积极推动品牌价值共创

第二节　积极推动品牌价值共创

如何才能保证全体员工为创造卓越的开元酒店品牌价值做出贡献？开元的领导层认为：关键在于创造良好的工作环境，建立激发员工能干好的管理机制，能让员工正确、高效、愉快地工作。为此，开元主要在以下三个环节加强并优化了管理。

一、有效培训，授之以渔

古语有：“授人以鱼，三餐之需；授人以渔，终生之用。”人是企业的第一资源，而培训则是使这种资源增值的重要途径。开元自成立之日起，就非常重视企业的培训工作，建立了培训的组织体系、计划体系和制度体系。同时开元还编印了《培训手册》，员工人手一册。《培训手册》规定了员工从进入开元那一刻起，就必须接受的所有基础培训项目。同时，酒店集团还制订了培训标准规范，从培训师资配备、培训制度、培训流程、培训课程等方面提出了具体明确的标准与考核要求。同时，酒店集团人力资源部每月进行动态监控，每年至少一次对规范实施全面检查审核。为了增强培训效果，开元特别注重以下方面：

（一）培训设计的针对性

要使培训有效，必须准确掌握培训的需求，所以开元的任何培训项目设计都是建立在培训需求的调查基础上的。

第一，任务分析，即对工作做详细的研究以确定必需的技能，以便实施适当的培训计划。任务分析特别适用于确定从事新工作的员工的培训需求。

第二，工作绩效分析，即对在岗员工的工作绩效做细致的研究，其目的在于找出当前工作绩效与要求的工作绩效之间的差距，以此来确定培训需求。

第三，会议分析，即定期召开部门员工代表参加的培训工作会议，会议所分析讨论的议题，可集中有关员工培训的要求与意见，借此分析确定企业培训的需要。

第四，观察法，即通过管理者深入业务第一线，对日常的经营管理及服务操作情况进行一段时间的现场考察，在观察过程中，发现问题，寻找不足之处，从而确定培训需求。

第五，问卷调查，即由培训部门准备一份征询意见的问卷，选定一组员工作为部门的代表，分发问卷给该组员工作答。问卷设计的常见问题有：开设哪些不同类型的培训课程、采用哪些不同的培训方式、有哪些培训的要求与建议等等。培训部根据对调查问卷的汇总分析，可以对培训需求作出判断。

第六，约见面谈，即由培训部门准备一些问题，针对培训的需要，组织一组员工通过讨论座谈的方式，来提出问题的解决方案。

（二）培训内容的实用性

开元员工的培训一般分为上岗培训、在岗培训和转岗培训。上岗培训，即新员工步入工作岗位之前的培训，目的是为了提高新员工的素质，使其适应岗位需要。在岗培训，即向在职员工进行的以提高其工作能力为主的不脱产培训，主要是新观念、新知识、新技能和针对某些实际问题而展开的培训，也包括员工升级的培训。转岗培训，即员工由于工作需要或其他原因，从一个岗位转向另一个岗位的培训。转岗培训和上岗培训内容相似，但对象不同。视具体情况而定，转岗培训有时是系统的全方位的培训，有时只是针对某一专业技能的培训。以基层普通员工为例，培训主要有以下四个方面：

第一，态度培训，主要是为了帮助员工确立正确的理念和心态而进行的培训，目的在于培养员工热爱本职工作，使其工作的态度与岗位的职业道德准则和行为规范保持一致。其培训内容一般包括酒店意识、企业文化、职业道德等。如杭州开元名都大酒店为了使新员工更好地适应工作的需要，增强服务意识，增强团队意识，强化对新员工的入店培训。培训内容除了酒店企业文化、人力政策介绍等一些必修课以外，还增加了每天1小时的军训、拓展训练、团队建设、我认识我家等特色课程，不仅增强了新员工的集体荣誉感，更让员工们真正体会了什么是团队的力量，尝到了什么才是坚持过后的收获与感悟。

在10天的入店培训中，新员工们从开口说的第一句“您好”开始，他们便朝着一名合格的酒店人迈进。在入店培训接近尾声的时候，新员工们会用集体的力量组织一场属于他们最美的毕业晚会。这是酒店新员工入店培训的又一个亮点。在培训过程中，课程的丰富与趣味性和员工的积极参与性使培训得到了最佳的效果，更使新员工对企业产生了强烈的向心力。

第二，知识培训，主要是为帮助员工掌握并吸收与工作有关的原理和知识而进行的培训，目的在于使员工从无知到有知，从知之甚少到知之甚多，具备胜任工作的业务知识。知识培训一般包括专业知识和相关知识，如人力资源基本管理制度、岗位基本知识、岗位工作流程、部门业务、岗位知识与技能等。

