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解读“农工商现象”

时间:2022-06-18 百科知识 版权反馈
【摘要】:第七篇 解读“农工商现象”说到农工商,许多人会脱口而出:“那是超市”,“那是出租车公司”……尤其是近三年来,农工商房地产集团更是以一年一大步,三年三大步的姿态,从原先步履蹒跚一跃成为上海房产行业的佼佼者。在此我们将解读“农工商现象”。我们认为其中四个方面的原因导致了“农工商现象”的产生。与众不同的是,农工商房地产集团将计划变成了滚动式。

第七篇 解读“农工商现象”

说到农工商,许多人会脱口而出:“那是超市”,“那是出租车公司”……不错,农工商的超市和出租车确实是家喻户晓的品牌。然而,在房产界,农工商同样是块熠熠发光的品牌。尤其是近三年来,农工商房地产集团更是以一年一大步,三年三大步的姿态,从原先步履蹒跚一跃成为上海房产行业的佼佼者。步幅之大,速度之快,令人称奇:

2002年,农工商房产施工面积69万平方米,销售收入6.66亿元,挤进全市房产销售百强行列;

2003年,农工商房产施工面积116万平方米,销售收入达到16亿元,在首届上海房地产综合50强中名列第21;

2004年,农工商房产施工面积达到200万平方米,销售收入达18亿元。并且在第二届上海房地产综合50强中已攀升至第6。

更让人惊羡的是,农工商房产拟订的今后三年(2005~2007年)发展规划中,房产开发的竣工和销售面积分别将达到300多万平方米,房产销售收入将突破100亿元。而且,这个发展规划和经济目标完全是以正在开发或即将开发的项目为基础来编制的,具有相当强的可操作性。因此,这个规划被有关方面的领导和专家称为“落地计划”。

在国有房产企业普遍遇到发展瓶颈的时期,是什么原因让农工商能够异军突起,在短短几年内即实现如此大的飞跃?这是一个值得深思的问题。农工商在房产界刮起的旋风,“农工商现象”所蕴含的丰富内涵,已经引起越来越多人的关注。在此我们将解读“农工商现象”。我们认为其中四个方面的原因导致了“农工商现象”的产生。

一、正确领导:成功的保证

“农工商现象”究竟是如何形成的?从农工商房地产集团几年来的实践经验来看,一个坚强有力、专业敬业的领导集体是事业成功的根本保证。

强有力的领导集团为农工商房产集团的快速发展提供了坚实的保障。集团领导班子坚强有力,子公司领导和集团公司中层干部专业敬业,这是集团发展的宝贵财富和坚实保障。主要表现在:(1)是集团领导班子具有强烈的事业心、责任心和执著精神,很强的人格魅力、很高的威信,确保了政令畅通。(2)是集团主要领导精诚团结、搭配有力,工作中以身作则、起到表率作用。各子公司的总经理能心悦诚服与集团保持步调一致,同心同德,共创企业辉煌。(3)是基层单位和项目的领军人物选择得比较好,有较高的业务能力和道德素质,保证了业务的拓展。

滚动的3年发展计划就是农工商房地产集团领导班子战斗力的集中体现。

众所周知,每个企业都会根据市场的情况和企业自身发展的要求,制订出3年或者5年的发展目标。一般来说,制订了计划以后,要到3年后才会制订出下一个3年计划。与众不同的是,农工商房地产集团将计划变成了滚动式。第一个3年计划制订后,第二年又会有一个根据市场形势的发展和变化修订了的滚动3年发展计划出台。毫无疑问,新出台的3年计划对上年的计划会有不同程度的修正。这样,使得农工商房地产集团制订的计划更详细、更合理、更科学,同市场及公司的发展情况丝丝入扣,使工作有很好的连续性,阶段性目标明确,长远规划严谨,同时让员工充满自信。

例如,从集团拟订的2005~2007年三年发展战略中我们就可以看出农工商房产集团领导班子领导能力的一支半点。

农工商房产集团的2005~2007年发展战略规划,共分为三大部分:

第一部分“概括”,从4个方面扼要介绍了集团的现状。首先是总体情况,如资产状况、房产资源、品牌、管控模式、财务指标等。其次是房地产核心业务状况。接着着重介绍了下属企业特别是房地产子公司情况,分析认为集团直属项目群是集团改制重组所带来的直接经济成果之一,这些项目已经成为集团经济重要支撑。最后介绍了近年来集团及下属企业的改制简况。

第二部分“战略环境分析与评估”,主要应用了SWOT方法对外部环境的机遇与挑战、农工商房产集团的优势和劣势进行了详尽的分析。

分析认为“世博会”、加入WTO、上海市郊大发展和农垦业本身存在的50年一遇的大机遇,是农工商房产集团发展的大好机遇;但是挑战同样巨大,突出的是:来自国民经济宏观调控和房地产业新政策的影响、来自同行和国际财团的挑战。

