第章特约用户

第15章　特约用户　Charter User Programs

产品开发伙伴

大部分市场人员认为拥有一群忠实的、乐于推荐产品的用户会让产品发布变得更容易、效果更好。如果是平台产品（为他人在平台上开发和部署应用提供支持） ，最好还提供一批起示范作用的应用程序。但让我吃惊的是，许多平台产品在这方面几乎毫无准备。

如果有若干知名人物公开声明使用过产品，并且表示满意，就可以大大降低潜在用户的顾虑，营销推广工作也会容易很多。反之，如果缺少用户推荐，再高明、再新颖的销售策略所起的作用都有限。

大众对无人问津的产品非常谨慎，要么怀疑其质量，要么认为还不成熟，谁都不愿意第一个吃螃蟹。

如果面向大众的产品只有一两家网站推荐，会让人误以为这是针对特殊用户群的定制产品。无论是平台产品、商业应用，还是针对大众的互联网服务，用户都希望看到他人使用的效果后再尝试。

接下来让我们把关注的重点从产品发布阶段转移到项目最开始的阶段上来。

产品经理要深入了解目标用户，明确产品需要解决的问题，定义出满足用户需求的产品，因此产品经理必须和用户紧密合作，这样，开发的产品才可能满足更广泛的用户需求。但问题在于，同时和这么多用户打交道显然是不现实的。

为了解决这两个问题——既深入洞察目标用户的需求，又赢得用户对产品的推荐，我建议征集特约用户（也叫用户顾问委员会、用户评审团）协助完成产品研发。这不是什么新方法，我二十年前就在惠普用过。

方法很简单，在项目的开始阶段物色至少六位积极、活跃、乐于分享的目标用户（可以先招募8~10人，然后从中筛选） ，要求是他们在产品的目标用户中具有一定影响力。至于他们是否使用过公司原有的产品并不重要，只要他们认为未来的产品可以解决他们手头亟待解决的问题就行。

成为特约用户的好处

1. 参与构思产品创意，解决他们手头的问题——他们最清楚产品要解决的问题，因为这些麻烦正在困扰他们。

2. 提前试用产品，越早使用产品意味着越早解决麻烦。

3. 通常，提前试用产品还可以显著降低用户的各种成本。

产品经理的收获

1. 聚拢一批积极的用户，他们可以为定义产品和开发产品提供建议和协助。

2. 提供调研便利，便于产品经理去特约用户的工作场所调研。如果是平台产品的话，便于产品经理去开发人员的工作地点调研。

3. 可以定期组织特约用户进行小组讨论。

4. 特约用户第一时间试用、测试产品，迅速反馈意见。

5. 如果特约用户满意产品的表现，会乐意公开推荐产品。

组织特约用户的注意事项

1. 不要向特约用户收取参与费用，否则合作关系将会变味。产品经理需要的是开发产品的伙伴，不要变成为特约用户开发产品。如果特约用户愿意，你尽可以等正式产品发布后再向他们收取费用。

2. 由于可以免费试用产品，通常会有大量的申请者申请成为特约用户。公司的销售部门为了提高业绩，可能会要求产品经理招募更多的用户。这会消耗产品经理大量的精力，而且这些用户不一定符合要求。为了满足大批心急的用户，公司可以发布预览版产品。特约用户的人数绝不能超过十个，否则产品经理不可能有时间和精力与每位用户深入沟通。

3. 如果在寻找特约用户时遇到困难，很可能是因为产品要解决的问题不像产品经理想象的那么重要，将来也很难销售出去。这可以初步验证产品创意是否有价值。出现这种情况，产品经理应该重新考虑产品计划。

4. 产品经理需要确保特约用户是产品的潜在目标用户。我们很容易把产品尝鲜者（early adopter）误当成特约用户。产品尝鲜者常常能容忍产品的不足和缺陷，根据他们的建议研发的产品，很可能只适合他们自己，无法满足大众的需求（参见第35章）。