第三，技能培训，主要是为帮助员工确立正确的行为和思维习惯而进行的培训，目的在于使员工掌握并会灵活运用各种专业技能。对此，开元一般采取“四步培训法”，其步骤是：①讲解——讲述工作情况，解说操作要领，了解员工对该项工作的认识，说明掌握操作要点的重要性，提高员工对培训的兴趣。②示范——讲授、解释与表演每一操作动作。进行一次完整的操作示范后，重点内容反复示范。③实习——让受训者学习所学的操作内容。在员工实习操作过程中，培训者认真注意观察，对准确动作予以肯定与赞扬，对错误动作提出改进动作的建议，直到员工能够正确掌握为止。④上岗——在员工已初步理解、领会和基本掌握正确的操作要领后，鼓励员工独立上岗操作，并耐心解答提问，经常检查，定期对员工在日常工作中的操作情况进行跟踪、复查，确保操作要领的领会和运用。

第四，潜能培训，主要是为帮助员工确立自信、掌握正确的方法而进行的培训，目的在于开发员工的潜能，使员工取得更大的成功。培训的内容有成功训练、情商训练、创意思维训练等。

（三）培训方式的多样性

为了能使培训收到良好的效果，开元所属各子公司除了健全制度、加强管理外，还采取了多种培训方式，如讲授法、研讨法、情景模拟法等，激发员工的培训热情，以提高培训的效果。以下几种方式，在培训工作中收到了比较好的效果。

1.体验培训

为了让员工有切身的服务体验，开元曾在所属酒店开展了“当一天顾客”的活动，即每天安排一定数量的员工以顾客的身份去公司内的所属酒店实际消费体验，既站在顾客的角度去体会酒店提供的服务是否合情合理、令人愉悦，又体会作为顾客的心理感受，以便在服务中提高同理心。

2.有奖闯关

2007年4月18日，在千岛湖开元度假村演艺吧内，一名“闯关选手”在主持人的“盘问”下应对自如，台下观众目光齐聚，为之捏把汗。乍一看以为是中央二套的《开心辞典》录制现场，其实这只不过是度假村康乐部题为“培训要快乐，拿奖有多乐”的培训课而已。当天下午举行的“培训要快乐，拿奖有多乐”的培训课是为检验近期员工培训效果的一堂总结课，采用有奖闯关问答的形式。问答分为“初级赛”、“挑战赛”、“心跳赛”三关，员工们闯过“挑战赛”和“心跳赛”才能够拿到相应的奖品。这样的培训形式，不仅能使员工进一步掌握相关知识，还给了员工一个锻炼胆量与自信的机会。

3.DV短片培训

开元有些酒店通过自行拍摄餐厅、客房、康乐等区域的优质服务与过失服务过程，并制成DV短片，配合培训师的讲解，对员工进行培训。如杭州开元名都大酒店等，把员工平常易于疏忽或错误的服务，通过DV拍摄记录下来，便于再循环培训。新员工可以通过观摩服务流程与细节服务DV短片，达到视觉冲击从而留下深刻印象的效果。

4.在线学习发展系统

为了充分利用信息化手段、配合集团战略推进集团第二个五年计划的人才开发工作，开元搭建了在线学习平台——开元网络学院e-learning，旨在通过这个在线学习发展管理系统，人力资源部门可以管理、安排内部员工的学习内容、学习进度、测试考核学习成绩；员工也可以在线学习所需要的课程，并能够通过网络进行在线测试；酒店和集团也可以通过这一系统非常容易地掌握每一个员工掌握知识的情况和业务水平。

传统的学习模式是通过“导师”的“传、帮、带”来实现知识、经验和企业管理文化的积淀和传承，但这种方式已经明显不能满足开元的快速发展。开元网络学院e-learning可以大大优化学习管理工作，有效地提高员工的学习效率，缩短员工的学习时间，而且为员工提供个人事业发展和成长的环境和机会，有效解决了传统学习模式的诸多问题，如实施成本高、缺乏延续性、资源利用不足、覆盖面小、间断员工的工作安排、缺乏学习效果管理等。

在e-learning系统开通使用后，开元已累计上传课程达1310余项（包括视频教程）。这转变了原有的学习模式，也达到了文本资料保护的目的。另外，开元还应用平台的考试功能，使部门经理的转正考核实现了网络在线考试，大大节省了成本和提升了效率。

二、各尽所能，人尽其才

德鲁克认为：“组织的效率来自于组织中的每一个人是否能够最充分地发挥自己的聪明才智。每个人自由地发挥自己的才智，又能够相互分工协调，这便是组织的奥妙所在。任何组织，如果不能充分地发挥其中个人的才能，这种组织必定是最低效的或无效的。”因此，在开元往往把给员工提供发展空间，充分发挥员工的才能作为首要任务，并通过建立必要的制度和相应的措施加以保证。

（一）公开、公正、公平竞争

开元能够吸引人才、用好人才、留住人才，与公开透明的内部管理信息、公平的人才竞争机制、人才选拔与使用规则以及与之相适应的管理规章制度是分不开的。这些制度确保了机会面前人人均等，实践了公开、公正、公平的原则。

1.信息公示制

为了体现公开、公正、公平的原则，给每个员工以平等的发展机会，增强员工的主人翁意识，激发员工奋发向上的精神，并形成良好的监督机制，避免不必要的选人风险，开元出台了内部人才选拔信息公示制度。