在优劣势分析中,规划首先分析了上海房地产竞争格局的演变,研究认为:(1)市场两极分化明显,大公司和小公司之间的差距越来越大,马太效应正在应验,强者愈强,弱者趋近消亡;(2)为抢夺市场机会,房地产企业之间的收购、兼并、联合、联盟加速进行;(3)市场集中度大大加快,国际市场通行的“二八定律”逐渐生效,上海近两年来50强企业的市场占有率已接近50%,2004年新出让的大宗土地几乎都让有雄厚资金实力的大公司拿走。其次在净资产、土地储备、资产扩张、人力资源结构等方面,对农工商房产集团与主要竞争对手的情况做了比较分析;在此基础上,总结了集团迅速发着的七大经验和优势,也指出了七点不足。总体评估的结论是:农工商房产集团的核心竞争力存在于领导能力、经营机制灵活、专业经验丰富、管理扁平有效、土地获得能力强等方面。整个集团体现出小而精、小而强的特点,在当前房地产市场上具有相当的竞争力;但是弱点也同样明显。因此后3年的发展,如何发挥强项以抓住机遇,弥补劣势来应对挑战,是农工商房产集团持续发展所要解决的关键工作。

第三部分“2005~2007年发展规划”,分总体思路、管控模式规划、行业发展规划、核心企业发展规划、投融资规划等5个部分。

第一,将集团3年后的发展图景总体描述为:到2007年,农工商房产将实现战略转型、品牌形成、持续发展的战略目标,成为上海名列前茅的优秀房地产企业。行业综合排名力争进入上海房地产企业前5强;成为房地产著名商标;作为农工商集团的创利大户,为农工商集团打造国家级农业现代化的龙头企业集团提供利润支撑和稳定的现金流回报;配套业务有长足发展,形成若干个在业绩、资质、品牌等方面在同行业占据显著位置的明星企业。战略规划分别从行业地位目标、品牌建设目标、对农工商集团贡献度目标、国有资产保值增值率目标、企业管理目标、经济发展目标这六个方面进行了阐述。

第二,未来3年集团发展的指导思想是:

(1)总体要求。当前开发靠增量,长远开发靠存量。充分依托农工商集团资源优势,形成全面、协调、可持续发展的格局。

(2)产品发展定位及结构。逐步形成以房产开发为主,房产配套为辅的房地产开发产业链。提高壮大房产主业,调整发展配套行业,稳妥探索新的行业,最终形成主营突出、配套合理、管理科学、绩效最优的房地产开发产业链。首先,房地产主要是农工商房产集团发展的支柱产业和现金流,是农房发展的根本。房地产开发业务的拓展要注重“二圈一线”。其次,配套行业的发展是农房3年间所要解决的新课题。既要对现有配套业务予以重组、优化和发展;又要积极探索新的配套业务,使之成为新的经济增长点。

(3)当前应对策略。鉴于宏观经济政策的变化,当前要精心操作现有项目,尽快完成资本积累,大力夯实企业基础(包括思想、物质、人才、品牌),努力实现更好发展。战略规划对未来3年的产品定位、经营方式、经营策略等方面给出了一些具体的思路。

第三,未来发展的具体思路是:

(1)积极开发房地产主业。

①在思路上,当前发展靠增量,长远发展靠存量。增量是指加大投资和通过市场方式获得的新土地;存量是包括利润滚存积累、资本实力、对农工商房产集团的注入资产、现有分散在农工商二级子公司中属房地产相关行业的企业,特别是农工商市郊土地储备等5个方面。

战略强调,拿土地是房产的基础,为保持企业可持续发展能力,规避市场风险和操作风险,土地储备应该求质不求量,规模以中等为主。

②在手段上,树立“50年一遇的大机遇”意识,想方设法抓住机遇,实现更好更快的发展。这个大机遇主要体现在土地开发、土地政策、市郊“三集合”这三个方面。

③在操作上,房地产开发业务已经从迅速扩张转变为理性发展。正在开发的楼盘,以加快销售、资金回笼、积蓄实力为基本策略,使集团在上海房地产战略调整中处于主动。同时,着力于提高房地产开发的科技含量,探索专业化操作能力,增强市场竞争力。

(2)积极扶持配套行业。战略认为:规划设计是房地产开发的龙头,物业管理是房地产开发的延伸,营销策划与代理是利润的支撑,家庭装饰是房地产开发的补充,物业经营是当前房地产市场发展的方向,因此要高度重视它们的发展。战略规划从整体发展目标、发展原则和策略、各企业的发展设想等方面,对配套行业企业的发展提出了具体的要求。

第四,战略实施的管控模式及措施主要是:

(1)集团坚持并完善双层经营的管理模式。在坚持完善双层经营管理模式的前提下,适度提高资源集约程度,适度提高集团对基层企业的调控力度,资源有效配置,集团政令畅通,总部专业力量和指挥作用明显加强,经济发展更加健康。

