要的努力；③提供信息交流的体系。一个组织的生存和发展有赖于组织内部平衡和外部适应。管理的任务就是把内部平衡和外部适应综合起来。

当今的社会已经成为一个“组织化的社会”。在这样的社会中，至少大部分社会任务（如果不是全部），都存在于组织内部并由组织来完成。也正是由于大型社会组织的兴起，才使得管理变得日趋重要，管理学科的兴起成为20世纪一个关键的事件。

（二）组织环境

根据开放式系统的观点，组织必须像生物体一样对环境开放，建立一种与周围环境融洽的关系。环境是一个值得时刻注意的关键要素，组织作为开放系统与它所处的环境之间发生着持续的、动态的相互作用。组织则是由环境所塑造的反应性系统，是塑造它们自身情境的集体行动者，或者看成是在更大、更广阔系统中的成员行动者。

组织与环境的关系包括两方面：第一，外部环境对组织的决定、制约和影响作用。第二，组织对环境的消极被动的或者积极主动的适应（即积极主动地管理环境）。组织表现出的功能，是组织本身与它的环境共同决定的。组织作为整体同环境的相互联系、相互作用，对于组织的运动和发展也有着不可忽视的作用，它可以促进组织的发展，也可以阻碍组织的发展。组织向环境开放是组织得以向上发展的前提，也是组织得以稳定存在的条件。

组织环境分为一般环境和任务环境。

1．一般环境。一般环境是指对某一特定社会中一切组织都会发生影响、都会起作用，具有普遍意义的共有环境。因此也称社会大环境或宏观环境。一般环境包括国际大环境和国内大环境。具体包括政治法律因素、经济因素、社会背景、技术条件等。如金融危机对一般企业具有潜在的影响，而不是直接、具体的影响。

2．任务环境。任务环境是对某一具体组织来说，具有直接的、具体的和经常性的亦即特殊影响的特定环境。因此也称具体环境或微观环境。组织及其管理活动都是在特定的具体的领域内进行。不同的组织既依存于共有的环境，普遍受到一般环境的某种程度影响，甚至是相同程度的影响；同时也面临着各自不同的具体环境的特殊影响。各个组织的任务环境差异甚大。

以企业组织为例，企业的生存、发展，与其竞争能力密切相关。而竞争能力大小，除了企业内部因素影响之外，与其外部具体环境的影响有着直接的关系。企业的任务环境通常包括用户、竞争者、供应者、中间商、储运部门、金融财税部门、业务主管部门以及企业所在社区等。

可见，组织环境本身就是一个多主体、多层次、发展变化的多维结构系统。具有多元价值观的当代社会，环境更具有高度的不确定性，充满着不稳定的因素。因而使各类组织及其管理活动处于一个极其复杂、多变的动态环境之中。

各类组织要能生存、发展而不被淘汰，各层次、各种的管理活动要能有效地开展，都要努力利用环境提供的条件和机会，也都要想方设法避开不利环境的威胁、减少或避免环境制约带来的不利影响。因此，研究管理、开展管理活动，就必须研究环境，研究环境的发展变化及其规律，正确的把握环境的现状、特点及其变化趋势，以制定相应的对策、有针对性地采取措施。

（三）管理系统

组织作为一个系统，从它的相互关系出发，具有整体性、层次结构性、相关性、环境适应性和目的性五大特征。卡斯特和罗森茨威格（Kast ＆ Rosenzwig）将组织划分为目标价值子系统、技术子系统、社会心理子系统、组织结构子系统和管理子系统五大子系统。

其中管理子系统是指整个组织的运营体系，其主要内容是计划与控制。管理活动从制定目标出发，通过组织目标使企业同外部环境联系起来，为实现目标而进行计划、资源配置、建构组织、激励和控制等活动。管理子系统的中心是企业中的计划决策机构。

组织的有效运作是通过管理系统来实现的，表现为一系列的管理职能，按一定程序循环着的动态过程。

二、管理职能

管理是活动内容既复杂而范围又非常广泛的社会活动过程。管理活动，也是一种劳动，是一种执行由社会共同劳动的协作性质所引起和决定的“管理劳动”。管理职能正是由社会分工所产生的管理劳动专业化中划分出来的一种管理劳动活动行为。

（一）管理职能的提出与分类

管理职能这个概念的提出，是长期的管理实践和百年来管理理论发展的产物，是人们对管理工作应有的一般过程、基本内容和侧重，从职责、功能的角度，对管理应有的活动行为所作的理论概括。

不同组织层次、不同专业领域的管理活动，具体内容固然相异，然而，人们发现在不同层次、领域的管理活动中，管理人员又大都采用某些类似的基本程序、发挥着某些具有共同性作用的功能，如计划、组织、控制等等。把某些共同的管理活动、行为、职责和功能加以系统性归纳认识，升华为理论，形成了“管理职能”这个概念的理论表述。

最早系统明确地提出管理职能的是，西方古典管理理论创始者之一的法国人亨利·法约尔。他认为管理就是由计划、组织、指挥、协调、控制五个要素（职能）组成。在法约尔之后，许多学者结合管理内容的新变化，对管理的职能作了进一步的探究，又提出了一些新的管理职能，或者在对原有职能的某些方面进行强调时，从中又分离出新的职能。比较大的变化，主要有以下几方面：

（1）人事、激励、信息沟通等职能的提出。这是缘于行为科学学派的形成、发展，管理活动从重视技术因素逐渐转向重视人的因素的结果，把原属于组织职能的这部分内容单分出来。

（2）决策、创新职能的提出。这是从社会系统学派发展、分化出来的决策理论学派的主张，强调创新、决策而将其从计划职能中划分出来。

（3）指挥职能、协调职能归并到领导职能中，并扩展控制职能内容。这是对组织行为理论兴起的认识。该理论中的领导行为学说和权变在领导方式方面的观点，是领导职能提出并扩展内容的理论根据。有的学者是把指挥职能归并到领导职能中，而把协调职能的有关内容纳入到控制职能范围内。

（二）管理的基本职能

尽管国内外管理学者对管理职能的划分不同，但大致也都能对管理内容作基本概括。区别多是对各个职能界定范围宽窄不同，所赋予的定义存在着差异。应当看到，管理职能的分类首先要取决于管理对象所具有的特征，而且要有助于明确管理要干什么、如何达成组织目标的。一般地说，按计划、组织、领导和控制四项职能进行划分，可以表达管理系统为实现组织目标、按管理过程实施管理所应具备的主要职责和功能。本书采用六项职能说：计划、组织、人力资源管理、领导、沟通、控制。

从管理职能运用上考察，计划—组织—人力资源管理—领导—沟通—控制—计划……各职能运用紧密衔接、交错进行，在时间上具有继起性，在空间上具有并存性（见图1－6）。当管理者进行管理时，他们的工作通常表现为一组进行中的决策和工作活动。同时面对快速变化着的环境，管理者越来越需要创新的职能，引领组织借助创新的产品与服务、创新的方式方法来把握机会，规避威胁，获得持续的发展。而协调则是管理工作的本质要求，长期利益与短期利益，部门利益与整体利益，组织管理过程总是涉及到各式各样的矛盾，只能用协调的方式去解决。

图1-6　管理的职能和运作过程

1．计划。计划是为实现组织既定目标而对未来的行动进行规划和安排的工作过程。在具体内容上，它包括组织目标的选择和确立，实现组织目标方法的确定和抉择，计划原则的确立，计划的编制，以及计划的实施。计划是全部管理职能中最基本的职能，也是实施其他管理职能的条件。计划是一项科学性极强的管理活动。

2．组织。为实现管理目标和计划，就必须设计和维持一种职务结构，在这一结构里，把为达到目标所必需的各种业务活动进行组合分类，把管理每一类业务活动所必需的职权授予主管这类工作的人员，并规定上下左右的协调关系，为有效实现目标，还必须不断对这个结构进行调整，这一过程即为组织。组织为管理工作提供了结构保证，它是进行人员管理、领导、沟通和控制的前提。

3．人力资源管理。人力资源管理是对各种人员进行恰当而有效的选择、培训以及考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织既定目标。人力资源管理与管理的其他五个职能——计划、组织、领导与沟通以及控制，都有着密切的关系，直接影响到组织目标能否实现。

4．领导。领导就是对组织内每名成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织既定目标而努力。领导所涉及的是主管人员与下属之间的相互关系。领导是一种行为活动，目前已形成了专门的领导科学，成为管理科学的一个新分支。

5．沟通。沟通是指人与人之间、组织与组织之间的信息交流。管理者不仅要善于影响和激发下属去努力工作，还要善于处理横向关系，争取支持来达成目标。研究表明，有效的管理者会将最多的时间花在沟通与协调上面。沟通能力是管理水平的重要体现。

6．控制。控制是按既定目标和标准对组织的活动进行监督、检查，发现偏差，采取纠正措施，使工作能按原定计划进行，或适当调整计划以达预期目的。控制工作是一个连续不断的、反复发生的过程，其目的在于保证组织实际的活动及其成果同预期目标相一致。

管理职能循序完成，并形成周而复始的循环往复，这就是管理的基本过程，其中每项职能之间是相互联系、相互影响的，以构成统一的有机整体。

这六项管理基本职能，既有各自独特的内容、发挥各自特有的作用，又相互联系、相互影响、相互配合，共同发挥着管理的作用。从履行职能的时间逻辑关系看，通常是先计划、继而进行组织、人力资源管理，然后实施领导与沟通，最后运用控制。这个先后顺序也可以说是理论上叙述管理过程的六个主要步骤。但是，管理过程是一个各职能活动周而复始的循环过程。从不断持续进行的实际管理过程看，各项管理活动在时间上彼此重叠、在空间上相互交织在一起。因此，不能机械地按固定顺序进行管理，重要的在于按各职能涵盖的内容认真地进行管理。这六项基本职能的内容，我们将在教材后面各章展开详细讨论，此不赘述。