开元人才选拔的内部公示信息主要有三个方面：一是各主要岗位的任职资格与相应的选拔程序、方法等，让员工可以对照，并掌握职业发展的主动权；二是内部空缺的管理或行政岗位的信息及竞聘办法，给所有符合条件的员工以平等的竞争机会；三是经过选拔考核，拟聘任的管理人员信息，要求聘任前1周公示，公示内容包括聘任岗位及拟聘任者的性别、年龄、学历、工作经历，以及是否达到任职标准等，并设立专门的意见征询电话，听取员工对拟聘任对象的意见。

2.内部竞聘制

为了打破企业用人过程中论资排辈、求全责备的旧观念，给一些朝气勃勃、年轻有为的人才和有开拓进取、创业创新精神的人才以更多的成长机会，把真正优秀的人才推上管理或重要岗位，开元制定了管理岗位及重要岗位内部竞聘的规定。

开元旅业集团管理和重要岗位内部竞聘规定

一、内部竞聘的原则

第一，先内后外的原则。管理岗位和重要岗位的补员，首先在本单位或集团公司内部公开竞聘，若内部没有合适人选，再向社会公开招聘。

第二，公开、公平、公正的原则。组织内部竞聘必须向员工公告明示，竞聘的整个过程必须做到公平，竞聘的结果必须做到公正。

第三，德才兼备、任人唯贤的原则。人才的选拔既要符合岗位的学历、经历和素质要求，更要注重被选聘者的工作能力、业绩和对企业的忠诚度。

二、内部竞聘的范围

第一，集团公司内的管理岗位和行政岗位需要补员时，除五种情况（①集团公司内部同级调动；②副总经理级及以上管理岗位；③新增部门或新设岗位的内部提拔；④单位总经理认为特例性的某一岗位；⑤已经按接班人培养计划纳入各级接班人培养的人员）外，都必须经过内部竞聘来选拔缺员岗位的管理人员或行政人员。

第二，经理助理（主管）级及以下管理岗位和重要岗位的内部竞聘，原则上在本单位进行。如本单位无人应聘，可向社会公开招聘，也可经用人单位申请，所属产业的产业公司同意，用人单位和产业公司一起组织在产业范围内进行竞聘。

第三，部门经理级及以上管理岗位的内部竞聘，可以在本单位进行。经用人单位申请，所属产业的产业公司同意，由产业公司组织在产业范围内进行；集团公司同意，可在集团范围内进行。

第四，新设立的单位招聘管理人员，可以在集团公司范围内进行内部竞聘。

三、内部竞聘的要求

第一，内部竞聘工作由各单位人力资源部负责，必须成立由单位总经理、人力资源部经理和竞聘岗位的直接上司组成的考评小组，在考评小组的集体参与下进行。

第二，内部竞聘必须提前1周在应聘范围内向员工公告明示，公告内容包括岗位名称、职责、级别以及岗位对应聘者的性别、年龄、学历、工作经历等方面的基本条件和要求。

第三，应聘者必须按规定向考评小组提交有关资料，考评小组在报名截止后1周内必须组织对应聘者的考评。考评内容包括对应聘者的理论测试、答辩、原岗位工作业绩测评和民意调查等，可以根据实际情况确定。应聘者的所有应聘、考评资料由负责内部竞聘工作的人力资源部整理汇总并保存至人才档案库中。

第四，考评结束后，考评小组必须在1周内向所有应聘者反馈考评结果，并向有权聘任者推荐合适人选。有权聘任者应根据集团公司经营管理者选拔聘任制度的有关规定程序在1个月内办理聘任手续。

3.自我展现制

在我国的一些企业，经常可以听到企业经营者对员工说这样一句话：“有作为才有地位，有精彩才有喝彩”；而员工则想：你不给我舞台，我怎能唱戏；你不给我机会，我怎能发展。这种观念的错位使组织与员工处于一种对立状态，管理双方的心理距离也由此产生。而在开元，则没有这种观念的错位。在开元酒店人看来，能力不是自己吹的，而是在实践中证明的；职位不是领导给的，而是靠实绩争取的；薪酬不是企业发的，而是靠自己创造的。所以，立足本职，恪尽职守，竭尽全力，以表现和业绩证明自己，这可以说已经成为开元酒店人的自觉行动。但作为组织层面，开元则坚持“有位才有为”的指导思想。开元的创始人、开元旅业集团董事长陈妙林认为，企业的使命之一就是为员工的成长与表演搭建平台，即企业必须遵循发展才是硬道理的思想，注重企业的持续发展，为员工的晋升创造空间；同时，为员工提供各种展现才华的机会与平台。为此，开元在企业快速发展的同时，推出了一系列制度，给员工提供充分展示能力与才华的机会。