(2)对房地产子公司与直属项目公司实施差别化管理。分三个层次:集团对各控股子公司,将按照现代企业制度实行分权管理;集团对绝对控股的房地产直属项目公司,实行集权管理;集团对虽然控股、但股权比例接近的项目公司,通过产权代表的形式来贯彻集团的决策意图。

(3)对配套业务的子公司实施专业化管理

(4)加强集团总部的调控能力。主要是战略管理、产权管理和法律事务管理、人事管理、财务管理、品牌管理、制度监督等,以及加强对规划设计、资金、土地的管理力度。

(5)深入实施品牌战略。

①实施目标。力创上海著名商标,深化、全面落实品牌规划提出的各项任务。

②强化品牌内部管理。制定和执行年度品牌建设计划,通过培训先行、领导强化、制度落实、经费保障、管理督促、业绩考核等方面的工作,在全体员工中增强企业品牌意识,理解和认同品牌理念,贯彻到行动中。

③精心打造优质产品,奠定坚实的品牌基石。

④加强诚信建设,塑造服务品牌。走市场化、人性化、规范化、专业化的服务品牌之路。提高物业管理档次,提供个性化、优质的增值物业服务;建立集团售后服务中心,快速、及时解除业主的后顾之忧;建立客户信息资料库,组建客户俱乐部,实施客户关系管理。

⑤加大品牌外部推广力度。一是每年制定推广计划,明确年度主题和分阶段主题,使每年企业品牌形象都有推进和深化。二是利用多种渠道表达观点、展示形象,在主要媒体上要经常性的报道集团新闻,增加出镜率。积极对待与社会各方面的关系,参加力所能及、必要的公益性活动,树立富有责任感、爱心、亲和的企业形象。三是所有对外广告宣传要突出农工商房产品牌形象,集团市场营销部要审核把关,统一规范。四是建立客户会和客户资源库,加强客户资源管理。

从以上农工商2005~2007年战略规划的简单介绍,我们不难发现,战略规划从分析集团发展现状入手,对企业发展的战略环境,包括宏观经济环境及所面临的机遇和挑战、自身的优劣势分析与核心竞争力等,作了仔细的分析与评估;从而提出了集团一系列的战略发展构想,如指导思想、战略方针、战略目标(包括企业发展目标、经济发展目标、集团资本结构调整目标等);并制定了有针对性的战略措施,如管控模式规划、产业发展规划、投融资规划等。

只有这样的战略规划,才是“不折不扣的落地计划”。董事会每年在审核农工商房产的三年滚动计划时,总是非常放心。可这样的“落地计划”,这样的放心背后,则凝聚了农工商房产领导班子大量的心血。这一点,身为农工商房产的总经理刘逸成心里比谁都清楚。

由于集团领导班子具有强烈的事业心、责任心和执著精神,在员工中形成很高的威信,确保了政令畅通。这支经营团队的领头人就是现任集团总经理刘逸成。

他沉着稳健,内心却充满年轻人的激情;平易近人,在员工中却深富亲和力和号召力;面对房产经营和集团整合管理中的挑战和困难,刘逸成更是不断自我加压,表现出了坚强的毅力和解决难题的睿智。

与此同时,一批优秀的领军人物,在农工商房地产集团的各子公司里,发挥了突出的骨干作用。如明旺房产公司总经理张智刚、东旺房产公司总经理郑建国、农口万盟公司负责人刘军、福运公司总经理高云霞等,都在房地产行业里摸爬滚打了十年多时间,具有丰富的实战经验和经营智慧;以及一大批年轻的经营者如镇江项目总经理沈宏泽、夏朵·小城项目总经理郭骥谡、聚贤煌都项目总经理项文瑜、幸福小镇项目总经理唐益军等。刘逸成和他的领导班子、企业精英和企业明星们的群策群力,使得农工商房产这艘巨轮能够开足马力,朝着既定的目标航行。

二、机制改革:活力的源泉

国有企业要在激烈的市场竞争中占得先机,立于不败之地,则体制和机制的改革势在必行。农工商房产集团对下属子公司大刀阔斧推行的产权和经营权的改革,就是集团焕发生机的关键。

作为一个较大型的国有企业,农工商房地产集团在体制和机制改革过程中,碰到的困难是不少的。然而,面对变幻的市场风云,不改革,毋宁死,这是摆在大家面前的活生生的现实。为此,农工商房产下定决心,首先从产权改革入手。

产权改革是企业快速发展的制度性力量。它是农工商房产集团应对房地产市场激烈竞争和外资、民营企业挑战的基本策略,做大蛋糕,实现国有资产、经营者、社会股东的多方共赢是改革的基本出发点。在集团层面不具备改革条件的情况下,大胆解放思想,奋力打破体制坚冰,对子公司尤其是主营业务的房产子公司进行多元经济成分的实质性股份制改造,吸收社会资本(对项目公司),实施员工特别是经营者持股(对子公司),从而解决了国有房地产企业长期普遍存在的责权利不对称、缺乏激励机制、负盈不负亏、所有者虚位等弊病,形成多元股东同股同利、同进同退、个人与企业的命运共同体,大大解放了生产力。事实证明,改制与否对子公司发展造成了截然不同的影响。

