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案例讨论：富兰克林设备有限公司

富兰克林设备有限公司（FEL），总部和主要生产设备在新布鲁斯维克的圣约翰，它成立于75年前，主要为玛瑞塔尔姆省的建筑企业专门设计生产大型机器。这些年来，其产品线在战略上集中于为大坝和高速公路建设以及需要集料处理的其他几个市场生产岩石粉碎设备。现在，FEL设计、生产和安装固定及可运输的岩石粉碎工厂，为自己和竞争者的产品提供服务。20世纪70年代，FEL开始将市场从玛瑞塔尔姆省扩展到加拿大的其他省份。FEL已在加拿大各地有几处办公和生产地点。FEL又做出巨大的努力将其产品打入国际市场。FEL与一叫做阿布·德艾比项目的中东建筑项目签订了一份合同，来设计建筑生产粉碎岩石的工厂。查尔斯·盖特柏搞定了这份合同，被任命为此项目的项目经理。该项目被视为是一次突袭，因为很长时间以来FEL都想在这一地区开辟市场，但是让未来的客户认识到FEL是加拿大的企业而不是美国企业，这一点还存在困难。在一定程度上，这些客户将所有的北美卖主视为等同，因为国际政治因素而不愿使用它们。

项目开始一般要选择经理团队，由他们负责产品的设计、生产、交付及安装的各个方面。经理的选择很重要，因为产品的设计和生产因每个客户的不同需要而不同。例如，土壤、岩石的特性、天气情况，以及后勤上的考虑都会为工厂的设计和运作的各个阶段带来特殊的问题。另外，环境上的考虑和劳动条件在客户和客户之间、地区与地区之间也是千差万别的。

除了项目经理以外，所有的项目都包括一位设计工程师；一名运营经理，由其监督生产和现场安装；一名成本会计师，由其监督所有的项目财务和成本报告事宜。要想运行良好的工厂能够按时完成，并控制在预算以内，这些人一定要密切合作。因为国际合同经常要求FEL雇用当地的居民在工厂的装配线上，还要求对员工进行生产培训，所以在项目团队中要安排一个人力资源经理。在这样的情况下，人力资源经理需要明白工厂规格的细节，然后，利用这些知识来设计选择程序并评估具体的培训需要。人力资源经理还需要了解客户所在国家相关的劳工法。

在考虑了经理们的其他任务以后，FEL根据他们的专长将他们安排到项目中，一般情况下，这意味着当前没有繁重项目任务的经理将被安排到新的项目中去。例如，完成一个项目的经理可能会被安排到一个新项目团队的管理位置，对于谁被分派到他或她的小组中，项目经理一般很少有发言权。

因为搞定了阿布·德艾比项目，而且还与阿布·德艾比客户建立了积极的工作关系，盖特柏被委任为项目经理。盖特柏曾经成功地管理过类似的项目。其他被安排到阿布·德艾比项目的有比尔·冉肯斯，一名出色的设计工程师；罗伯·帕瑞，负责生产和安装的运营经理；艾雷恩·布鲁德，财务和成本会计经理；萨姆·斯隆布瑞克，人力资源经理。这些经理都曾经在以前的很多项目中合作过。

几年前，为了帮助新的项目团队有效地运营，FEL开始与几个咨询公司签约以促进团队服务。上个月，FEL从其中的一家咨询公司雇用了卡尔·宙伯，作为一名全职的内部顾问。很多经理，包括盖特柏在内，对宙伯的技能留有极好的印象，他们使FEL的高级管理层相信，有必要雇用一名永久的内部促进者，而宙伯是明显的选择。

因为盖特柏在招聘宙伯到FEL中起了一定的作用，他一想到要用宙伯到阿布·德艾比项目团队成员中间促进团队的建设就兴奋不已。盖特柏很得意搞定了这个项目，他期望被任命为项目经理，他知道，这个项目的成功将对他自己的职业生涯大有帮助。

盖特柏告诉宙伯：“这个项目对FEL和我本人都非常重要，我真的需要你帮助我建设一个合作良好的团队，在预算的限制内完成项目的目标。我观察到，你在其他项目中组建团队获得了巨大成功，我希望你在阿布·德艾比项目中也同样出色，如果你帮我完成这项工作，我会照顾你的。”

宙伯向盖特柏简述了他的进程。宙伯一开始要与团队成员逐个面谈，以了解他们对彼此的认识和他们对所参与项目前景及缺陷的认识。面谈完以后，要召开一次这个团队参加的会议，在会上，他将用面谈中所获得的信息来确定团队身份和愿景。宙伯先与布鲁德进行了会谈，她对项目能否成功表示怀疑。在会谈中，布鲁德好像若即若离，宙伯搞不清为什么自己没能和她建立一种和谐的关系。布鲁德明确表示，她预计将会出现大量的成本超支和很多次的生产超过最后期限。但是，因为不太了解宙伯，布鲁德不愿意指出任何通向项目成功的具体障碍。既然她不愿意直接说出来，宙伯明显感觉到，布鲁德不想成为阿布·德艾比项目的一员。宙伯离开了这次会谈，心里充满了迷惑，不知道下面会发生什么。