（1）岗位选择制。个人的工作成就，除了受客观环境的制约外，主要取决于他自身的实力及其努力程度，员工的努力程度则主要取决于他对工作的兴趣和热情。为此，开元推出了岗位选择制。岗位选择制不仅仅指在员工招聘过程中，企业和员工之间实行平等有效的双向选择，还指员工在工作一段时间后，如果觉得自己的岗位实际与岗位预期有偏差，或当前工作所需展示的个性与自己的性格相差过大，造成严重的现实冲突等不适应征时，可以申请调换岗位。在合理的范围内，开元会给其一次新的岗位选择机会。同时，在条件允许的范围内，开元尊重每一位员工的选择，并鼓励员工自动自发地寻找更加适合的岗位，从而让员工在更为适合的职业发展通道内快乐地顺着职业发展阶梯越爬越高。

（2）项目试验制。所谓项目试验制是指为一些潜质员工创造挑战性的工作机会，自愿担当临时项目的负责人，组建合理的运作团队，完成企业任务。在经营过程中，有不少临时项目，如节日庆典、公关策划等，开元旗下的许多酒店往往采用招投标方式，由员工自由组合，组成项目小组，负责或参与该活动的设计与组织。酒店给予充分授权和信任，并允许失败，以此建立起员工参与机制。这既满足了员工自我成就的需要，激发员工的进取精神，又使他们在实践中检验自己的实际水平，磨炼自己的意志，培养自己的能力，在完成挑战的时候也享受着快乐的过程。杭州开元名都大酒店的“名流”策划团队就是一例。

“名流”策划团队

杭州开元名都大酒店的“名流”策划团队是根据酒店的倡导、由13名大学生员工组成的一个柔性组织，成员包括成本会计、市场经理、康乐文员、公关经理等来自各个部门的人。团队中每一个人都是兼职，但分工明确。整个团队包括创意小组、舞美策划、音乐策划、灯光师、后期制作和活动协调保障小组。成立以来，“名流”团队平均策划活动每月超过一项，作品涉及社会效应、酒店经营、员工生活等。在酒店2005年年度大会上，奥斯卡式的入场和颁奖获得了一致的高呼；2006年的酒店年度大会开场DV片对中国书法和山水画的巧妙运用让人印象深刻。尤其是2006年他们策划的开元名都与萧山日报联办的全市登楼大赛、2006“名都婚典”展示会等活动影响力甚至波及杭州。

“名流”策划团队充分发挥了非正式组织的优势，采各人所长，既增加了大学生员工相互交流的机会，又提高了大学生员工的创造力和执行力，同时他们的活动也丰富了员工的生活，为酒店赢得了良好的社会效益。目前，这一团队成员大部分已经成为集团和酒店的中高层管理者。

（3）竞赛活动制。为了给员工更多展示自己的平台，除了集团层面会定期组织各种业务技能比赛和文体竞技活动外，开元所属酒店也会定期与不定期地举办各种竞赛活动。活动形式多样，活动内容丰富多彩，各种员工都有机会参与。开元的竞赛类活动主要有三种：一是体育类的活动，比如乒乓球赛、篮球赛、登山比赛、游泳比赛、羽毛球比赛、登楼比赛；二是文化类的竞赛活动，比如各种演讲比赛，包括英语演讲比赛、服务案例演讲比赛、读书活动演讲比赛、辩论赛、征文大赛等；三是技能才艺类的竞赛活动，比如技术比武、PPT制作大赛、摄影大赛、“秀我风采”主持人大赛、才艺大赛等。通过这些竞赛活动，既丰富了员工的业余生活，又能从中发现人才。

（二）知人善任，用人所长

人有所长，也有所短。企业用人，关键是要用其所长，避其所短。为此，开元酒店特别强调以下三点：

1.要有识才之眼

要善于发现每位员工的长处，要运用发展变化的观点来选用员工，要对员工的各项基本要素进行全面分析，并依据各项要素的发展趋势，发现员工的潜质，使其的潜能得到有效的开发。看一个人是否合适，首先要看的不是他（她）掌握了多少知识、技能，不是看他（她）有多高的学历、多丰富的经验，而是要把态度、潜质放在第一位。心理学用冰山模型来说明资质的特点：资质这座冰山是由知识、技能等水面以上的应知、应会部分和水面以下的态度、个性、内驱力等情感智力部分构成。知识、技能等水面以上部分明显、突出并且容易衡量，但真正决定一个人的成功机会的，是隐藏在水面以下的因素，它们不易测量，需要挖掘。

2.要有用人之胆

一般来说，管理者总希望手下的员工是既积极又聪明、既听话又能干，即是完美无缺的。这种美好的愿望是可以理解的，但事实上十全十美的员工是不存在的。因为人性既有优点，同时也有弱点，也就是说，人人都是有缺点的。从理论上讲，酒店用人应该坚持用人不疑，疑人不用的原则。但是，从实际上来看，如果用人不疑，则后悔不已，而疑人不用，则无人可用。因为“金无足赤，人无完人”，每个人都有短处，而认识一个人也有一个过程，所谓“路遥知马力，日久见人心”。对于一个人的品行、长处和弱点，一般需要在较长的工作实践中加以检验。所以，开元在用人过程中，坚持“疑人”要用，用人“要疑”，即既敢于用人，大胆使用新人和有缺陷的人；又注意制定科学的制度，对人的行为加以必要的控制，以制约人性的弱点。