经营权改革进一步打破了集权式经营管理等长期困扰人们的观念束缚。面对行政性重组、主要3家子公司截然不同的经营特点,集团冲破重重阻力,实施双层经营模式。

第一个层面是集团,其功能是:作为投资中心,进行投资决策;作为管理中心,对子公司的经济运营、人力资源、品牌建设、信息化建设进行管理;同时集团直接操作较大规模、有一定影响力的房产项目,目前集团公司已经形成了一个集团直属项目群。集团直属项目群是集团改制重组所带来的直接经济成果之一,充分体现了双层经营的成就。这些集团直属项目楼盘开发规模大,而且均是从市场上获得的,地价较低,操作风险较低,已成为集团经济的重要支撑,占据了集团房地产主营业务收入的半壁江山。目前集团层面上初步实现了网络化的营销管理与财务管理,建立了企业门户网站和企业内刊——《农房报》。

第二层面是子公司,其功能是:子公司作为利润中心,从事产品经营,独立核算、自负盈亏;其中房地产项目公司作为开发单位,具体承担开发任务。子公司的产权改革,使得各子公司可以放手自主经营,从而增强了子公司活力。其结果是房产子公司获得了爆发性的成长壮大。

目前集团及各子公司及其下属企业改制简况:

(1)集团2001年8月以农口房产总公司为母体进行重组改制,注册资本2.5亿元人民币

(2)明旺房地产有限公司2002年10月结合增资改制,企业员工全部改为固定期限的契约化管理,注册资本由2000万元增加到3100万元。

(3)东旺房地产有限公司2002年6实行改制,企业员工全部改为有固定期限的契约化管理。注册资本人民币2100万元。

(4)2003年4月东旺物业公司再次改制,农工商房产集团成为第一大股东。

(5)2001年明旺物业公司改制。国有30%,为第一大股东。

(6)2003年1月民众装饰公司完成改制,员工全部改为固定期限的契约化管理,注册资本200万元人民币。

(7)2003年10月城乡设计院改制完成,员工全部改为固定期限的契约化管理,注册资本200万元人民币。

(8)2004年上海城隍庙第一购物中心有限公司改制完成,注册资本4500万元人民币。

三、产品定位:发展的前提

产品的定位是否准确,是衡量一个企业发展潜力的尺子。刘总觉得,农工商房产的大发展,与公司对楼盘良好的市场定位密不可分。

熟悉农工商房产的人都知道,农工商房产的宗旨,是以带给消费者“精惠幸福家园”为己任,这就把公司的产品,明确地定位于开发适合广大普通市民需要的中低价、较高品质的楼盘。

“精惠幸福家园”的产品定位包含3层含义:首先,目标市场定位为最广大的普通消费者;其次,房价适中、适合顾客的消费能力;再次,精益求精,力求达到“一个楼盘、一部作品、一座丰碑”的高度。

由于贴近老百姓的购房需要和消费水平,每个楼盘基本上一开盘就相当畅销。这使集团加快资金周转,迅速完成资本积累;同时,逐渐形成核心竞争力,在消费者中树立较高声誉。

也正是因为产品的准确,使农工商房产抗击市场风险能力增强。在市场风云变幻的时候,农工商房产都一路稳扎稳打,笑到了最后。

四、品牌建设:壮大的基石

上海房产开发企业几千家,真正重视品牌建设的并不多,农工商房产却把创建企业品牌作为战略任务,统领和贯穿于房产开发的全过程。刘总深切地感到:农工商房产之崛起,品牌建设功不可没。

农工商房产的理念管理系统主要有:

品牌使命——居住改变生活。

品牌愿景——筑高品质精惠地产产品,做新上海领先房产企业。

品牌精神——厚德载物,唯精唯勤;家园即道,信守一生。

品牌核心价值——精惠、亲和,信赖。

品牌定位——精惠而幸福的家园。

品牌个性——平实,稳健,可信。

同沪上的众多房产企业相比,农工商房产在品牌塑造上,确实做了许多开拓性的尝试。

首先,统一思想,系统规划农工商房产品牌。提出了品牌价值规划、整合CIS战略和三年执行计划。如,品牌使命:居住改变生活;品牌愿景:筑高品质精惠地产产品,做新上海领先房产企业;品牌精神:厚德载物,唯精唯勤,家园即道,信守一生;品牌定位:为市民百姓建筑精惠幸福家园;品牌核心价值:精惠、亲和、信赖。