（三）管理职能的扩展

管理系统、管理人员在运用上述六项基本管理职能实施管理时，必须把决策、创新和协调贯穿在每项管理职能之中，而不仅仅看作是一项管理职能，更不能认为只是某项管理职能的一部分内容。具体地说，有以下三点认识：

1.决策是各项管理职能的核心。决策贯穿于管理全过程，是管理过程的核心。管理系统、管理人员运用上述六项管理基本职能，随时随地都离不开作决策，各项管理职能实施中也都存在决策问题。事实证明，无论是计划、组织、领导还是控制，其工作过程说到底都是由决策的制定和决策的执行两大部分活动所组成的。可以说，决策渗透于管理的所有职能中，分布在管理各个层次的各项管理活动中。因此不能把决策作为某项管理职能的一部分。

2.创新是各项管理职能的灵魂。社会在发展进步、科学技术在飞跃、竞争在加剧，蕴藏在被管理系统中的巨大潜力亟待开发，需要管理系统、管理人员独辟蹊径，锐意创新。管理创新越来越重要。有的管理学者主张将创新看成是管理的一项新职能，但尚未得到大多数人的认可。其实，科学的管理始终是一种创造性的而不是适应性的管理。换言之，管理切忌墨守成规、不求改进，不能只限于重复做那些过去已经做过的事情，或者只是人云亦云、满足于拾别人牙慧，必须不畏艰难，勇于创新，有所发现、有所发明、有所创造、有所前进。而保持现状，便是落伍。因此，在运用各项管理职能时，都要充满着创新精神，把创新作为组织兴旺发达的不竭动力，作为管理进步的灵魂。如同各项职能的运用都包含决策一样，也都包含着创新。

3.协调是管理工作的本质要求。管理工作之所以必要，是因为人、财、物、科技、信息、时间等各种资源不可能自然地协调。协调既要解决矛盾，也要避免重复或漏洞，以统一力量、协同活动、优化组合，有效地完成组织的目标。有了协调，组织作为一个整体才能表现出整合的力量，管理活动才能收到个人单独活动所不能收到的良好效果，才能出现1+1>2的协同效应。虽然影响管理追求1+1>2协同效应的因素除了协调之外，还有要素的质量以及互补、相容的程度和内外部环境等，但是，协调无疑是最重要的影响因素。因此，管理系统、管理人员在运用各项管理职能时，都有协调问题，事实上也都在进行着协调。可以肯定地说，协调是实施管理、执行任务而不偏离正确决策要求的必要保证。它也不仅仅是某一项管理职能中一个内容，而是贯穿在各项管理职能之中，体现着管理工作的本质要求。

三、管理运作过程

组织目标的完成，依靠一连串的组织行动来实现，也就是管理的运作过程。管理运作过程也就是管理职能行使的过程，是管理系统、管理人员在管理过程中为完成管理任务、达成组织目标的职责行为和活动功能。它是管理过程中的基本要素或行为步骤。组织目标也正是在管理过程中通过各种管理职能来实现的。

（一）以信息流为中心的管理循环

管理的运作过程，是管理者依据客观规律，为实现管理目的，按照管理原理原则，运用管理职能和方法，对被管理系统（包括雇员的工作活动与组织的技术和运营方法）施加影响的管理活动程序。它是各层次管理机构及其系统的管理者进行运营的过程。

管理过程的内容，决定于管理的实质，可以从管理的社会方面、经济方面和组织艺术方面阐明，但归根结底都是由被管理系统规定的。因此，这里着重从管理系统与被管理系统围绕着实现确定的目标而运营的循环环节和诸职能的运用加以阐述。

管理过程是包括一系列先后顺序的环节活动：管理系统的运作通常是从取得和分析被管理系统的各种信息开始管理活动的；而后确定具体目标、明确方向，制订和选择方案，作出决策，提出计划和规划以指导被管理系统；再就是健全机构、组织力量，进行领导，指挥安排必要的人、财、物使决策付诸执行；然后，跟踪变化，汇集被管理系统贯彻执行情况的信息，并根据反馈的信息，适时地进行协调、监督和控制以达成预定的目标，从而构成一个循环过程。同时，这一管理过程的信息反馈又可作为下一管理过程的起点。在管理实践中，各环节运作、各职能运用在时间上常常不能机械地绝对分开，某一过程与另一过程往往是交错进行的。整个管理过程就是如此周而复始地按环节程序、按职能顺序循环反复交错地进行着管理活动。

这个管理过程的内容，从管理运作环节上考察，可以概括为信息—决策—执行—信息反馈—再决策—再执行—再信息反馈……如此反复循环螺旋上升，使管理不断进步和完善（见图1－7）。

图1-7　管理过程循环图

（二）PDCA循环

管理是一个不断处理矛盾、解决问题的过程，也是一个固化经验、不断改进的过程。从这个角度出发，美国的戴明博士（William Edwards Deming）提出PDCA循环的概念。PDCA循环（见图1-8）是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：

图1-8　PDCA循环的步骤

（1）P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定。

（2）D（Do）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容。

（3）C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。

（4）A（Action）——行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。

PDCA循环有如下两个特点：

1.大环带小环。如果把整个企业的工作作为一个大的戴明循环，那么各个部门、小组还有各自小的戴明循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。

2.阶梯式上升。戴明循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。

PDCA循环的过程就是发现问题、解决问题的过程。这一过程具体包括八个步骤：①分析现状，发现问题；②分析质量问题中各种影响因素；③分析影响质量问题的主要原因；④针对主要原因，采取解决的措施——为什么要制定这个措施？——达到什么目标？——在何处执行？——由谁负责完成？——什么时间完成？——怎样执行？⑤执行，按措施计划的要求去做；⑥检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；⑦标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；⑧把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。

作为一种管理哲学，PDCA循环既适用于日常管理，且同时适用于个体管理与团队管理。无论是供应商管理、新产品开发管理还是人力资源管理，都在应用PDCA循环的改进思想。

无论是以信息流为中心的管理循环还是PDCA循环，都是一个反复循环螺旋上升的过程。“闭环”和“改进”是管理运作过程的基本要义。

第三节　管理思想发展史

管理实践活动同人类的历史一样悠久，但是对管理进行正式的研究则是一门较新的学科。自从有了人类社会生活，就有管理的实践，就产生了关于管理的学说。在漫长的管理实践活动中，人们积累了大量的管理经验，并逐步形成了管理思想。管理思想是客观存在着的管理实践活动在人们的意识中，经过思维活动而产生的观点、见解，并以不同的方式同实践相联系。

随着社会生产力的发展，人们把各种管理思想加以归纳、总结，形成了管理理论；人们又运用这些管理理论去指导管理实践，以期获得效果，并在管理实践中验证和完善这些管理理论。到目前为止，管理的历史发展经过了早期管理思想、古典管理理论、近代管理的发展、当代管理理论等几个大的发展阶段。

一、管理思想的历史发展

自从有了人与人之间的社会生活，就有了管理的实践和经验总结。管理经验、管理思想的历史和人类的历史一样古老。有关管理的理论和知识体系，是在人类长期实践、长期积累基础上形成的。早期的管理实践活动主要产生于大型集体活动（大型工程）、社会管理实践、政治控制、战争中的军事管理以及宗教管理等领域。

（一）早期的管理思想

1.我国古代的管理思想。我国历史悠久，历代积累下来的有关管理思想的文献资料浩如烟海，其中记载着我国古代无数杰出的政治家、军事家、思想家有关国家管理、军事管理、经济管理、文化教育管理、法律管理等方面的学说和主张，珍藏着中华民族祖先们卓越的智慧和丰富的实践经验。

我国古代的经济管理思想基本内容可分为两大部分：一是宏观管理方面“富国之道”的管理思想，主要研究国家如何管理才能繁荣昌盛、长治久安；二是微观管理方面“治生之术”的管理思想，主要研究百姓如何从事生产、举办实业、发家致富。它起源于2700多年前的春秋时期，初步形成于2400多年前的战国时期，到公元前一世纪中叶的西汉中期已臻于成熟。在此后的2000多年的时间里，虽无质的变迁，但内容不断丰富。

先秦诸子百家的理论主张是我国古代管理思想的精华所在，对我国传统文化的形成和延续起着决定性的作用，影响深远。如孔子及儒家的管理思想，《孙子兵法》的战略思想，老子的“无为而治”思想，法家的“以法治国”思想，商家的经营管理思想等，至今仍被运用于现代管理之中。及至汉代汉武帝执政时期，力主行仁政管理国家的儒家思想成为后来历代王朝管理国家的理论基础和指导思想，同时也成为融于民族性格之中指导人们行为的准则。

我国古代无论是宏观的富国之道，还是微观的治生之术等经济管理思想，可以在历代统治阶级的政治家、军事家和思想家留传下来的许多著作中找到。如：《周礼》、《道德经》、《论语》、《尚书》、《老子》、《荀子》、《墨子》、《韩非子》、《商君书》、《孙子兵法》、《汉书》、《唐书》，等等。