在此，现开元旅业集团总裁陈灿荣的成长经历，就可见一斑。

陈灿荣进入开元前是萧山印刷厂的职工。1987年，萧山宾馆向社会招聘管理人员时，他被录取并经过培训后担任陈妙林的秘书。1989年，陈妙林感到餐饮部的主要管理人员思想比较保守，管理思路老是沉溺于过去的老经验，工作总是跟不上整个宾馆的步伐。为此，陈妙林就在领导班子会议上提出让陈灿荣去当餐饮部经理。然而，对此提议领导班子其他成员存有异议。他们觉得陈灿荣从来没有做过餐饮，缺乏经验，而且又不懂烹饪，所以，他们认为让他去管餐饮，风险太大。但陈妙林不这么看，他认为陈灿荣虽然没有做过餐饮，但宾馆开业已近2年，餐饮部各项运行规则已经建立，此时有没有餐饮管理的经历已经不是最重要的了，况且他在宾馆工作近3年，已具有一定的宾馆管理经验；同时，他勤奋好学，思路敏捷，处事稳重，作风踏实。所以，他认为让没有“条条框框”但有思路的陈灿荣去管理餐饮部，有助于改变餐饮的面貌。陈妙林的意见最后得到了大家的认同。为了让陈灿荣了解餐饮的基本业务，并学习先进的餐饮管理经验，陈妙林在正式任命陈灿荣为餐饮部经理前，先安排他去当时餐饮管理领先的杭州、宁波的几家酒店学习考察。一个月后，陈灿荣在交给陈妙林一份学习考察报告和宾馆餐饮部改革方案的同时，接手了餐饮部的工作。果然不出陈妙林所料，陈灿荣担任餐饮部经理一个月后，餐饮服务水准明显提高，菜肴质量深受顾客好评，第三个月就创造了营业收入的历史最好水平，当年餐饮部的经济效益大大超过宾馆规定的计划指标。后来，陈妙林又把陈灿荣推到了萧山宾馆副总经理、总经理、之江度假村总经理、总公司副总经理、酒店管理公司总经理、集团副总裁、总裁等职位，成了开元酒店及开元旅业集团的核心领导人物。

3.要有用人之术

要充分发挥员工的积极性，实现员工的价值，就必须掌握用人的艺术。

（1）用人所长。人各有长短，只有用其所长，避其所短，才能人尽其才，才尽其用，用尽其妙。所以，在用人时，要根据员工的特长来安排职位，使个人的才能得以充分的发挥。同时，人力资源具有时效性的特点，人在不同的时期具有不同的能量和特征，各种人才都会有一生中的黄金时期。所以，用人所长，还必须善于捕捉用人的时机，不拘一格，大胆、及时地把人才提拔到合适的岗位，使人才风华最茂、精力最充沛的时期与其事业的巅峰时期同步，使人才的成长与企业的发展同步。同时，要善于利用人生不同时期的才能特征，合理安排工作岗位，使人生的不同阶段都能散发出耀眼的光芒。

（2）能位相称。把适当的人安排在适当的位置上是用人的最高准则。人事心理学认为，每一种工作都有一个能力要求值，即每件工作都只需要恰如其分的某种智力水平。这样，不仅能使工作效率充分地发挥出来，还能避免人才的浪费。对于任何工作安排，都要考虑到求职者的现实能力和潜在能力，把一个能力不足的人安排在一个他不能胜任的职位上，那是强人所难，被用的人也会感到受宠若惊，这绝不是件好事；相反，把一个能力很强的人，安排在一个工作过于简单的职位上，会使员工对工作产生厌倦，工作的积极性大为削弱，甚至造成人才的流失。所以只有当人的能力、岗位相匹配时，才能为酒店创造最大的效益，使员工产生最大的“快乐”。所以，开元特别强调要根据员工的各项主要要素的单项能级和能质，合理使用人才，做到能位相称，即“人得其职”与“职得其人”。“人得其职”是指员工的资质完全能胜任该岗位的要求；“职得其人”是指岗位所要求的内容，这个员工完全能达到。要做到能位相称，关键必须注意岗位的科学设计，使其成为以责任为中心的名、责、权、质、利的有机体。同时，必须注意科学的测评考核机制，全面分析了解每个员工的素质状况和个性特点。然后根据两者之间的相适程度逐一进行配置，以便求得人员和工作的最大相容，做到知人善任。为此，开元首先在员工招聘时，就注重招用合适的人，并不是素质越高越好，避免了一味的求高学历，求全才。其次，做到知人善任，按照人员的能力水平及特长分配适当的工作，使每个人既能胜任现有职务又能充分发挥内在潜力，既防止员工能力过剩，导致员工不安心工作，又防止小材大用、力不从心。