其次,争创产品品牌。大力提高产品和服务质量:房产开发强调“规划领先”,建筑质量管理追求“零缺陷”,物业服务人性化等。这使农工商房产的楼盘在全国和上海的产品评比中频频获奖。

“规划领先”是农工商房产的开发原则。在项目开发的构想阶段就把“经济效益、环境效益和社会效益有机统一”列为开发的指导思想。如小区开发结合了区域特点和地形地貌,规划富有个性、突出特色。一些经典楼盘具有舒适的居住空间,完善的生活配套,人性化的物业服务。又如住宅设计贯穿以人为本,并注重采用新技术、引入新概念、符合新潮流,得到市场的认可和消费者的信任。

“零缺陷”是农工商房产在建筑质量管理上的追求目标。集团建立严格的质量管理体系,培养高素质的质量管理队伍,执行严密的质量管理措施。例如,严格挑选资质高、质量好、管理强的施工单位;加强对监理队伍的管理,相互制约、共同把关;对质量隐患坚持“不查清原因不放过、不查清责任不放过、无防范措施不放过”的措施;物业管理提前介入规划和施工等。

物业服务人性化是指集团强调“真诚沟通、微笑服务、持续满意”;以“居住改变生活、服务增添情趣、超越业主期望”为物业服务追求目标。在实际服务中,业主对农工商社区物业管理的满意率达92%以上,员工上岗培训率达100%,重大安全责任事故为零,有效投诉处理率100%,业主报修处理及时率98%,设备(设施)完好率98%。

现在,在已有王子公寓等知名楼盘的基础上,农工商房产的产品品牌建设有了新突破。一大批楼盘获得全国或上海的大奖。如苏堤春晓名苑和欧风花都双双获得2003全国“人居经典”综合大奖、“中国优秀环境住宅设计大赛”综合金奖;明丰花园获第三届上海优秀住宅银奖;明丰阳光苑获第三届上海优秀住宅房型奖、全装修奖;东旺雍景苑、东旺家苑、明丰世纪苑分别获得2002年和2003年上海市“四高”优秀小区。

再次,加快推进企业品牌的实施进程。包括:加强领导,成立集团品牌管理委员会,建立了覆盖全集团的品牌管理网络,使品牌实施各负其责,协调运转。拟订了三年推广计划,明确了知名度、美誉度和忠诚度三阶段的推广任务。进行了创造性的企业品牌系列推广工作。在内部推广上,重新制作公司宣传画册、形象展示厅、电视广告片与企业形象专题片、公司网站等。在外部推广上,在报纸、杂志、广播、电视、网络、房展、户外、品牌推介会、小区导识、子公司与楼盘的品牌形象导入等方面全方位进行企业品牌形象的推广,使农工商房产品牌日益深入人心。

目前,农工商房产正开发有15个房产项目,总施工面积200万平方米。其中6个项目在“2004全国人居经典大赛”上获奖,它们是:星河世纪城、夏朵·小城、聚贤煌都、幸福小镇、江苏宜兴滨江国际中心。

我们深信,农工商房产殚精竭虑、开发优质房的品牌理念在这些楼盘上将会得到更好的体现。

附:对农工商房产集团总经理刘逸成采访实录

问:对于当前的房地产走势您是否依然保持2005年初观点?未来房地产市场呈现何种趋势?

答:对第一个问题,依然保持年初的观点,但是观点将更加鲜明了。

第一,如果你仔细看一下原文,你会发现,整篇文章的基调是讲波动,盘升则是前缀。事实上,波动是今年房地产市场的最大特征。如果讲得更直白一点,是震动。这个话在当时热气腾腾的市场显得声音很弱,也不可能被人们注意到。讲震动并不是耸人听闻,而是站在企业的角度,提醒自己不要抱有侥幸心理,要冷静,要理智。

第二,这篇文章提出了几个重要的观点。这里有必要重申:

(1)市场经济周期性发展规律必将起作用,房地产也不例外。

(2)世博会对房地产的拉动有限,不可估计太高;作用有正有负,不可一味看多。

(3)上海房地产市场的消化吸纳能力还没有大到媒体普遍所说的国际化大都市的程度,不可自欺欺人。

(4)由于社会各界包括政府、企业界、学术界、金融界对房地产基本处于“不熟悉”的状态,对房地产及其运作模式认识不深刻、不全面,加之国际国内政治、经济、金融以及市场的全球一体化、金融的自由化等诸多问题的叠加,房地产市场必然要为此付出代价,现在正在付出代价。

(5)房地产市场的经济学拐点正在到来,但这不是普通所说的曲线高点。

对第二个问题,我认为,上海房地产市场至少在2年内,即在2006年年底之前不乐观。在现有政策不变的情况下,很有可能呈现这样的趋势:

首先,量缩价稳,市场处于僵持状态;

其次,3季度末4季度到春节,将放量下跌,即量能增加,价格下挫,呈现空杀空的局面;