虽然我国的管理思想源远流长，独具特色，但由于种种原因，未能形成系统化的科学管理理论，也未能得到很好的发扬和发展。

2.国外古代的管理思想。有文字记载的管理思想的著名例子，是希伯来人领袖摩西的岳父耶特鲁对摩西处理政务事必躬亲这种做法的批评与建议。据《圣经》旧约全书的《出埃及记》记载，他建议摩西：一要制定法令，昭示民众；二要建立等级，委托管理；三要分级管理，管理者各司其职，自己只对最重要的政务亲自处理。公元前2000年左右，古巴比伦国王颁布了“汉谟拉比（Hammurabi）法典”，法典本文共282条，内容涉及财产、借贷、租赁、转让、抵押、遗产、奴隶等各个方面，对各种职业、各个阶层的人的责、权、利给予了明确的规定。

考古证据表明，古埃及人是首先意识到“管理跨度”的实践者，后来的希伯来人在《圣经》里提出的“以十为限”的管理思想即来源于此。古埃及纸莎草纸抄本表明，早在3000多年前古埃及的官僚国家就认识到了组织工作和行政管理的重要。

古希腊的著名哲学家苏格拉底（Sokrates）也早在2000多年前就认识到管理的普遍性，把管理解释为区别于技术知识和经验的一种技能，这与现代对职能的见解也很接近。随后不久（公元前370年左右），古希腊学者瑟诺芬（Xenophon）以制鞋为例，论述了劳动分工的优越性，指出一个从事专业化工作的人一定能工作得最好的道理。这种思想和19世纪末20世纪初泰罗提出的专业化分工的管理思想也很一致。亚里士多德（Aristotle）在其《政治学》中提出了有关管理的许多见解，如：劳动的专业化、部门分工、权力的集中与分散、协作、领导等问题。

罗马天主教会早在工业革命以前，就成功地解决了大规模活动的组织问题。它采取按地理区域划分基层组织，并在此基础上又采用有高度效率的职能分工。在各级组织中配备辅助人员，使专业人员和下级参与制定决策的过程，而又不破坏指挥的统一。罗马天主教会能够控制在全世界各地的几亿教徒的宗教生活，在很大程度上就是得益于这一组织形式。

中世纪的管理思想，既吸收了前人的智慧和成果，又有了自身的特色，有了较大的发展。11世纪以前的有关著作表明，当时思想家们主要是论述领导者的品质和领导方式方面的管理思想。之后的中期和后期管理思想的内容就丰满多了。著名的威尼斯商人和兵工厂关于计划、决策、企业组织与领导、会计、控制、生产管理、人事管理等方面的工商业管理经验，就比较全面地体现了当时的管理思想。

15世纪意大利杰出的政治思想家和历史学家尼柯罗·马基雅维利则阐述了很多管理思想，其中影响最大的是他在《君主论》和《谈话录》中所提出的四项管理原则。他所提出的这些管理原则是对当时出色领导者活动的概括和总结，是为了使君主能成功地管理一个国家，但同样也适用于管理其他组织，对以后的管理思想发展有相当大的影响。

在18世纪以前人类漫长的历史时期，生产力增长十分缓慢，管理思想也没有重大的、质的变化。尽管在古代，中、外都有组织浩大工程的管理实践活动（如举世无双的我国古长城、埃及的金字塔等）和丰富卓越的管理思想，但受当时的历史条件制约，无法形成系统的科学管理理论。西方系统的管理理论，是在资本主义经济发展到一定的阶段才产生的。

（二）西方管理理论的产生与发展

1.管理理论的萌芽阶段。18世纪60年代开始于英国的资产阶级工业革命，使以机器为主的现代意义上的工厂成为现实；而工厂制度的建立与发展，促进了人们对管理的关注与发展。企业规模不断扩大，劳动产品的复杂程度与工作专业化程度日益提高，经理人员也逐渐摆脱其他工作，专门从事管理工作。从工业革命开始到19世纪末20世纪初，在这一百多年里，管理思想有了重大的发展，为科学管理理论的诞生奠定了基础，但还未形成较系统的、科学的管理理论。这一时期可以看作是管理理论产生的萌芽阶段，涉及管理方面的著作可分为两大类：一类偏重于管理职能和原则的理论性研究；另一类则偏重于管理技术和方法的研究。

英国资产阶级古典经济学家、哲学家亚当·斯密（Adam Smith）于1776年发表的《国民财富的性质和原因的研究》（简称《国富论》），系统地阐述了劳动价值论及劳动分工理论；所提出的政治经济学原理，不仅对经济和政治理论的发展有着突出贡献，而且对以后的西方管理理论也有着十分重要的影响。

英国的数学家、科学家、作家、剑桥大学教授查尔斯·巴贝奇（Charles Babbage）对西方管理理论的产生也作出了重要贡献。他通过时间研究和成本分析，进一步地分析了劳动分工使生产率提高的原因。也就是说，早在泰罗发表《科学管理原理》之前80年，巴贝奇就将科学方法应用于管理，并加以理论化。

美国人亨利·瓦农·普尔（Henry Varnum Poor），长久地探求一种管理的科学原理，提出具有明确组织结构的管理制度和新型的领导方式。他针对美国当时最大的行业——铁路业，提出了一些管理的原则和方法，如合理分工、严格制度、及时调度等措施。

此外，在西方管理理论的萌芽阶段，还有英国的小詹姆斯·瓦特（James Watt，）和马修·鲁宾逊·博尔顿（Mathew Robinson Boulton）所提出的科学管理制度；罗伯特·欧文（Robert Owen）重视人的作用和地位，倡导“和谐一致”的人事管理制度；安德鲁·尤尔（Andrew Ure）主张建立工厂秩序和法典，第一个明确地提出在工厂里建立必要的规章制度；等等。这些有许多闪光点的管理思想，都对后来管理理论的产生有明显的影响。

这一时期体现在生产管理、劳动管理、工资奖励、成本核算、人事管理、领导方式、组织结构等各个方面，尤其在人类观和劳动组织问题上的管理思想，为西方管理理论的建立和发展作了充分的准备，有着明显的影响。但这一时期还没有形成完整的、系统的管理理论，没能使传统管理摆脱小生产方式，管理仍然主要靠个人经验来进行。

2.西方管理理论的形成与发展。尽管管理的思想由来已久，但是在西方成为系统的管理理论，则公认是在19世纪末和20世纪初。美国的泰罗提出的科学管理理论，是西方管理理论形成的标志。从此以后的100多年间，人类的管理思想达到了从未有过的高度，日趋科学、系统、完善，管理理论蓬勃发展，进入了一个空前但不是绝后的繁荣时期。从其发展的历史和内容来看，西方管理思想与管理理论的发展可以分为三个阶段：

（1）古典管理理论阶段。古典管理理论形成于19世纪末20世纪初，这一学派的代表人物有美国的泰罗（Taylor）、法国的法约尔（Henri Fayol）、德国的韦伯（Max Weber）以及后来的美国人古利克（Luther Gulick）和英国人厄威克（Lyndall Urwick）等人。古典管理理论较系统地探讨了经济管理问题，主要代表性理论有泰罗开创的“科学管理理论”、法约尔所提出的“一般管理理论”以及韦伯所提出的“理想的行政组织体系理论”等。尽管这些管理理论产生于不同的国家、不同的年代，但它们都有一个共同的特征，都强调用“科学”的方法来进行管理，因而这个阶段的管理理论又被统称为“科学管理理论”，相应的时期被称为科学管理时代。古典管理理论的产生，标志着管理作为一门科学已经形成。古典管理学派从泰罗等人开始从事管理的实际试验和理论研究算起，距今已经一个多世纪了。他们的理论不但在当时起了重要的作用，对以后管理理论的发展也有着深远的影响，其中许多原理与做法至今仍被许多国家参照采用。

（2）近代的“人际关系”——“行为科学”理论阶段。这一阶段从20世纪20年代末30年代初开始，可划分为两个时期：早期的人际关系理论和20世纪50年代后的行为科学理论。早期的人际关系理论代表人物有原籍澳大利亚而后来移居美国的梅奥（Elton Mayo）和美国的罗特利斯伯格（Roethlisberger）。梅奥和罗特利斯伯格进行的霍桑试验发现工人是“社会人”，是复杂的社会系统的成员；企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”。后期的行为科学理论代表人物有美国的马斯洛（Abraham H. Maslow）、赫茨伯格（Fredrick Herzberg）、麦格雷戈（Douglas McGregor）、阿吉里斯（Chris Argyris）、卢因（Kurt Lewin）、利克特（Rensis Likert）等，他们主要从人的需求、动机和激励问题，人性问题，非正式组织以及人与人的关系问题，企业中领导方式的问题四个方面进行研究。

（3）当代管理理论阶段。第三阶段是第二次世界大战以后出现的当代西方管理理论的一些学派，人们称之为“管理理论丛林”阶段。20世纪50年代之后，管理理论的发展，是将现代的自然科学、技术科学和文化学说的最新成果广泛地运用到管理中，形成了一系列新的管理理论，出现了许多管理学派，可谓“学派林立，众说纷纭”。主要有：以巴纳德（C. I. Barnard）为首的社会系统学派、以西蒙（H. A. Simon）为代表的决策理论学派、以卡斯特（F. E. Kast）为代表的系统管理学派、以德鲁克（Peter Drucker）为代表的经验主义学派、权变理论学派、管理科学学派等等。

有关各个阶段的主要管理理论与思想将在下面的内容中详细介绍与阐述。

管理思想与管理理论发展阶段的划分并不是绝对的，尤其是起止年代多有交叉。三个阶段的划分，只是表明西方管理理论与管理思想的一般演变过程以及每个阶段的主导管理理论与管理思想，做到历史与逻辑的统一，不能割断它们之间的继承和延续、相互吸引的交叉关系，以把握管理理论的产生、形成与发展的全过程。