（3）结构优化。在人员配置中，不仅要强调人员与工作的相互匹配，而且要注重群体成员之间的结构合理和心理相容，充分发挥个体才能和群体结构的完美组合，使每个人的特长得到最合理、最充分的发挥。每个人都有长处，每个人也都有缺陷，因而开元在用人中特别注重群体整合。为了提高群体的相容度，在组合群体成员时，开元首先要求各个成员在观念、理想、信念上保持较高的一致性；其次要求注意成员之间性格的协调与相容；最后要求合理配置群体成员的年龄结构、性别结构、知识结构和能力结构。在合理组织的基础上，形成群体成员之间心理素质差异的互补关系，促进群体优势的发挥。为了保证这一思想的实施，开元采取了主帅负责、双向选择、组织协调的策略。在开元，始终坚持一个公司一个“主”，一个部门一个“头”的原则，企业实行总经理负责制，副总经理或总经理助理协助总经理工作，部门不设副经理，部门经理全权负责部门工作。领导班子组建和部门经理人选由总经理提出人选或组建意见，由组织征求候选人的意见或组织提供人员建议，经沟通后，副总经理由产业公司总经理发文聘任。部门经理由分公司总经理发文聘任。

（三）合理流动，动态管理

“流水不腐，户枢不蠹。”企业要保持人力资源的优化配置，保证企业的活力，就必须对人力资源实施动态管理，保持合理的流动。对此，开元主要通过以下三种管理机制加以保障。

1.内部流动机制

为了优化人力资源配置，开元制定了集团内部员工流动的规定，以促进集团公司所属各单位合同工和聘用工在集团公司范围内的有序流动。

第一，员工在集团公司所属各单位之间流动必须符合工作需要，必须有利于人力资源的开发和利用，促进人才的培养和使用。

第二，对于员工在集团公司内晋升提拔、新建单位组建开业和重要岗位的抽调人员，各单位必须顾全大局，在相互协商的基础上，服从集团公司统一调配。

第三，一般岗位的员工原则上不作跨单位的同级调动，确因工作需要或特殊原因，由本人向所在单位提出申请，经调入单位与调出单位协商，在双方同意后报集团公司或所属产业的产业公司人力资源部办理调动手续。

第四，产业内部各单位之间的员工调动，由产业人力资源部签发OA系统调动通知单；产业之间的员工调动，经调入单位与调出单位协商，在双方同意后报所属产业的产业公司人力资源部批准，由集团公司人力资源部签发OA系统调动通知单。集团内各单位员工之间的调动，由调入单位和调出单位通过OA人事审批流程分别提单，经过相关审批程序后，调入和调出单位分别打印《人员调动OA审批流程》存档备案。调动员工凭打印的《人员调动OA审批流程》办理调动手续。调出单位应将调动员工的工作档案、工资转移单、有关人事关系、劳动保险关系转移通知和单据、OA系统账号转移情况等移交给调入单位，双方单位在移交档案时应办理移交手续。

第五，对本人要求从事销售工作的员工，各单位应给予支持，办理调动手续。

第六，合同期满离职或提前解除合同离职的员工，必须与原工作单位办理好离职手续。未办妥离职手续的员工，集团公司内其他单位不得重新招收录用。

第七，集团公司内调动的员工，可以连续计算集团工龄。其工资、奖金和福利待遇分段计算，调动前由调出单位发放，调动后由调入单位发放。调动当月的工资，如报到时间在15日及15日前的由调入单位发放，报到时间在16日及以后的由调出单位发放；当月奖金按实际时间计发。

第八，调动的员工工资级别按调入单位的实际岗位，依据工资制度规定的标准重新给予定级。

第九，员工离职后重新到集团公司内各单位就业的，由招收单位按规定重新办理招收录用手续，集团公司内工龄重新计算，其工资标准和福利待遇按重新就业的岗位和时间确定。

开元的内部流动制度起到了三个作用：（1）推动了企业快速发展。在内部流动上要求各产业都要服从集团的统一安排，保证了集团战略发展的人才需要。（2）促进了人力资源的优化配置。通过产业内部、产业之间、产业与集团层面的互流，能够使得人力资源得到有效的配置，从而达到激励员工和提高管理效率的目的。（3）提高了员工的忠诚度。员工在集团内部的流动连续计算工龄，而离职后再回到开元工龄要重新计算，这对开元忠诚度高的员工能够起到很好的激励作用，同时给出了员工不忠诚的“离职成本”，也从另一侧面反映了开元的人性关怀，对于曾经离职的开元员工，开元给了改过的机会，愿意再次接受回归，在实际操作中机会原则上只给一次。

2.退出管理机制

唐代柳宗元在《梓人传》中道：“能者进而由之，不能者退而休之。”酒店人力资源动态管理的基本目标是优化酒店的小环境，按照一定的取舍原则，淘汰不合适的员工，留住称职的优秀员工。开元具有系统的人力资源退出管理机制，根据员工的绩效和态度，开元的人力资源退出管理分为三种类型：一是针对绩效和态度都差的员工采取刚性退出办法，即强制淘汰。因为一个人的价值观很难改变，一个不适应企业文化的人，对企业而言好比是埋了一颗不定时炸弹。二是中性退出机制，就是运用目标管理的思想，通过外围压力与强势考核措施，让员工自动在原岗位退出。对工作态度好，但绩效管理考核多次不达标的员工采取中性退出，即调离原来的岗位，被轮换到其他可以胜任的岗位。三是对工作态度好、历史上曾对企业有过贡献而现在能力上已无法胜任的员工，采取柔性退出，即让他有利可图、有事可干。