最后,明年市场将出现阴跌不止的状况,即价格缓慢下跌、量能缓慢增加。

在这过程中,房价的地区结构、产品结构、比价关系、租售价比例关系将出现重大调整,其中外环线以外区域的某些楼盘将出现死盘现象,部分楼盘出现跳楼价将不可避免。理由是:

(1)房地产周期性发展规律将牵引上海房地产步入调整阶段,它不以人的意志和善良愿望为转移,这是根本的一点。

(2)宏观调控政策的客观效果将是“百上加斤”,呈现叠加效应。主要是:第一,它完全扭转了房地产政策基调,由“鼓励消费、拉动内需”转为“稍抑消费、打压投资、清除投机”,突出表现在限制私有房产的流通上,一个缺乏良好流动性的市场将不是一个活跃的市场。因此,即使调控政策见底,也改变不了已出台政策的性质和力度。第二,调控政策改变了人们的市场预期。因此,即使未来某个时段出现市场活跃、房价上扬的局面,但对市场的中长期预期不会因小有波动而改变。

(3)不排斥汇率、利率、股市等国际国内政治、经济变动的突然事件对房地产带来的冲击。

问:农工商房产在维护客户、加强产品品质方面主要做了哪些工作?

答:在前几年市场高潮时期,许多房地产企业被市场宠坏了,加之一些企业缺乏认真严谨的从业精神和对房地产运作规律的深刻认识,缺乏学习和创新动力,因此导致你所说的一些现象,如开发商对客户需求缺少研究,忽视售后服务和物业管理等后续工作,住宅产品难有创新,产品销售后期缺少与客户的沟通,造成顾客满意度不高,对开发商的忠诚度偏低等。

农工商房产在3年前成立之初,就看到了房地产市场普遍存在的这些问题,并下大力气采取了一系列措施,大力提高产品和服务的质量,维护客户。例如:

(1)在房产开发上强调“规划领先”。通过一轮轮的方案设计优化,确保项目在构想阶段就体现经济效益、环境效益和社会效益有机统一的指导思想。

(2)在建筑质量上追求“零缺陷”。严格挑选资质高、质量好、管理强的施工队伍;加强对监理队伍的管理,相互制约、共同把关;对质量隐患坚持“不查清原因不放过、不查清责任不放过、无防范措施不放过”的措施等。

(3)在物业服务上强调人性化。要求员工“真诚沟通、微笑服务,使居民持续满意”,因此业主对农工商社区物业管理的满意率达92%以上。

(4)在企业经营上强调守法自律。特别是,我们把“法制化经营、契约化管理、规范化运作、程序化办事”作为企业经营管理的原则。为此,我们专门设立集团法律事务部,超前筹划、主动协调有关政策法律事务。房地产开发做到全程守法经营,项目施工达到四证齐全,营销获得销售批文,房屋交付之前获得交付使用许可证。多年来,农工商房产未受到过任何刑事、行政处罚。被上海市工商行政管理局评为“2002~2004年免检企业”。

(5)在房产开发销售中强调诚信自律。房产项目“高起点规划、高水平设计、高质量施工、高标准管理”,保证产品质量。物业的售前售后服务要便民高效,热情认真,不出错误。销售服务热情周到;销售广告内容实事求是,不作虚假宣传和虚假承诺。客户投诉处理客观公正、及时高效。

(6)履行社会责任,积极开展社区文化和公益事业,做一个合格的企业公民。一是经常性开展社区文化艺术体育活动,营造社区浓郁生活氛围。如我们曾举行了农工商房产社区文化艺术节系列活动。二是积极参加社会福利和公益事业。如回报农业、答谢社会系列活动,我们就向有关部门捐赠了资助农业、慈善、老区扶贫、助学款共1050万元,被建设部、中国房协和市府有关领导赞誉为“一个创举”、“房地产业的光荣和骄傲”。

问:农工商房产在品牌建设上将采取哪些措施?

答:企业品牌建设是我们坚持一贯的方针。过去两年,我们花力气主要抓了企业品牌的系统规划和内外推广工作。例如,明确品牌定位是:为广大市民百姓建筑精惠而幸福的家园;品牌使命是:居住改变生活;品牌发展目标是:筑高品质精惠地产产品,做新上海领先房产企业;品牌精神是:厚德载物,唯精唯勤,家园即道,信守一生。

现在,在宏观调控和买方市场的条件下,我们感到还要进一步加强品牌建设。其核心是要正本清源,从实实在在的方面下工夫。

第一,我要讲清“居住改变生活”的企业使命和理念。按照心理学家马斯洛的需求五层次理论,“居住改变生活”的使命包含着农工商房产三方面的追求:①房子必须达到基本的使用要求和安全要求,那就是产品(服务)的质量感。必须做到使房屋的质量、服务的质量无可挑剔。②小区必须营造良好的邻里关系和浓厚的社区生活氛围,要让住家产生对社区的强烈归属感。③着力实现物业的保值增值,让人们感受到一种人的尊严和人生的价值,也就是有品质感和品位感。一句话,企业要有品牌、产品要有品质、生活要有品位,这是农工商房产品牌要努力的方向,一切都按照这个方向做。