二、古典管理理论

古典管理理论产生、形成于19世纪末到20世纪初，代表人物主要有美国的泰罗、法国的法约尔和德国的韦伯等人。

（一）泰罗——科学管理理论

泰罗（Frederick Taylor），美国著名管理实践家，管理学家，科学管理之父。为了改进管理，从1880年起，他开始试验和研究，逐步形成后来被称为“科学管理”或“泰罗制”的管理理论和制度。

泰罗所奠定的科学管理理论有三个基本出发点：一是科学管理的根本目的是谋求最高工作效率，即提高劳动生产率。二是用科学管理来代替传统的经验管理，作为提高工作效率的重要手段。三是科学管理的核心是要求管理人员和工人双方都实行重要的精神变革——心理革命。进行观点上的转变，双方把注意力从被视为最重要的问题——盈余的分配上，转向增加盈余的数量上，使盈余增加至没有必要就如何分配盈余的问题进行争吵为止。当双方不再相互敌视，而是以友好合作和互相帮助来代替对抗和斗争时，通过共同努力，就能使盈余量猛增，完全可以做到使工人的工资大大增加了，同时资方的利润也大大增加了，从而达到科学管理的根本目的。泰罗认为，用这种新的看法、新的观点来代替老的看法、老的观点，正是科学管理的精华所在。

基于此，泰罗从作业管理和组织管理两个方面提出了六项科学管理原理，以及贯彻这些原理的具体制度和方法。

1.科学作业原理。泰罗认为，管理人员的首要任务就是发展和建立一种严格的科学，为每一项工作制定出完善而又公正的工作标准，使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具和材料，并使作业环境标准化，要采用科学方法来确定工人使用现有的设备和原料所应完成的工作量，即所谓标准化原理。要发现和发展这些标准化的作业要素，必须对一切正在使用的方法、工具，以及劳动和休息时间的搭配，甚至机器的安排和作业环境的布置等进行科学的研究和分析，进行准确、精密的动作和工时研究。

2.计件付酬原理。在当时的企业中，普遍存在着令人头痛的“磨洋工”现象。泰罗认为，造成工人磨洋工的原因，除了缺乏科学的作业方法外，还有当时所采用的不合理的分配制度。只要将工资率定得合理，就会削弱工人磨洋工的动机。问题的关键在于，要为每一项工作制定出完善而又公正的日工作标准，这便是科学管理的真正开始。

泰罗认为，“差别计件工资制”是一个有力的报酬制度。它能自动地将工人正确地分级，按照工人的实际工作成果来增减其工资；能迅速地清除所有低能工人，吸引合适的工人；它的最大优点是能使工人与管理人员之间具有良好的思想感情。

3.计划与作业分离原理。将企业中的计划职能（其含义就是指管理职能）与执行职能（即工人的实际操作）分开，设立专门的计划部门和计划人员，按照科学的规律，制定计划，管理企业，即管理职能由专门的计划部门和人员来承担，工人只从事具体的作业。

计划与作业相分离，从其直接的意义来看，实现了管理和作业的专业化，从而有利于提高工作效率。从深层次来看，它从组织结构的角度奠定了科学管理理论形成、推广和应用的基础。因为，只有计划职能与执行职能相分开，企业中才有专门的部门和人员来从事科学管理理论的研究和应用工作。

4.职能组织原理。将整个管理工作进行细分，分成许多范围较小的各种具体职能，每个管理者只承担一两种管理职能；废除军队式的组织结构形式（直线制或称全能工长制），实行“职能工长制”，以8个职能工长来代替原来的一个工长，在其职能范围内直接同工人发生联系。泰罗的这种职能管理思想对以后管理的专业化和职能部门的建立产生了重大影响。

5.例外管理原理。企业的高层管理人员只保留对例外事项或重要事项的决策权和监督权，而将那些经常出现、重复出现的“例行”问题的解决办法制度化、标准化，将一般的日常行政事务授权给下级管理人员去处理。这有利于减轻高层管理人员的日常工作事务，使他们能够集中精力进行企业重大问题的决策。泰罗提出的这种以例外原则为依据的管理控制原则，以后发展成为管理上的分权化原则和实行事业部制等管理体制。

6.人事管理原则。泰罗认为，为了提高劳动生产率，必须为各项工作挑选一流工人。选拔和培养一流工人是管理部门的职责。管理部门的任务就是为工人找到最合适的工作，帮助他们成为一流工人，并设法激励他们发挥其最大的能力。泰罗认为，健全的人事管理的基本原则，是使工人的能力与工作相配合，并循序渐进地培训工人，使之真正按照科学的规律、标准去操作。

以泰罗为杰出代表的科学管理运动，解决了工业化初期企业发展中迫切需要解决、具有普遍价值的劳动生产率问题，为工业化初期的企业发展作出了巨大贡献。泰罗率先在管理实践和管理问题研究中采用观察、记录、调查、试验等近代分析科学方法，开创科学管理先河，奠定了科学管理的坚实基础，成为名副其实的“科学管理之父”。

（二）法约尔——管理职能及一般管理

法约尔（Henri Fayol）是法国著名管理实践家，管理学家，古典管理理论创始人之一。法约尔认为，管理理论是一个由原则、标准、方法、程序等构成的体系，是经过检验、得到证明的体系，并且得到普遍承认的体系。法约尔的管理思想可以用六种经营活动、五大管理职能和十四条管理原则来概括。

1.六种经营活动。法约尔认为，经营和管理是两个不同的概念，“经营”是指导或引导一个组织趋向一个目标。经营共有六类基本活动（职能）：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。“管理”只是六种活动中的一种，而管理本身又由五种要素构成，其关系如图1－9所示。

图1－9　企业与管理的各种职能活动

2.五大管理职能。法约尔指出，人们对前五种活动了解较多，但对管理活动知之甚少。法约尔第一个明确提出了管理的五大职能，包含计划、组织、指挥、协调、控制五大要素或职能。管理是一种专业性、技术性很强的工作和过程。管理是一种具有一般性的、适用于企业、事业单位和行政组织的一般职能。

法约尔所提出的管理职能五要素的理论以及关于五要素形成一个完整的过程的思想，为西方管理理论揭示管理的职能和管理的过程奠定了一般性框架的基础，成为管理过程学派的创始人。

3.十四条管理原则。法约尔提出了著名的十四条管理原则，至今仍有重要的实践指导意义。这些原则包括：

（1）劳动分工。劳动分工属于自然规律，不仅适用于技术工作，而且也适用于管理工作。实行劳动分工的结果，是职能的专业化和权力的分散，人们的工作范围减少，工作的熟练程度提高，从而工作效率得到了提高，并且降低了培训费用。但法约尔同时强调，劳动分工应有一定的度。

（2）权力和责任。权力和责任是互为因果的，两者必须一致。凡是有权力行使的地方，就有责任。为了保证权力的正确使用，必须规定责任的范围，制定有效的奖惩制度。

（3）纪律。为使企业顺利发展，纪律是绝对必要的，是成功之本。但纪律是以企业及其雇员之间的服从和尊重为基础的，而不是以恐惧为基础。

（4）统一指挥。无论在何种活动中，一个下级只应该接受一个上级的命令。如果这条原则受到破坏，权力将受到损害，纪律将受到危害，秩序将受到扰乱，稳定将受到威胁。

（5）统一领导。对于目的相同的一组活动，只能有一位领导者和同一项计划，这是统一行动、协调力量和集中精力的必要条件。

（6）个人利益服从整体利益。

（7）员工报酬。法约尔指出，已有的几种人员付酬方式各有利弊，可以配合使用，选择的原则是：能保证报酬公平；奖励作出有益努力的人以激发其工作的热情；不应导致超过合理限度的过多的报酬。

（8）集权原则。集权不是说明管理本身好坏的一项制度，可以根据管理部门的主观意愿或客观情况来决定采纳或不采纳，但总是程度不同地存在着。

（9）等级制度。等级制度是指从最高层领导者直至最基层人员的领导系列，它显示出权力执行的路线和信息传递的渠道。贯彻这个原则，就是要在组织中建立一个不中断的等级链。法约尔提出了“跳板原则”（见图1－10），利用联系板可以横跨等级链而进行直接的横向联系，如工长F可以直接同工长P联系，而不用再逐级向上报告。为了避免出现多头指挥的现象，应用此原则进行联系，只有当所有各方都同意并且上级人员随时都可了解情况的时候才能进行。

图1－10　法约尔的“跳板原则”

（10）秩序。建立秩序的目的是为了避免物资和时间的损失，并使每个人都在能够发挥出自己最大能力的岗位上任职。

（11）公平。为鼓励企业的员工能全心全意和无限忠诚地执行其职责，管理人员应当以友好、公正的态度来严格执行规章制度，使员工受到平等的对待，努力使公平感深入人心。

（12）人员的稳定。保持人员的稳定，需要有秩序地安排人员并补充人力资源。

（13）首创精神。提出一个计划并且保证计划的实现，就是首创精神。应尽可能鼓励和发展员工的这种精神，在一切工作中，都要发挥个人的主动性、能动性和创造性。

（14）团结合作。要努力在企业内部建立起和谐、团结的气氛。人员间的思想交流，特别是面对面的口头交流，有助于增强团结，应当鼓励口头交流，反对滥用书面的联系方式。

在上述十四条原则中，决定法约尔管理理论实质的，是统一指挥和等级制度这两条原则。

（三）马克斯·韦伯——理想的行政组织理论

马克斯·韦伯（Max Weber），德国著名思想家、社会学家，被誉为“组织理论之父”。

马克斯·韦伯提出的“理想的行政组织”，也叫“官僚制”、“科层制”的理论，对工业化以来各种不同类型组织产生了广泛而深远的影响，成为现代大型组织广泛采用的一种组织管理方式。其代表作有《社会组织和经济组织理论》和《经济与社会》。