开元的退出管理机制兼顾了效率和公平。企业是以赢利为目的的，对于人力资源的使用在理论上要求达到投入产出比的最大化。而人力资源的价值具有时效性，随着企业的发展和员工的成长，会经历从磨合到匹配再到不胜任的阶段，最终员工需要退出企业。如何根据员工对企业的贡献和对企业的忠诚做出人性化的安排，是一个企业得已永续经营的基础。正是开元对人力资源做出这样兼顾效率与人性化的退出安排，才能得到了员工的高度忠诚，同时也保证了企业的效率。

3.离职管理机制

员工流失，对于企业服务品质的稳定、员工士气与企业经济效益关系甚是重要，如果不加以有效防范与控制，将会导致企业陷入危机。为此，开元非常重视员工的离职管理，并在以下三个环节制订了相应的规定与措施。

（1）离职防范机制

开元的领导层通过观察发现，员工离职的原因主要有：一是自己的能力没有得到充分的发挥，在原有酒店未能得到重用；二是自己的付出未能得到相应的回报；三是酒店内部的人际关系不和谐；四是酒店职业不适应征或厌倦征；五是因为生活原因，如上班地点离家过远或酒店的工作性质、时间与家庭生活的矛盾等。后两个原因的离职，也许企业一般难以通过主观努力加以克服，而前三个原因的离职则是企业可以通过有效的管理加以防范的。为此，开元主要通过以下四个方面加强员工的离职防范工作。

第一，制定科学的人事政策。政策是一种导向，它直接影响员工的行为。为了留住优秀员工，开元酒店坚持以内部培养为主、外部引进为辅的原则，正确处理薪酬与空间、信任与制约、使用与培养、重点与一般的关系，制定了有利于优秀人才工作和成长的政策，建立了科学的人才选拔、人才使用与人才激励的管理体系，让优秀员工感到力所能及、才有所用、用有所得、劳有所报。

第二，保持正常的沟通渠道。为了防范优秀员工的离职，开元构建了管理层与员工之间的多层次沟通渠道，充分体现了组织对员工的重视，使员工意识到管理层乐于倾听他们的建议，增强管理者和员工之间的相互沟通、理解与尊重。

第三，建立人才离职预警机制。对于许多酒店来说，某些员工的离职之所以会使企业感到突然，猝不及防，其实都是因为企业内部缺少有效的人才预警机制，即一系列的人才流失危机预测的预警管理方式。开元主要从记录员工考勤、结合绩效考核、定期观察员工的工作积极性、全面评定员工工作业绩、定期离岗和换岗以及培养接班人等方面，防范并及时发现员工的离职倾向，并提前为员工离职后出现的一系列问题做好充分准备。开元要求各级管理者要细心观察，从员工行为中发现员工离职前兆，对员工不正常的工作状态进行深入调查，如果众多调查结果表明，该员工确实有离职意向，就要根据具体情况，马上采取措施进行处理，以免在员工离职后企业过于被动。除了细心观察员工表现、认真分析员工离职前兆之外，如果很难打消员工的离职念头，那么企业就应该提前做好员工离职后的问题防范措施，从而使员工离职对企业造成的风险减至最小。

第四，注重人文关怀。开元领导层认为：一个好的企业，必然是充满关爱的企业；也只有充满关爱的企业，才能留住优秀的员工。为此，他们不仅在制度层面设计了关爱员工的许多举措，同时，还要求各级管理者尊重员工，理解员工，关心员工情绪，随时帮助员工解决各种困难与问题。

（2）离职挽留机制

对于员工的辞职请求，开元主要采用了以下三条途径：一是冷静期制度，即凡是要求离职的人员，必须在离职前的一定期限内提出辞职报告。这一方面可以使提出辞职的员工有一个冷静的思考，避免冲动的离职行为；另一方面也为酒店挽留该员工创造了一定的时间。二是离职挽留谈话，即对提出辞职要求的员工，指派合适的管理人员通过有效沟通，消除其的一些误解或心结，使欲辞职的员工回心转意，从而改变离职的决定。三是借用外力，即通过与辞职员工关系密切和有较大影响力的人士，帮助做好挽留工作。