宙伯的下一个会谈是和运营经理帕瑞，帕瑞已经在FEL工作了15年了，他立即就切中要点：“这个项目不会进行下去的。我不明白为什么上级领导老是让冉肯斯参与到项目工作中。我们就是不能一起工作，我们不能好好相处，我老早就不喜欢他，他总是告诉别人，自己从普度获得了所有的高级学位，另外，他还不断地告诉我们事情是怎样做的。我知道他的教育比我好，而且，他真的很聪明，但是我也很聪明，而且对自己所从事的工作很在行，冉肯斯没有必要让我觉得自己像个白痴，因为我没有学位。宙伯，我对你是坦白的，冉肯斯来这儿5年了，我认为他个人要为我的嗜酒和由此造成的离婚问题负责，我去年离了婚，这是冉肯斯的错。”

宙伯接下来与冉肯斯会谈，他说：“我不关心你做什么，帕瑞和我不能在一个耗时9个月才能完成的工作中密切合作，我们中的一个可能要杀掉另一个。自从我来到FEL，帕瑞就憎恨我的勇气，他千方百计地破坏我的设计。通常，我们担心客户会改变订单，在这儿，这种情况是由生产和运营经理造成的。帕瑞老是怀疑我所做的一切，将我的设计改换成他的，而他的决定总是很糟糕，我管不了他。我敢发誓，他整夜不睡，想着法儿破坏我的设计。我与其他经理之间不存在这个问题。”

宙伯进行完这些谈话，他彻底地垂头丧气了，他想象不出下一步将要与斯隆布瑞克谈些什么。但斯隆布瑞克相当积极：“我喜欢这些国际性的项目，因为我可以出国旅行并了解不同的文化。我迫不及待地希望它早些开始。”

宙伯询问斯隆布瑞克关于团队成员的合作能力，斯隆布瑞克回答说：“没问题！我们以前都合作过，都没有问题。当然，在冉肯斯和帕瑞之间有些摩擦和感情伤害。冉肯斯可能比较高傲，而帕瑞固执，但是没有什么事能阻止大家合作。另外，他们两个都很擅长自己的工作——他们都是专业人士。他们都可以顺利推进项目进展。”

宙伯更迷惑不解了，盖特柏说这个项目的成功在于宙伯的促进技能。财务经理显然想离开项目团队；设计工程师和运营经理承认他们彼此厌恶对方，不能一起工作；而人力资源部经理，以前都曾与帕瑞和冉肯斯合作过，却希望有美好的工作关系，并预测不会有问题发生。

宙伯又和盖特柏举行了一次会议。在讨论团队建设的设计问题之前，他先问了盖特柏几个问题，以了解他对团队成员之间合作能力的认识。盖特柏承认，帕瑞和冉肯斯之间确实有非常糟糕的关系，但是，他补充道：“这也是我雇用你的缘故，让他们两个的交往史不要干扰阿布·德艾比项目的成功，这是你的工作，让他们两个友好合作，这是你的工作。好好做吧。”

在会议结束时，他们的谈话进程如下：

宙伯：“基于他们的交往史，你为什么指望帕瑞和冉肯斯能好好合作？要做到这一点，他们需要什么样的鼓励？”

盖特柏：“你应该知道，在每个项目的开始，FEL都要求在项目经理和职能经理之间设立正式的目标。我早已在布鲁德、斯隆布瑞克、帕瑞和冉肯斯之间做到了这一点。帕瑞和冉肯斯具有清楚的目标，他们表示一定要好好合作，互相支持。”

宙伯：“如果他们达不成这些目标，后果将会如何？”

盖特柏：“我早已与高层领导讨论了这个问题，如果就我看来，两个月后帕瑞和冉肯斯之间的问题还不能解决，FEL就要开除冉肯斯。”

宙伯：“帕瑞知道这一点吗？”

盖特柏：“知道。”

1.FEL从外部的一家咨询公司雇用了卡尔·宙伯，希望卡尔·宙伯作为“永久”的内部促进者，这个目标现在能达到吗？如果现在不能，给出你的建议。

2.从宙伯和盖特柏的对话中，我们知道FEL可能要开除冉肯斯，以这种方式来解决帕瑞和冉肯斯之间的问题正确吗，为什么？给出你的建议。

【注释】

[1]本案例取自参考文献2，改编而成。

[2]本案例取自参考文献1，改编而成。

[3]本案例取自参考文献4，改编而成。

[4]本案例取自参考文献3，改编而成。

[5]本案例取自参考文献1，改编而成。

[6]本案例取自参考文献16，改编而成。