1.权力的类型。韦伯对组织问题的研究，是从组织内部的权力问题开始的，并以此揭示出不同的组织所具有的特性。韦伯认为，任何组织都必须以某种形式的权力作为其基础；没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目的，实现其目标；只有权力，才能变混乱为有秩序。他认为，存在着三种被社会所接受的纯粹形态的“合法”权力形式：传统的权力形式、超凡的权力形式和法理型的权力形式。这三种不同的权力形式，都有其存在的“合法性”依据。

传统的权力形式，是以古老传统的神圣不可侵犯性和按照传统行使权力者地位的合法性为依据。超凡的权力形式，是以对某人所特有的非凡的神圣性、英雄事迹、超凡魅力、模范品质的忠诚与热爱为依据。法理型的权力形式，建立在对于正式制定的制度和指令权力的合法性上。

韦伯认为，在这三种纯粹形态的权力中，传统的权力的效率最低，只有法理型的权力才是理想的权力形态，才能作为行政组织体系的基础。它能保证行政管理的合理性、连续性，能按照人的能力来选拔人才，并按照法定的程序来正确行使权力，是保证组织健康发展的最好的权力形式。

2.理想的行政组织体系。理想的组织体系作为一种标准模式，便于说明从小规模的企业“世袭”管理过渡到大规模的专业管理的转变过程。它强调规则、程序而不是个人，强调能力而不是偏爱。从“纯技术”的观点来看，这种理想的行政组织体系是符合理性原则的，是一种高度结构的、正式的、非人格化的组织体系，是效率最高的。它可以摆脱传统组织的随机性、易变性、主观性和偏见性的影响，在精确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面都优于其他组织形式，并能适应于各种管理工作，所以是最好的一种组织形式。韦伯认为，官僚集权的组织是理想的组织形式。因为它是通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。

3.理想的行政组织的特点。韦伯提出的理想的行政组织的主要特点有：

（1）分工明确，权责制度化。把组织中为了实现其目标所需要的全部活动都划分为各种基本的作业，作为任务分配给组织中的每个成员。组织中的每一个职位都明文规定其权力和责任，并使之作为明确的规范而制度化。实现劳动分工，明确规定每一个成员的权力和责任。

（2）按等级原则形成等级体系。组织中的各种职务和职位按照职权的等级原则组织起来，形成一个自上而下的等级体系或指挥体系，使组织中的每一个成员都能明确自己应该接受谁的指挥和监督，可以对谁发布命令。在这个体系中，每一个下级只接受其上级的控制和监督。上级不仅要为其行为负责，还要为自己下属的行为负责。为了做到这一点，他必须对自己的下级拥有权力，能发出下级必须服从的命令。

（3）根据职务进行人员任用。组织中人员的任用，完全根据职务上的要求，有严格的选择准则。每一个职位上的人员必须称职，同时也不能随意免职。

（4）公职人员是任命的。除了某些按规定必须通过选举产生的公职以外，所有担任公职的人都是任命的。

（5）管理人员是职业管理者。行政管理人员领取固定薪金，是一种“职业的”管理者。管理者的职务是他的职业，他有固定报酬，有按业绩表现晋升的机会，应忠于职守而不是忠于某个人。

（6）严格遵守组织规定。行政管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律，这些规则和纪律是不受个人情感影响而在任何情况下都普遍适用的。原则上所有人都服从制度规定，不是服从于某个人。

（7）成员关系是职位关系。组织成员之间的关系，只是一种职位的关系，是由职位所赋予的权力所决定的，不受个人情感的影响，个人之间的关系不能影响到工作关系。

马克斯·韦伯深刻揭示了管理过程中制度权威的地位，奠定了制度化管理的基础，奠定了现代管理的一个基本方面。更为重要的是，他在理想的行政组织理论中倡导的理性精神、合理化精神，揭示了科学管理的精髓。^[1]

（四）古典管理理论的系统化

泰罗、法约尔、韦伯等人所创立、倡导的古典管理理论，后来为许多人所研究、传授和实践，其中较为系统地加以整理阐述的有厄威克和古利克。

林德尔·厄威克（Lyndall F.Urwick）是英国的管理学家，他提出了探索统一管理理论的设想，力图将古典管理理论的各种学说观点予以综合，使之一体化，以反映古典管理理论的本质。他以法约尔的思想为框架，提出了设想能“适用于一切组织”的八项原则：目标原则、相符性原则、职责原则、组织阶层原则、控制幅度（即管理幅度）原则、专业化原则、协调原则、明确性原则。

卢瑟·古利克（Luther Gulick）是美国的管理学家。他对古典管理理论的发展也作出了重大贡献。关于管理的原则，他归纳为十项：劳动分工和专业化；按目标、程序、顾客或地区把工作加以部门化；通过等级制进行协作；通过思想进行协作；通过委员会进行协作；分权化或“控股公司”概念；统一指挥；直线和参谋；授权；控制幅度。

古利克在他与厄威克合编的《管理科学论文集》中，将古典管理学派中有关管理职能的理论加以系统化，提出了有名的POSDCORB，即管理七职能论：计划（Planning）；组织（Organizing）；人事（Staffing）；指挥（Directing）；协调（Coordinating）；报告（Reporting）；预算（Budgeting）。他的管理七职能论是他对法约尔等人有关管理过程的论点加以整理、分析、展开后形成的一种管理理论。但是，古利克关于管理职能的描述，主要应用于政府部门的管理。

三、近代管理理论

管理学在经历了古典管理理论发展和传播，进入20世纪三四十年代，步入新的发展时期。这一阶段最突出的成果，是以梅奥为代表的早期人际关系学说和后期的行为科学理论。

（一）梅奥——人际关系学说

梅奥（George Elton Mayo）是原籍澳大利亚的美国行为科学家。他与罗特利斯伯格（Fritz G．Roethlisberger）通过霍桑试验，提出著名的“早期人际关系学说”，开辟了行为科学研究的道路。

1924年开始，美国西方电气公司在芝加哥附近的霍桑工厂进行了一系列试验。霍桑试验最初的目的是根据科学管理原理，探讨工作环境对劳动生产率的影响。但试验过程中出现的一些结果，出乎研究者事前的预料和假设。如在照明试验中，不论照度提高还是降低，劳动生产率都上升了。当时试验主持者无法对此给出合理解释。一个偶然的机会，使得从1927年起，梅奥和罗特利斯伯格参加到该项试验中，研究心理和社会因素对工人劳动过程的影响。试验完成后，梅奥和罗特利斯伯格1933年出版了试验报告《工业文明的人类问题》，总结了霍桑试验的研究工作。

根据霍桑试验的结果，梅奥和罗特利斯伯格提出了以下几条原理：

1.工人是社会人。工厂的工人不是单纯追求金钱和物质收入的“经济人”，他们还有心理上和社会方面的感情需要，是“社会人”，是复杂的社会系统的成员。他们有诸如友情、安全感、归属感和受人尊重等方面的需要。试验中比起照明程度的变化，工人受重视的感觉更能调动工作的积极性。因此，要调动职工的积极性，不能单纯从技术和物质条件着手，而必须首先从社会、心理方面来考虑合理的组织与管理，达到某种平衡，使得个人在贡献其劳动以达成共同目标的过程中能获得其个人需要的满足，使之愿意进行协作，从而达到提高劳动生产率的目的。

2.企业中存在非正式组织。企业中除了正式组织之外，还存在着非正式组织。非正式组织有自己的行为规范，很多时候与管理者的正式规定相冲突，影响劳动生产率。古典管理理论所注意的只是正式组织的一面，而梅奥等人则认为还存在着非正式组织，并强调它同正式组织是相互依存的，对生产效率的提高有很大影响。管理者要善于利用非正式组织的作用，不能只重视正式组织的作用。既要有科学管理、理性分析能力，也要通晓人性，重视人际关系协调。

3.新型的领导能力在于提高工人的满足度。新型的领导能力，在于通过提高员工的满足度而激励员工的工作积极性，从而提高生产率。工人所要满足的需要中，金钱只是一部分，更多的是感情、安全感、归属感等。梅奥等人通过霍桑试验了解到，工人并不是把金钱当作刺激积极性的唯一动力的“经济人”，而是在物质之外还有社会的和心理的因素的“社会人”。

（二）行为科学理论

继梅奥和罗特利斯伯格的研究之后，研究者将心理学、社会学、人类学、经济学，甚至医学等多种学科，融入管理理论之中，开辟了管理中一个新领域。梅奥和罗特利斯伯格的理论通常被称作早期人际关系学说，从1949年起，该领域的研究成果改称为行为科学，20世纪60年代以后，更多地使用组织行为学名称。

行为科学理论的研究主要集中在以下四个方面：

1.有关人的需要、动机和激励的问题。这方面的代表性理论主要有：①马斯洛（Abraham H. Maslow）的“需要层次论”。②赫茨伯格（Frederick Herzberg）的“双因素理论”。③奥尔德弗（Clayton P. Alderfer）的“ERG理论”。④斯金纳（Burrhus Frederic Skinner）的“强化理论”。⑤弗鲁姆（Victor H. Vroom）的“期望理论”。还有亚当斯（J. S. Adams）的“公平理论”和麦克利兰（David McClelland）的“成就需要理论”等。

2.企业管理中的“人性”问题。这方面的代表性理论有：①麦格雷戈（Douglas McGregor）的“X理论——Y理论”。②阿吉里斯（Chris Argyris）的“不成熟——成熟理论”。还有莫尔斯（John Morse）和洛希（Jay M. Lorsch）的“超Y理论”，沙因（Edgar H. Schein）的“人性假设理论”等。

