评估变革面临的挑战

评估变革面临的挑战

要想确切地知道什么时候以及如何发动变革，或许是一种只有从经验中才能获得的技能。³¹同样，要评估组织的变革永远只是判断上的问题。下面以评估摩托罗拉公司的变革过程为例。在1985年秋季，大家对OEP的反应分歧很大。有的人觉得它能让公司完成很多事情，并带来巨大的成功；人们也称赞OEP有助于实现以顾客为导向；其他人则持怀疑的态度，他们觉得这个实施项目过于含糊，难以立即实施；还有些人则觉得它流传得不够广。人力资源部的副总担心“OEP可能是摩托罗拉公司的一个保留秘密”。³²

对变革的程度和结果进行评估相当困难，或许表明最好的方式就是把焦点放在组织绩效的测评上——评估变革的结果。如果变革的底线就是要影响公司的底线，那么也许这就是最重要的。如果有人担心到底有多少变革正在发生或已经发生，或许我们应当看看“财务绩效”。³³

我们不同意这种看法。要想知道原因，就让我们来看看摩托罗拉公司的数字所提供的复杂景象。表9.1显示了摩托罗拉公司自1980～1990年期间的收入、净收益和平均股价。从表中我们可以看到，1983～1986年的销售量增加，尤其是1983～1984年当OEP刚刚发展时，进步最大。同期间的净收益也增加了很多。1985年公司的业绩表现不佳，当时公司开始将OEP制度化。在这一期间，摩托罗拉公司的股价下跌，然后在1990年反弹，几乎为1985年的两倍。事实上，从1985～1990年，公司的收入和利润的成长也都十分稳定。

表9.1　摩托罗拉公司的财务绩效

可惜的是，这些数字不能告诉我们OEP的成功程度。我们能够从这些数字认定，在20世纪80年代中期OEP刚引进时带来了混乱，这是造成短期业绩衰退的原因吗？或者我们能否就此断定，实施OEP的长期好处在10年之后已开始出现？股价的上升所反应的是公司价值和业绩的真正改变，还是华尔街股市的捉摸不定？

这些数字之所以没有意义，主要是因为我们看不出其他因素对摩托罗拉公司的财务绩效会产生如何的影响。实施的其他措施，例如参与式管理、六个希格玛、新产品的开发与销售、战略和结构的变革、鲍勃·加尔文的退休以及乔治·费舍尔的接任、新技术的兴起、市场环境的变化等等，这些因素都有助于摩托罗拉公司在20世纪80年代的辉煌业绩。有些可能受到OEP的影响并反过来影响它。显然地，我们无法从这些资料断定OEP对实现财务绩效的影响。