第二,我要解释农工商房产品牌的核心价值:精惠,亲和,信赖。

精惠是企业的价值所在。含义是:产品(服务)精制,价格适中。也就是物有所值甚至物超所值。

亲和是企业的气质所在。强调:企业的做派及其产品、服务都要令顾客感到亲切、促进社会和谐。特别强调:和为贵,合为贵。前者说的是房产开发和气生财、小区服务和睦为先,强调和谐亲切。后者说的是各种关系融洽共生,也就是信守一身、融为一体的意思。例如,夏朵小城把“亲民”作为开发的主张,做了很多亲民的措施。但我认为还不够,要亲和,要像早晨的空气那样亲切和睦。因此,如果说企业也像一个人一样有自己的表情,那么亲和就是农工商房产的企业表情,它不是高高在上的尊贵,也不是低三下四的献媚。

信赖是客户和员工对企业的感情所在。我们之间是朋友关系,客户和员工信赖农房,乐意购买它的产品、服务,传播农工商房产品牌的声誉。

我认为,有信仰的企业才能真正搞好品牌,才能保持企业恒久的生命力。农工商房产品牌建设的首要任务是要建立和贯彻企业的信仰,这样才能与上海几千家房地产企业有所区别,才能把事情从根本上做好。

第三,今年要建立八种机制,大力推进诚信承诺活动的深入开展。诚信承诺是上海房协组织的活动,但我们认为这更应该是企业自觉的要求和行动。因此,农工商房产集团在全市房产公司中第一个响应,房协还在农工商房产集团召开了现场交流会,3.11市房协授予我们“诚信承诺企业”先进称号,集团在各下属房产开发、销售、物业管理企业中进行了签订诚信承诺公约和责任状的活动。八种机制是:

(1)统一领导推进机制。明确各子公司总经理是诚信承诺活动第一负责人,集团成立以我本人为组长的领导小组,检查督促活动开展。

(2)品牌宣传推广机制。今年品牌宣传推广分别围绕“诚信”、“规模”、“亲民”、“好房”四个主题,通过一系列活动,缩短与消费者的距离、缩短公众对农房的认知过程,提高农工商房产集团在行业各项评选中的地位、提高市民的认知度、提高房产销售中的集团品牌效应。

(3)产品品质保证机制。建立产品研发中心,形成房产开发、规划设计、营销策划和产品研发四位一体的产品定位模式;工程质量管理要全面推广优秀项目的五条经验;进一步重视产品优化工作,并有外墙外保温、小区生活垃圾生化处理、物业公司早期参与智能化设计等具体措施。

(4)诚信销售服务机制。一是注入诚信文化,制订诚信手册。二是建立覆盖开发各环节的诚信体系,重点抓诚信销售和诚信服务两个环节。

(5)投诉快速处理机制。集团由法律顾问室牵头,会同开发企业、装潢公司、营销公司、物业公司等形成投诉快速处理网络,使消费者的投诉在第一时间明确快速处理。

(6)员工培训教育机制。

(7)优化物业服务机制。一是扎实推进行风建设,解决居民群众“急、难、愁”问题。二是着眼于满足业主的需要,提高业主生活质量和健康素质。三是积极开展创建部优、市优管理小区活动。

(8)诚信跟踪档案机制。集团建立和记录诚信档案,集团网站建立下属企业的诚信档案数据库,并与市房地产开发企业信用档案系统相衔接,向社会公开,接受监督。

第四,下一步企业运作的方向。

(1)从经营战略上讲,如何做到企业可持续发展。即业务结构、房地产产品结构、地区结构、利润产出结构及其在短中长期之间的均衡问题。

(2)从房产开发的技术上讲,怎样做到集团式规模的效应发挥,实施集约化、模块化、常态化开发。

(3)从创新角度讲,如何整体引入人性化、人文化、科技化、生态化的元素,在项目开发经营中的大规模应用。

(4)从资金角度讲,怎样打通融资瓶颈,建立一个畅通的融资平台。

问:农工商房产这几年取得优异成绩的深层次原因是什么?