3.企业中的非正式组织以及人与人的关系问题。这方面的代表性理论有：①卢因（Kurt Lewin）的“团体力学理论”。②布雷德福（Leland Bradford）的“敏感性训练”。

4.企业中的领导方式问题。这方面的代表性理论有：①利克特（Rensis Likert）的“领导方式”理论。②坦南鲍姆（Robert Tannenbaum）和施米特（Warreu H. Schmidt）的“领导方式连续统一体理论”。还有布莱克（Robert R. Blake）和莫顿（Jane S. Mouton）的“管理方格理论”，费德勒（Fred E. Fiedler）的“权变领导模型”，豪斯（Robert J. House）的“目标—途径理论”等。

总体来讲，行为科学理论对管理理论发展的杰出贡献在于，从根本上改变了古典管理理论传统的思维方式，把管理研究的重心从事转向人，改变了对人的看法，强调重视人的因素，发展了管理理论的新的研究方法，填补了管理理论研究的一大空白，开辟了管理实践的新道路，在很多方面弥补和完善了古典管理理论的不足，推动了管理理论和管理实践的发展。

第四节　管理新发展

管理学经历了20世纪30~40年代的发展时期后，进入蓬勃发展的当代理论发展阶段。特别是第二次世界大战后，管理领域中出现百花齐放的局面。其中既有沿着历史线索逐步丰富和完善的历史源流，也有新出现的思想和主张。

一、管理丛林

“管理丛林”之提法为哈罗德·孔茨（Harord Koontz）首创，意为管理理论学派林立，观点丛生。1961年孔茨把管理理论的主要学派划分为六个，1981年他再着手此项工作时，发现学派则较20年前增加了近一倍，达11个之多。本教材也按“学派”分类法对管理丛林加以认识，主要介绍的管理理论学派也是11个，但与孔茨所划分的11个学派有所不同。受篇幅限制，在此仅简单介绍这11个学派的主要内容和观点。

（一）决策理论学派

最早把决策这个概念引入管理理论的，是20世纪30年代巴纳德（Chester I. Barnard）等人。决策概念在管理学界真正得以传播和管理决策理论较系统的思想创成则是在20世纪的60年代初，而这要归功于西蒙（Herbert A.Simon）和马奇（J．G．March）等人的杰出工作。决策理论学派是从社会系统学派中分化出来的，对管理决策问题给予特别的关注并有独到的研究。决策理论学派对管理科学的思想贡献主要体现在以下三个方面：

1．突出决策在管理中的地位。组织活动的中心过程就是决策。决策贯穿于管理的全过程，决策还贯穿于组织的各个层次和各个方面。管理实际上就是决策。

2．提出许多决策原理或主张。如，以理性为依据的决策过程，决策的满意原则，有限理性，绝对理性决策的替代。

3．促进人们对决策上的“双因素”的综合重视。该学派既强调决策中采用定量方法、计算机辅助决策技术，又重视心理因素、人际关系等社会因素在决策中的作用，“硬”、“软”两类因素并行不悖地体现在自身的理论体系中。

（二）管理过程学派

管理过程流派一直致力于研究和说明“管理人员做些什么和如何做好这些工作”，侧重说明管理工作实务。管理过程流派的开山鼻祖为古典管理时期的法约尔，20世纪70～80年代最著名的代表人物是孔茨，当代则以罗宾斯（Stephen P．Robbins）更具代表性。其间有很多管理学家从事这方面研究。

管理过程流派吸收其他管理学家的思想和主张，不断丰富各项管理职能和管理原则的内容，具有非常广泛的影响。当代管理过程流派对管理职能的概括是：计划职能、组织职能、领导职能（含激励）、控制职能。

（三）权变管理学派

权变管理学派又叫情境管理学派，是20世纪60年代末70年代初形成的。权变管理学派的基本思想包括以下三点：

1.组织及其工作都是开放的，而不是封闭的系统。研究组织及其工作所处的内外环境因素，都要以系统的观点为依据。

2.否认存在着普遍适用于所有环境的管理理论与方法。这是权变管理学派最重要的思想。在进行组织及其活动的管理时不存在一定最好的办法。管理者所采用的方式方法要随着组织的内外环境而改变，环境与管理之间存在着一种函数关系。

3.计划、组织、领导和控制诸职能的具体运用过程中也要持有权变的观点。

（四）管理者角色学派

这是管理丛林11学派中较新的一个学派，其推广得力于亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）。这个学派主要通过观察管理者的实际活动来明确管理者工作的内容。

明茨伯格关于管理者角色的认识主要是建立在实证研究的基础上。他观察并研究了五个不同组织中五位总经理的活动，得出结论：经典的观点认为管理者的职责就是计划、组织、协调、控制，然而事实表明并非如此，管理者还进行了许多别的工作。明茨伯格根据自己和别人对管理者实际活动的研究，认为管理者的工作可以用多种“角色”来描述。他认为，管理者的角色包括三类共10个。第一类角色是人际关系方面的角色，即挂名首脑角色、领导者角色、联络者角色。第二类是信息方面的角色，即信息接收者、信息传播者和发言人。管理者的最后一类角色是决策方面的，有企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者这四个具体角色。但并不是说所有的管理者对每种角色都给予同样的关注。

（五）社会协作系统学派

社会协作系统学派注重把社会学应用于组织的分析与管理，与行为科学也有较深的渊源，是一个专门研究组织理论的学派。该学派的创始人是巴纳德（Chester I.Barnard）。

社会协作系统学派的理论要点包括以下几点：

1.组织是一个社会协作系统。巴纳德把组织定义为“两个或两个以上的人的有意识协调的活动或力量的系统”。巴纳德从研究组织中的个体出发，以组织为基础分析和说明管理的职能和过程。该理论的结构为：个体假设→协作行为和协作系统理论→组织理论→管理理论。

2．正式组织和非正式组织。在对个体基本特征和协作过程分析的基础上，巴纳德提出了著名的正式组织和非正式组织理论。正式组织包含协作意愿、共同目标、信息沟通三个基本要素。正式组织与非正式组织互为条件、互为制约、互为促进，组织都是正式组织与非正式组织的统一体。

3．管理人员的职能。巴纳德认为，管理人员最根本的职能是协调，管理人员有三方面的基本职能：建立和维持一个信息联系的系统，从组织成员那里获得必要的努力，规定组织的共同目标。

4.组织纽带。怀特·贝克（Wight Bake）所指的组织“纽带”或手段有：①组织规范系统，即由工作规范和联系安排而产生的协作系统；②职位系统，直线职权层级；③沟通系统；④奖惩制度；⑤组织规程，即使组织具有特征或个性的构想与手段。

（六）社会技术系统学派

管理学界通常把社会技术系统学派的创立归功于英国的埃里克·兰斯多恩·特里斯特（Eric Lansdown Trist）、埃莫里（F.E.Emery）等人。特里斯特及其在美国塔维斯托克研究所中的同事，通过对长臂采煤法生产问题的研究，发现只分析社会协作系统是不够的，由机器设备、采掘方法等构成的技术系统对社会系统有很大的影响，个人态度和群体行为也取决于人们在其中工作的技术环境。该学派的大部分研究成果都集中体现在技术因素、技术系统与人及其工作的关系上。该学派认为，必须把社会协作系统与技术系统结合起来考虑管理问题，管理者的一项主要任务就是要确保社会协作系统与技术系统的相互协调。

（七）经验管理学派

重视管理经验的传统古已有之。作为管理学体系中的一种主张，经验管理学派是以大企业成功管理人员的管理经验为主要研究对象，重视经验借鉴、重视案例分析，强调行为过程中的学习和提高的一个流派。该流派的主要代表人物有德鲁克（Peter F．Ducker）、戴尔（Ernest Dale）、艾尔弗雷德·斯隆（Alfred P.Sloan）、亨利·福特（Henry Ford）等。经验学派主张，研究他人成功的管理经验和失当的管理行为，管理者就能通过比较，加以借鉴、批判，取人之优，弃人之差，做成自己的管理之事。该学派这样的主张就内在地决定了其要用比较的方法来研究管理。

（八）数量管理学派

数量管理学派正式形成是第二次世界大战之后。数量管理学派关注对数学、统计学和信息手段的运用，以作为制定管理决策和提高组织效益的支持。数量管理学派包括管理科学、运营管理和管理信息系统三个分支。管理科学是指通过先进的数学模型、统计方法的运用从而去提高决策有效性的一门管理学科，也叫运筹学。运营管理的主要职能或专长领域在于对生产、产品和服务配送进行管理，包括存货管理、作业进程安排、生产计划、设备布置、质量控制等内容。管理信息系统是通过建立在计算机手段和技术基础上的、供管理用的信息系统的设计与实施来进行管理。

（九）系统管理学派

系统管理理论是一般系统理论在管理理论中的应用。这一学派的代表人物有：约翰逊（R.A.Johnson）、罗森茨韦克（J.E.Rosenzwig）、卡斯特（F.E.Kast）、梅萨罗维奇（M. Mesarovich）等人。系统管理学派的理论是建立在组织能被直观化为若干系统的概念上。该学派认为，一个组织，从运营过程的角度看，由输入、转换、产出和反馈这四大过程组成。组织是一个开放的社会、技术系统，它由许多分系统组成，是围绕各种技术的人类活动的构成和综合。技术系统影响着对组织投入的种类、转换过程的性质和系统的产出，社会系统决定着对技术利用的有效性。当然，还可以从另外的角度对组织系统进行细化分类，诸如作业分系统、协调分系统和战略分系统。在每一分系统内部同样可对结构组成进行细化认识，找到或确立一些子系统。

