第章管理产品经理

第7章　管理产品经理　Managing Product Managers

建设公司从建设团队开始

我一直提倡设立严格的产品经理入职标准，因为他们的工作决定了产品和生意的成败。但我常常听到管理者抱怨公司的产品经理是以前的产品营销人员，这些所谓的产品经理具有我在前面的章节提到的所有问题。要改变这种现状着实让管理者头痛。因此，我想谈谈产品经理管理者的角色和职责。

管理产品经理的人通常被冠以产品总监或产品副总裁的头衔。这是高科技公司里最重要的职位之一。产品总监对公司业绩的影响绝非他人可比。成功的产品可以开启新的业务方向，失败的产品则可能拖累公司破产。这份工作不成功则成仁，鲜有居于二者之间的。

产品总监的关键职责有两方面。第一，组建优秀的产品经理团队。第二，规划公司的全局产品战略，对产品组合负责。下面我分别讨论这两种职责。

建设产品管理团队

因为产品管理职位非常重要，所以训练和培养产品管理团队的工作能力不但是产品经理的任务，更是产品总监的任务。不称职的产品经理浪费开发时间、怠慢用户、辜负客户的信任，注定是要失败的。其他岗位可以容许不称职的员工侥幸过关，总能找到替补收拾烂摊子，但是大部分产品只有一个产品经理，想找替补都难。如果产品经理不称职，只能退而求其次，请其他团队成员（比如主程序员）越俎代庖。

如果你发现手下的产品经理总是无法胜任工作，就要立刻采取行动。有些人永远不可能成为称职的产品经理——他们就是不适合这个职位，无论如何培训、指导都无济于事，但对那些有潜力的产品经理，应该多花时间帮助他们提升管理产品的技能。不管怎样，产品总监要确保每个团队成员都没有掉队。

我认为新产品经理必须经过约三个月刻苦学习才能开始管理产品。这段时间，他要融入目标用户和客户群，学习相关的技术，了解市场和竞争局势。管理者应该为新人创造学习条件，监督学习进度。注意，这三个月还不包括对产品经理的技能和职责的培训时间。三个月的学习期也适用于有经验的产品经理，因为他们也需要熟悉产品特有的客户和领域。

设计一套培训计划，让新入职的产品经理充分接触用户和技术。已经入职一段时间的产品经理如果在这方面掉了队，也要让他们在工作之余补补课。确保他们明白自己的不足之处。

如果某位产品经理无法胜任工作，管理者应该重新寻找合适的人选。解雇别人并不容易，但这是你的职责所在。为了团队、公司、客户的利益，你必须纠正现状，帮助下岗者找到擅长的岗位，同时擦亮双眼寻找新人接替他的工作。

一旦找到有潜力、称职的人选，就应该放手让他们工作，尽情发挥其潜力。如果你事无巨细都过问，他们就不可能步入正轨成为产品的主人。当然，一定的监督和帮助还是有必要的。如果你不相信你的产品经理，那就换一个可以信任的人。只要你给他们足够的空间，我保证你不会失望。

请注意，你必须确信产品经理有足够的能力，才能够授权给他们。授权给不称职的人，那是推卸你作为产品总监的责任；如果你事必躬亲，那是替他们承担责任。

聪明的产品总监知道，团队成员的出色表现就是自己的出色表现，所以要雇佣比自己聪明的人，尽可能为他们创造宽松的工作条件。

规划公司的产品战略

产品总监负责管理公司的系列产品，决定公司经营什么产品，仔细评审每款产品的产品战略和研发流程。

他必须透彻理解公司最新的商业战略，确保产品战略直接支持商业战略；与产品经理一道完成产品规划，共同实现规划；带领产品团队建立产品原则（见第13章），坚持按产品原则研发产品。

有了最好的产品经理团队，即使每个人的工作都非常出色，产品总监还是可能遇到产品间的冲突，毕竟每个产品经理只想优化自己的产品。产品总监必须设法识别、解决这种内部冲突。

产品总监要负责制订产品组合路线图——兼顾用户需求和商业目标，从全局出发制订产品发布计划。

最后，产品总监要处理好与公司同事的关系，特别是得到公司高管（尤其是CEO）的信任。产品总监是公司的关键人物，必须礼贤下士，集思广益，决策有理有据、公开透明。受人尊重的产品总监才能得心应手地解决意见冲突，抵制错误决定。

这是一项极具挑战的工作。工作在这个岗位上的人无一例外是公司最优秀的员工。

怎样评估产品经理的工作？

常常有人问我如何评估产品经理的工作业绩。我相信唯一正确的评价标准是看产品本身是否成功。我知道这个答案难以让人满意，因为评估产品表现的方式难以确定。是按收益计算，还是按利润计算？是按用户数量计算，还是按页面访问量计算？这些指标从不同方面反映了产品的情况，但无法全面反映产品经理的业绩。