答:(1)找准定位:为最大众平民构筑“精惠幸福家园”。这个目标定位包含三层含义:首先,目标市场定位为最广大的普通消费者;其次,房价适中、适合顾客的消费能力;在此基础上,精益求精,力求达到“一个楼盘、一部作品、一座丰碑”的高度。

由于贴近老百姓的购房需要和消费水平,每个楼盘基本上一开盘就相当畅销。这使集团加快资金周转,迅速完成资本积累;同时,逐渐形成核心竞争力,在消费者中树立较高声誉。

(2)创新机制:使国企“旧瓶”装了“新酒”。

首先,农工商房产从产权改革入手。在集团层面不具备改革条件的情况下,解放思想,对子公司尤其是主营业务的房产子公司进行多元经济成分的实质性股份制改造,吸收社会资本,实施员工特别是经营者持股,从而解决了国有房地产企业长期普遍存在的责权利不对称、缺乏激励机制、负盈不负亏、所有者虚位等弊病,形成多元股东同股同利、同进同退、个人与企业的命运共同体,大大解放了生产力。事实证明,改制与否对子公司发展造成了截然不同的影响。

其次,实施经营权改革。面对行政性重组、主要3家子公司截然不同的经营特点,集团冲破阻力,实施双层经营模式,集团总部为资本经营和战略决策中心,同时直接操作特大型楼盘;子公司作为利润中心,放手自主经营、增强活力。其结果是房产子公司获得了爆发性的成长壮大。

(3)品牌建设:使企业发展如虎添翼。农工商房产把创建企业品牌作为战略任务,统领和贯穿于房产开发的全过程,做了许多开拓性的尝试。首先,统一思想,系统规划农工商房产品牌。提出了品牌价值规划、整合CIS战略和三年执行计划。其次,争创产品品牌。大力提高产品和服务质量:房产开发强调“规划领先”,建筑质量管理追求“零缺陷”,物业服务人性化等。要求所有楼盘都要精心打造,力争成为精品,这使农工商房产的楼盘在全国和上海的产品评比中频频获奖。第三,加快企业品牌的内外推广。

(4)战略推进:使企业发展有方向。一般来说,每个企业都会制订3年或者5年的发展目标,实施3年后再会制订下一个3年计划。与众不同,农工商房产将计划变成滚动式。即:第一个3年计划制订后,第二年根据市场形势的发展和变化会修正这个计划,成为新的3年计划,这样就使计划变成滚动式。毫无疑问,这种滚动式计划更合理,对市场的反应更准确,同时使工作有很好的连续性,阶段性目标明确,长远规划严谨,让员工始终有较好的自信和压力。

例如,集团制定的2005~2007三年发展战略,对企业发展的战略环境、自身的优劣势与核心竞争力等,作了仔细的分析与评估,提出了集团的战略目标和一系列的战略发展构想,并制订了针对性的战略措施,如管控模式规划、产业发展规划、投融资规划等。这个规划被董事会评价为一个“不折不扣的落地计划”。

问:农工商房产是如何进行人力资源管理的?

答:(1)与时俱进,更新人力资源管理的观念。第一,充分认识到人力资源是加快农工商房产集团发展的关键。有什么样的眼光,就会产生什么样的人才;越是高级的人才,人才的学习能力、悟性越重要。目前集团高层人才紧缺尤为突出。必须不拘一格挖掘和培养人才,而不是求全责备。第二,树立全新的科学人才观。要鼓励人人作贡献,人人都能成才。第三,坚持“以人为本”的管理思维。摈弃功利主义用人观,把人才作为一种可以无限开发的资源进行持续的补充、发掘和激励。第四,树立经营人力资源的理念。坚持因事配人。对于优秀的人才也可以因人拓事。要以发展的眼光看待人才,给予机会、给予舞台。

(2)从集团战略发展的高度,进行人力资源建设。一是拟订集团人才开发三年行动计划,提出了优化人才队伍结构的三年目标。二是完善人力资源管理的组织构架和五大职能。

(3)创新五大工作机制,扎实推进人力资源建设。一是打破围墙,引进竞争上岗和人才内部流动机制。二是完善激励考核机制。三是建立民主测评机制。四是加强人才培养和培训机制,提升集团整体素质。五是建立人才储备退出机制。

问:你的人生最重要的转折点是什么?

答:上大学是人生最重要的转折点。我一辈子都在奋斗,但这种奋斗直到1977年恢复高考上了大学才有了转机,担任了农场场长进入企业经营领域后事业才有了开始。

我在进高中时就写入党申请书,但直到1981年在大学读书才入党,这中间经历了曲折的路程。

到黑龙江插队落户时写了血书,写过两次入党申请,由于当时入党要看三代成分,没有如愿。

1977年邓小平作出恢复高考的决定,我考上了大学,这改变了我一生的命运,为以后的事业打下了基础。

大学毕业回到上海的农场工作,正好碰到党的十一届三中全会后改革开放、进行经济建设,大力实施干部的年轻化、知识化、革命化。我从教师提拔为农场场长,进入到企业经营领域,开始了整个人生的事业。

回顾历程,我感到个人的命运和事业是与国家的命运连在一起。没有邓小平拨乱反正、恢复高考,我不可能考上大学;如果不是十一届三中全会搞改革开放、经济建设、提拔年轻干部,我也不可能有自己的事业。所以,我深深感到,国家转折带来了个人命运的转折,我对党的基本路线衷心拥护、对邓小平同志心怀感激。

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