（十）战略管理学派

战略管理学派是众多管理理论学派中最具活力的学派。西方战略管理理论萌芽于20世纪20年代，60年代是战略管理理论奠基发展期，战略研究的中心是理论问题，主要内容是战略的概念、构成要素、制定过程、组织与战略的关系等问题。70年代企业环境出现剧烈动荡。这一时期，战略管理的理论研究就由战略概念发展到战略计划，进而又由战略计划转向战略管理，而实践研究则由战略制定程序进入战略计划方法，进而从战略计划方法走向战略实施和追踪决定。随着对战略在确立竞争优势中作用研究的深入，管理学者们开始将战略研究重点也确立到对公司内部竞争优势源泉的分析上。到了90年代后期，战略管理领域又发生较重大的进展，在竞争动力学、动态竞争优势理论、企业内部知识的作用、合作型竞争（尤其是战略性联盟、公司间网络结构）以及新型公司组织形式等方面的研究取得了丰硕的进展。多学科交叉，公司不断地确认和开展新的盈利源泉，发明新型组织形式在更为成熟的市场中竞争，和其他一系列管理实践活动，都促进了对战略的深入研究。^[2]

（十一）企业文化学派

企业文化学派的兴起在第二次世界大战后，特别是20世纪70年代以后，发展于80年代。这一理论学派是在日美企业管理的比较和几乎同时进行的对一些美国公司调查研究结果这二者的共同促动下而诞生的。战后日本经济实力迅速增强，日本企业的竞争力也迅速上升，甚至超过了美国企业。日本的崛起引起了美国管理学家的关注，他们开始研究日本企业成功的原因，并将其与欧美企业进行比较。研究者们发现，日本企业文化是成功的关键因素。企业文化理论就是这一背景下产生的。

企业文化学派的主要观点有：

1.管理文化的核心是使员工关心企业。

2.企业文化系统五要素。迪尔和肯尼迪认为构成企业文化理论系统的要素有：企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。

3. 7“S”框架。任何一种明智的管理都涉及7个变量，即结构、战略、体制、人员、作风、技巧和共有价值观。

4.革新性文化的8种品质。彼得斯和沃特曼认为，出色的企业都有一套独特的文化品质，比如包括：贵在行动、鼓励革新、容忍失败、以人促产、深入现场、以价值观为动力、不离本行、精兵简政。

企业文化学派的学者们把企业管理从技术、经济层面上升到文化层面，是管理思想发展史上的一场理论大变革。企业文化对企业长期经营业绩有着很大作用。尽管企业文化是不易改变的，但经过持之以恒的努力，完全可以把它转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化。有管理学者提出：“企业文化在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素”。^[3]

二、管理新思潮

近10年来，管理理论发展的主流是管理的变革与创新，其中最有影响的是业务流程再造、学习型组织创建和知识管理。

（一）业务流程再造

“再造”（Reengineering）的概念源起于麻省理工（MIT）在1984到1989年间进行的一项名为“20世纪90年代的管理”的研究。1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其著作《企业再造：企业革命的宣言》一书中，首次提出了业务流程再造（BPR：Business Process Reengineering）概念，并将其定义为：对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以使企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。

业务流程再造的创新之处就在于它认为没有什么事物是不可触动的，组织中现有的理念、结构、做法等都可能作为变革的对象。业务流程再造所提倡的是一种革命式变革，是脱胎换骨式的变革，是彻底的重新设计。这类变革是彻底的，改善是显著的。业务流程再造不是对企业现有的业务工作进行改良、提高或修修补补，而是要勇于抛弃不合适的旧一套组织结构和工作流程，从头重新做起，开辟做好组织工作的崭新途径。

（二）学习型组织

学习型组织（Learning Organization），是美国学者彼得·圣吉（Peter M. Senge）在《第五项修炼》（The Fifth Discipline）一书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变化剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。

学习型组织不存在单一的模型，它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念，是用一种新的思维方式对组织的思考。在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试，改善和提高能力。

学习型组织应包括五项要素：

1.自我超越。对于管理者来说，重视员工的自我超越修炼就是培养下属突破极限的自我实现能力，达到工作上、心理上的成熟，人际关系处理的熟练，所拥有知识的不断丰富，业务活动中精益求精和勤奋精神的充裕。建立个人愿景，保持创造性张力（愿景与现实之差距）、认清结构性冲突、诚实地面对真相、运用潜意识等，是进行自我超越修炼的着手处。

2.改善心智模式。心智模式即思维定式，以及由思维定式所决定的思想、心理和行为方式。改善心智模式的修炼主要落实在对自己心智模式的反思和对他人心智模式的探寻。

3.建立共同愿景。共同愿景是所有组织成员共同持有的价值观、使命、目标，它创造出众人是一体的凝聚感，并贯彻到组织各项工作的联结与协作上。确定共同愿景，对于学习型组织是至关重要的，因为它为学习提供了焦点和能量。

4.团体学习。团体学习是通过开放式交流，集思广益，互相学习，取长补短，以达到共同进步，使团体的力量得以充分发挥的目的。

5.系统思考。系统思考，是整体、动态、本质看待事物的修炼。这项修炼最为重要，员工个人、管理者自己或一个组织的事业成败都与能否进行系统思考有关。

（三）知识管理

20世纪60年代初，美国管理学教授彼得·德鲁克首先提出了知识工作者和知识管理的概念。20世纪90年代中后期，美国波士顿大学信息系统管理学教授托马斯·H.达文波特，提出了知识管理的两阶段论和知识管理模型，是指导知识管理实践的主要理论。与此同时，日本管理学教授野中郁次郎博士针对西方的管理人员和组织理论家片面强调技术管理而忽视隐性知识的观点提出了一些质疑，并系统地论述了关于隐性知识和显性知识之间的区别，为我们提供了一种利用知识创新的有效途径。进入到21世纪初，瑞典企业家与企业分析家卡尔—爱立克·斯威比博士将对知识管理的理论研究引向了与实践活动紧密结合并相互比照的道路，他从企业管理的具体实践中得出，要进一步强调隐性知识的重要作用，并指出了个人知识的不可替代性。

［本章小结］

本章的主要内容有：管理的概念、任务和目标；管理者的角色、素质和技能要求；管理学的基本内容；学习管理的知行循环模式，管理学的一般学习方法；组织的概念和要素；组织与管理的关系；管理与环境的关系；任务环境的基本要素及其对管理的影响；一般环境的基本要素及其对管理的影响；管理的职能；管理运作的过程；管理思想发展史；古典管理理论；近代管理理论；当代管理理论丛林；管理新思潮。

［思考题］

1．管理学究竟是不是科学？

2．管理者的作用如何衡量？

3．除了计划、组织、领导与控制职能之外，还有别的职能吗？创新是不是管理的职能？

4．学校能否培养出真正的管理者（企业家）？

5．现实中大多数管理者并没有学过专门的管理理论，而他们中又不乏一流的管理者，为什么？

6．中国的管理学科体系如何构建？

7．试述科学管理之前的管理发展。

8．为什么称泰罗为科学管理之父？

9．法约尔对管理学的主要贡献是什么？

10．什么是理想的行政组织？

11．巴纳德理论的特征是什么？

12．梅奥人际关系学说的主要思想是什么？

13．试论述孔茨的“管理丛林”中包括的主要流派。

14．当代管理理论发展的特征是什么？

15．管理发展的新思潮包括了哪些理论？

16.当今中国企业所处一般环境的变化趋势是什么？对企业管理系统有怎样的要求？

［实验］

通过调查与访问，理解企业管理系统。

一、实验目的

1.使学生结合实际，加深对管理系统的感性认识与理解。

2.初步培养认知与自觉养成现代管理者素质的能力。

二、实验内容与要求

1.由学生自愿组成小组，每组6～8人。利用课余时间，选择1～2个中小企业进行调查与访问。

2.在调查访问之前，每组需根据课程所学知识经过讨论制定调查访问的提纲，包括调研的主要问题与具体安排，具体问题可参考下列问题：

（1）该企业管理系统的构成状况；

（2）管理者的分类，并重点访问一位管理者，了解他的职位、工作职能、胜任该职务所必需的管理技能，以及所采用的管理方法等情况；

（3）对该管理者的管理对象的调查与分析；

（4）该企业的一般环境与任务环境是什么？

（5）该企业中有哪些你感兴趣的管理机制？并作简要分析。

三、实验步骤

1.每人写出一份简要的调查访问报告。

2.调查访问结束后，组织一次课堂交流与讨论。

3.以小组为单位，分别由组长和每个成员根据各成员在调研与讨论中的表现进行评估打分。

4.再由教师根据各成员的调研报告与在讨论中的表现分别评估打分。

5.将上述诸项评估得分综合为本次实训成绩。

四、实验时间

6小时。

五、思考题

1.企业管理系统的构成要件有什么？

2.企业对于管理者有什么样的素质要求？

3.管理方法和管理机制有什么样的区别？

［案例］

基础管理是缔造联想的基石

1984年，柳传志与中国科学院计算所的其他10名员工一道以20万元人民币创办了中科院计算所新技术发展公司（联想前身）。目前，联想控股有限公司下辖联想集团有限公司、神州数码控股有限公司两家香港上市公司以及三家投资公司，成为一家符合现代企业制度、具有国际竞争力的公司集团。

2004年12月，联想斥资17.5亿美元收购IBM的个人电脑事业部，跻身全球第三大PC制造商。到2006年，联想控股综合营业额1389.47亿元人民币，总资产651.38亿元人民币，历年累计上缴税收76.16亿元人民币。

二十多年的创业史，多少曾经风云一时的公司倒下，联想为什么能够生存下来并成为中国企业的标杆。柳传志这样总结道：“联想能够走到今天，靠的是企业的基础管理。”