5. 产品经理务必向特约用户说明，我们要开发的是面向大众的通用产品，不是为某家公司开发的定制产品。特约用户也不希望出现这种情况，因为小众产品的生命周期比较短，一旦产品被淘汰，售后服务也将被取消。产品经理应该向特约用户承诺产品不会昙花一现。

6. 产品经理应该把特约用户当成开发伙伴对待，视他们为同事，互相帮助。许多特约用户和我结下了深厚持久的友谊。

7. 产品经理与特约用户的合作贯穿产品研发的每个环节：向他们展示产品原型，请他们参加测试，向他们请教产品的细节问题，让他们帮你部署、测试待发布产品的备选版本。

8. 正式产品发布之前，一定要先请特约用户试用，确保每个人都满意，一旦发布，他们会坚定不移地向大众推荐产品。

9. 产品经理还要和产品营销团队紧密合作。一方面，营销团队可以帮助你物色特约用户；另一方面，他们可以协助你提高特约用户受关注的程度。

10. 如果是平台产品，特约用户的作用就更突出了，只不过六个特约用户要换成六个应用。产品经理要与特约应用的开发者紧密合作，确保在平台上构建的应用让用户感到满意，最好鼓励应用开发者发展自己的特约用户。

注意，虽然我提到的例子多数是企业软件和平台产品，但这些方法同样适用于针对大众的互联网服务和消费类产品。如果是互联网服务，特约用户的人数应该增加至10~15人，不过要保证产品经理有精力充分了解每位特约用户，以及他们使用服务的环境（家或办公室） 。设计和规划网站时很容易犯一类错误，即对用户需求把握不够，收集的用户反馈信息不充分，直到项目尾声才发现产品的定位有问题。这样做风险很大，而特约用户可以帮助产品经理把握用户需求。

另外，从营销的角度来看，大众消费者对口碑营销的反应可能与企业采购经理的不同。大众消费者更容易受媒体和网站评论的影响，但是他们也希望看到真实用户的评价。在这一点上两者是相同的。

使用特约用户是确保产品不偏离用户需求最简单有效的办法，同时也是向潜在用户宣传、推荐产品的最佳手段。

该不该与用户交流？

经常有产品经理向我抱怨，公司不允许他与用户接触。导致这种情况出现的原因很多，可能是公司认为应该由营销人员与客户打交道，也可能是公司担心产品经理言论不当或者向用户做出不恰当的承诺，还可能是销售代表怕人抢了他的客户，或者产品是通过特殊渠道销售的。不管什么原因，如果公司不允许你直接与用户交流，你一定要尝试改变这个政策。如果不成功，我建议你翻出自己的简历另谋高就，寻找可以大展身手的地方。

我无法想象不深入理解用户需求，特别是在禁止与用户面对面交流的情况下，产品经理怎样打造出让用户满意的产品。

有些大企业设立了多种渠道帮助产品经理理解市场需求，比如，让营销团队展开市场调查，组织用户研讨会收集用户需求，让销售工程师（销售代表的技术助理）收集客户要求，让客户服务经理提供月度问题汇总等。这些工作都没错，但它们都不能替代产品经理亲自与用户交流的作用。

我认为产品经理应该尽可能地亲自拜访用户，与用户交流，参加每一次的可用性测试和特约用户讨论会。

产品经理必须与用户充分沟通，挖掘每个人的潜在需求，捕捉产品创意。“重新定制这个页面，同时记录各类用户的访问量”， “72%的用户要求提高视频的分辨率”，从这类呆板的报告里是不可能洞察用户需求的。

产品经理还应该充分利用公司的可用资源。许多公司设有用户研究部门，他们可以协助分析用户行为；营销人员可以协助确定产品定位和宣传计划。我个人还喜欢邀请主程序员参与前期定义产品的工作，让他提前考虑产品开发的细节问题。

这些工作你都可以请人协助，唯有理解用户需求的工作，产品经理不能推诿他人。

最后补充一点，与用户打交道的过程中，你会发现一些富有洞察力、善于思考的用户，应设法与他们建立长期联系（记下他们的联系方式）。他们是特约用户的最佳候选人。