最近出现了一种考察业绩的新指标：用户净推荐值（net promoter score，NPS）。这个标准很简单，请访问http://www.netpromoter.com阅读相关信息。

它的原理如下。调查用户是否愿意向他人推荐你的产品，满分是10分。选择9~10分的客户称为推荐者（他们会告诉朋友非常喜欢产品，相当于在为你做宣传推广）；选择7~8分的是中立分子；选择0~6分的称为贬损者，他们不但不推荐产品，反而会在朋友面前诋毁产品。计算出推荐者所占的比例，再减掉贬损者的比例，就得到了NPS，它反映用户对产品的态度。

很多公司采用了这个指标，有些公司的NPS得分很高，如苹果、亚马逊、谷歌、eBay——这是意料之中的。

这个指标反映了产品的用户体验水平。当然，理论上即便拥有100%的满意用户，公司也可能因为在每个用户身上都亏损而破产。但是就单个指标而言，我认为它有利于让公司关注用户满意度。而且口碑营销是最有效、成本最低的营销方式。

这个标准还能用来区分优质收益和劣质收益。例如，赞助商或广告合伙人希望利用你的网站向你的用户群宣传他们的产品，这件事可好可坏，取决于如何达成。如果做得不好，短期收益可能很可观，但是影响了用户体验（NPS会体现出来），从长远看，业务增长会减缓。反过来，如果做得好（与广告合伙人密切合作），就会提升用户体验，会让业务增长更快。

这就是为什么特例产品（参见第32章）是危险的。客户为了低价购买产品就必须承诺接受限制条件。特例产品代表了劣质收益，它会降低用户的满意度。

你可以跨公司甚至跨行业比较NPS，这是件有趣的事。不过NPS最主要的作用还是用来观察公司产品和服务的优化情况。如果你还没用过NPS，不妨一试，观察产品变化如何影响NPS。你需要慎重决策，考虑每件事对NPS的影响，提高用户满意度。

产品管理属于哪个部门？

很多公司不知道产品管理应该归于哪个部门，大多数公司选择开发部门或市场部门。如果产品团队工作能力强，则划分到哪个部门都可以，但一般来说，划分到这两个部门我都不赞同。

在我合作过的公司里，产品管理通常被划分到市场部门。这种组织结构基于一种错误的观念，即认为产品是通过与客户沟通确定的，而只有市场部的人才能与客户沟通。我不想再分析这种想法的谬误，我相信有很多原因会导致仅仅与客户沟通得不到成功的产品。这种结构还有一个问题，那就是在市场部门里产品营销工作和产品管理工作混在一起。产品营销和产品管理要求的工作技能和工作职责大相径庭，这样做的结果往往是两败俱伤。

另一种情形是产品管理被划分到开发部门。虽然让设计产品的人与实际开发产品的人一起工作有其益处，但是也有弊端。为什么？因为开发部门只顾埋头开发产品，他们并不关心产品是否值得开发。这种结构容易导致产品管理团队被眼前的产品细节包围，忙于制订产品说明文档，看不到市场需求，也无法探索制胜的产品策略和途径。毕竟探索产品需要不同于开发的思维方式和专业技能。此外，开发团队强调执行力，在强调执行力的组织里从事探索性工作是非常困难的。

既然市场部门和开发部门都不合适，那究竟该把产品管理放在哪呢？

我认为应该把产品管理部门提升到与开发部门和市场部门相等的级别。理想的情况下，产品管理部门应该包含设计团队，因为产品管理和用户体验设计必须紧密合作。我相信今后会出现越来越多独立的产品管理部门（或产品管理与设计部门），这些部门甚至会由产品总监或者是首席产品执行官亲自管理。

这样的组织结构好处很多，首先是产品部门的管理者将在高管队伍中占有一席之地。公司依赖产品，市场部门和开发部门各自有任务和挑战，产品很容易在这些任务和挑战间被忽略掉。此外，这种组织结构清晰地表明产品既不是由技术驱动的，也不仅仅是由销售或市场需求决定的。

很多大公司存在一种特殊情况，即公司的开发人员集中在一个部门里，而业务部门是分散的。这样便于公司同时关注多条业务线，同时提供高效的通用开发服务。产品管理部门和设计部门可能是独立的，也可能被划分到集中的开发部门，还可能被划分到业务部门。在这类公司里，业务部门的经理常常承担着产品管理的工作，如果产品管理团队不属于业务部门管理，就会产生问题。遇到这种情况，我建议把产品管理和交互设计划分到业务部门。

虽然我解释了理想结构的合理性，但是要实现这种结构并不容易，公司也许不愿意改变组织结构。保持现有结构不一定会出问题，毕竟团队的素质和能力才是决定因素。如果你手下尽是精兵强将，公司上下也认同你们的价值观，无论产品管理被划分到哪个部门都能够成功。

范例

请访问http://www.svpg.com/examples浏览产品策略、产品路线图、产品组合路线图的范例。