一、企业管理屋顶图理论

我们的同行、合作者，我们的投资人以及经济学家都对这样一个问题感兴趣：联想是凭什么战胜强大的竞争对手的？联想的优势到底能够支持多久？

我想从根本上回答这个问题，就要谈一谈我对管理的理解。这是一个屋顶图：

我们可以把企业管理理解得更广义一些，看成是一座房子，分成了三个部分。一部分是房顶，一部分是围墙，一部分是地基。

屋顶部分可以看作是企业运作层面的管理，比如一个企业的采购、生产、销售、研发、服务等。比如联想产品有能力每年在全国600个中小城市开展示会，到底是怎样组织的，效果如何？联想在中国有几千家代理和专卖店，它是怎样管理销售渠道的，怎样建立服务网络的，成本如何？这方面的工作，我们都可认为是属于屋顶部分的管理。

图1-11　企业管理屋顶图

第二部分是围墙部分，是指流程层面的管理，比如物流、资金流、信息流的管理，像ERP、CRM，等等。联想在1999年到2000年花了500万美元，300个人建成了自己的ERP系统，这使得联想的管理效率大为提高。以前每个月末，要由100个会计，努力工作一个月才可能得到这个月的经营情况，而且很难说是准确的。而现在只要两天的时间，CEO就可以拿到经营结果了，CEO在任何时间都可以了解任何地点联想机构的经营记录。我们的库存周期由以前的40天压缩到20天，应收账由35天压缩到22天，坏账损失率为万分之五。在PC行业越来越难做的时候，我们联想的净利润却由1999年的2.76%提高到2001年的4.85%。这些都是ERP系统的功劳，这属于围墙部分，即流程管理部分的内容。

在我上面描述的屋顶图中的第三部分，即地基部分，我称为企业的管理基础部分，亦即企业的基础管理，才是我想要谈的主要内容。我所谈的基础管理又分为了两个部分：一部分是企业的机制、体制；另一部分是经营管理理念。

二、企业机制与体制

一个企业应该有一个健全的法人治理结构。股东是谁，它有什么权责，董事会、管理层各有什么权责应该清清楚楚，这些在西方企业中都是再明白不过的事情。然而在过去的中国，这是个很大的问题。一个没有进行现代企业制度改造的国有企业说不清主人是谁，说不清主人应该管什么。这样，它的管理层要不然就权力无边，要不然经营的基本权力就被主人收走，管理者根本无法管理。1993年，联想实现了股份制改造，创业者和主要员工通过员工持股会获得了公司的股权，风险的责任和利益的分配实现了挂钩。今天联想做得这么出色是因为管理层全是一群有能力、有创新精神的年轻人，创业元老能够顺利实现交接班，靠的是这个股权机制。

三、联想的管理三要素

下面谈管理基础的第二部分经营管理理念。

在联想有一套管理理念称之为管理三要素。这三要素是：①建班子；②定战略；③带队伍。在联想，每个员工都知道这个管理三要素，而经理以上的员工都能把它运用到实践之中。

1.建班子。为什么要建班子呢？有三条原因：一是为了提高管理者的威信。企业的经营决策是一个班子决定的，那么企业的CEO不管出差到哪里，这个决策依然会执行；如果这个决策只是一把手一个人的决定，那么当他不在时，他的下一级很可能不认真执行决定。很明显，有一个班子，第一把手的威信是会提高的。二是为了群策群力，把几个聪明人集合在一起努力工作，效果当然会更好。三是为了对第一把手的制约。不论多能干，甚至伟大的人都会犯错误，头脑都会膨胀。因此，第一把手要被制约，被一个班子制约，被共同制定的规矩制约，这会使企业少犯错误。

联想把建班子放在一个非常重要的位置，认为班子不团结，工作效率不高，这个企业一定搞不好。因此每年都要开骨干学习班，研讨建班子的问题。

2.定战略。联想把制定战略分了五步：一是远景；二是中长期，比如三到五年的战略目标；三是制定达到这个目标的路线，具体讲就是做什么或不做什么；四是设立短期目标，当年的或当季的，然后分解为具体步骤；五是调整。这些做法，说起来和教科书大同小异，但是制定得正确与否却决定了企业的生死存亡。联想靠贸工技的路线走到今天。

3.带队伍。定战略是“知”，知道我应该如何做；而带队伍是“行”，只有一支好的队伍才能实现“知”。带队伍的实质是三件事：一是让你的员工有工作的积极性，有激情；二是让你的员工有工作的能力；三是让他们能结合在一起，高效率地工作。

带队伍的具体内容，一是公司的组织结构，二是规章制度，这两点是为了保证能结合在一起高效率地工作。三是企业文化，四是激励方式，这两点是为了让你的员工有工作的积极性和热情。五是发现和培养骨干员工，特别是领导人物。这是为了提高员工的工作能力。

这五个方面都有很具体的内容，我就不详细讲了。我只讲几个例子。

第一个例子，联想开会不允许迟到，迟到了要被罚站。这个起因是因为我们的创始人都是科研人员，都比较个性化，随便，每次开会必然迟到，浪费很多时间。我们做了规定，不管什么原因，只要你没请假，就要罚站一分钟。这是很难过的一分钟，会议停顿下来，像默哀一样地度过一分钟。这个制度执行了十几年，我自己也被罚过三次。十几年前我们公司才几百人，今天有一万多人却依然很好地执行着，说明这是多么不容易的事，而这件小事培养了整个公司说到做到的作风，制定了规划就要坚决执行的作风。

第二个例子，我们要求一般的员工要有“责任心”，在联想任何人做事都要有“责任心”；中层干部、经理级的员工则要求有“责任心”加“上进心”，这就要有工作激情，要有创新精神。而高层骨干员工，不仅要有“责任心”、“上进心”，还要有“事业心”，也就是要把联想的事业作为自己的事业。为此联想要给你认股权证，让你成为股东，要给你更大的舞台和发展的机会；而你必须要对联想的文化、事业真正认可，这样的人才能提拔到联想的核心层，才能成为核心班子的成员。在西方强调的是职业经理人的概念，职业经理以他的操守和能力为企业工作，而哪个企业对他更合适，比如给的钱多，他就会到哪个企业去干。而具备了事业心的联想的高层骨干，则是把联想作为自己的生命。从联想建立到今天，联想平均每年流动人员10%，但成立18年高层骨干几乎没有一个走的，这是联想能从几次危难中安然度过的重要原因。

在2000年时，我把一家上市公司根据业务的需要拆成两家，由两个有才干的年轻人领导。分拆工作进行得非常顺利，他们的表现都非常出色。

他们为什么会这样平稳地接班呢？因为我在当CEO时采用的工作方法分了三个阶段。在早期，在我的员工素质很低的时候，我采用指令式的领导。我的话是指令，你们坚决执行；后来干部的能力提高了，人的素质提高了以后，我采用的是指导式，我提出指导性意见，下级根据这个调整执行；到了再后来，我就采用了参与式的领导方式，把情况告诉他们，由他们制定战略方案，我只是参与而已。这样对他们自然是非常好的锻炼和培养。因此，当需要他们接班的时候，他们已经有了非常丰富的经验和能力。

建班子、定战略、带队伍这个管理三要素构成了我们的管理理念。

有了好的机制、体制，有了一套好的管理理念，这个企业就有了好的管理基础。凭借这个管理基础，联想有了今天的规模。而我的理想则是凭借这个管理基础，把企业真正办成一个有规模的公司，为中国的企业界做出榜样。

资料来源：根据柳传志“基础管理是缔造联想的基石”改编，原出处：《职业》，2003年第01期。

讨论题：

1.“企业管理屋顶图理论”体现了管理学的什么思想？

2.分析联想“管理三要素”中所隐含的管理理论。

［参考文献］

1．［美］斯蒂芬·P.罗宾斯：《管理学》（第四版），中国人民大学出版社，2001年版。

2.［美］哈罗德·孔茨（Harold Koontz）、［美］海因茨·韦里克（Heinz Weihrich）著：《管理学》（第十版），经济科学出版社，1998年版。

3．［美］彼得·F.德鲁克：《管理——任务、责任、实践》，中国社会科学出版社，1987年版。

4.彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）：《卓有成效的管理者》，机械工业出版社，2005年版。

5.杨杜：《现代管理理论》，经济管理出版社，2008年版。

6.杨杜、刘斌：《企业管理的基础工作创新》，经济管理出版社，2007年版。

7．周三多、陈传明、鲁明泓编著：《管理学——原理与方法》（第四版），复旦大学出版社，2003年版。

8.［美］丹尼尔·雷恩：《管理思想的演变》，中国社会科学出版社，1997年版。

9.孙耀君主编：《管理思想发展史》，山西经济出版社，1999年版。

10.潘大钧主编：《管理学教程》，经济管理出版社，2003年版。

11.王利平：《管理学原理》（修订版），中国人民大学出版社，2006年版。

12.［美］巴纳德：《经理人员的职能》，中国社会科学出版社，1997年版。

［网站］

1. MBA智库百科，http://wiki.mbalib.com/wiki/

2.维基百科全书，http://zh.wikipedia.org/

3.中国人力资源开发网，http://www.chinahrd.net/

【注释】

[1]王利平编著：《管理学原理》（修订版），中国人民大学出版社，2006年版，第7～8页。

[2]［美］罗伯特·格兰特著，胡挺、张海峰译：《公司战略管理》，光明日报出版社，2001年版，第19页。

[3]约翰·科特、詹姆斯·赫斯克特著，曾中、李晓涛译：《企业文化与经营业绩》，华夏出版社，1997年版，第13页。