（3）离职处理机制

离职处理机制主要涉及离职谈话、离职手续与离职送别三个层面。

第一，离职谈话。对于员工的离职，开元制定了离职约见面谈的规定：一是集团公司所属各单位的正式合同工在提出终止或提前解除劳动合同时，单位人力资源部都需安排时间约见离职员工进行谈话。二是管理人员离职一般由单位总经理面谈，其他员工离职由人力资源部经理面谈。三是面谈内容包括员工离职的原因、去向以及对单位和部门工作的意见及建议。四是离职面谈的情况应记录在《离职员工约见面谈表》中，并由单位人力资源部存档备查。对离职员工提出的合理性建议需反馈给相关部门和人员进行整改。五是集团各单位部门经理及以上的中高层管理人员离职时，单位人力资源部在其预定的离职时间前一周需将此信息通过OA留言上报集团公司总裁办公室主任。集团总裁办在收到中高层管理人员离职信息后的一周内，安排集团公司领导和集团人力资源部门与申请离职的管理人员约见面谈。离职面谈后，面谈记录向集团总裁办公会议提交并反馈给相关单位人力资源部。单位人力资源部把集团与本单位的面谈记录一并存档备查，对其中的合理化建议及时落实与反馈。

第二，离职手续。对于经过挽留还是决定离职的员工，开元就为他办理离职手续，而不人为设置障碍。如果一名员工打定主意要走，有行政手段也阻止不了，因为留得住人留不住心。

第三，离职欢送。对于离职员工，均应给予不同形式的欢送，体现组织的关爱。当然，对于某些对开元曾经作出较大贡献或担任一定职务的员工，还应举行一定的欢送仪式，以表达企业对他的感谢和情谊。

三、用心管理，快乐工作

国学大师王国维在《人间词话》中写道：“词以境界为最上。有境界则自成高格，自有名句。”其实管理也是一样。开元的领导者深知：管理的最高境界在于“无为而治”，而要到达无为而治则要求用心管理，让员工在感到温暖，让员工快乐工作。

（一）尊重员工，增强自信

每个人都是自己的主人，都有自己的人格尊严，在这一点上是人人平等的。开元比较注重通过外部的认可和尊重，以激励员工的自尊心和自信心。

1.对员工劳动的尊重

尊重员工的劳动价值，在开元主要有三方面的要求：一是肯定集团内所有岗位的重要性。对于企业来讲，每个岗位都有其内在价值，虽然有分工和等级差别，但没有贵贱之分，都是不可缺少并必须得到充分尊重的。二是尊重员工的劳动。对此，所属酒店管理者必须合理安排员工的岗位，科学分配和指导工作，避免瞎指挥，以杜绝员工的无效劳动。三是肯定员工的工作成绩。作为管理者，在管理过程中要善于发现员工的“闪光点”并及时给予肯定、鼓励，让员工为自己所做的工作感到自豪，并形成愉快合作的工作气氛。

2.对员工个性的尊重

个性包括性格、气质、兴趣、爱好、价值观等，一般来说无好坏之分。个性有一些是与生俱来的，有些是长期受后天环境影响产生的，可以说是一个人最为重要的特征。人在个性的形成过程中，已经养成了相应的认识问题和解决问题的方式、方法和程序。在工作中，他们也会采用自己习惯的方式，因而这些习惯性的东西使他们在工作意愿上形成了自己的偏好和需要。如果干适合个性的工作，员工会感到驾轻就熟。因此，开元要求各级管理者全面了解每个员工的个性，并尽可能安排与其个性较为匹配的岗位，给员工个性发挥的空间，使员工能在工作中展现自己的个性优势，从而使其安心工作、乐于工作。

3.对员工意见的尊重

伏尔泰说：“我不同意你的观点，但我誓死捍卫你说话的权利。”尊重员工，就必须尊重员工的意见，即便有些意见不合理，甚至是苛求。

开元向来尊重员工的意见，员工恳谈会就是一个很好的体现。1989年，萧山宾馆领导邀集各部门员工举办了首届恳谈会。恳谈会持续了6天，萧山宾馆领导与广大员工开怀畅谈，广大员工就宾馆管理工作、福利待遇、学习娱乐条件等方面提出了各种意见和建议160多条，这充分体现了员工对企业的信任和较强的参与意识，也显示了开元充分的民主意识与开拓精神。对员工们提出的意见和建议，宾馆领导十分重视，他们组织部门经理、主管逐条讨论，落实整改措施。此后，一年一度的员工新春恳谈会成了开元的传统。

“无论是企业发展战略，还是内部经营管理，无论是企业文化建设，还是员工生活福利，你有什么想法，有什么建议，有什么问题，想说就说，想问就问。”这是在2007年开元新春员工恳谈会上每位与会代表都发到的一张纸上面的一段开场的话。这张纸是用于那些在会上因时间关系来不及发言或没有充分发言的代表在会后填写再交上去的，以便集团领导能充分听取员工的意见和建议，对此这里暂且不说。那句“想说就说，想问就问”让员工感觉特好。

“想说就说，想问就问。”首先是让员工感觉到了企业，或者说是企业的领导层和决策层的一种姿态，这种姿态不仅包含着要员工畅所欲言的希望，也包含着对员工的信任和诚意。而这正是开元要真正达到恳谈会之理想效果的基点。恳谈，中心是“谈”，关键则在“恳”。员工和领导坐在一起，员工谈，领导听，领导听了还要答复，领导现场答复不了的，会后还要给予研究答复。员工只要诚恳地谈就够了，而领导不仅要诚恳地听，还要诚恳地答复，而且更要在会后诚恳地去研究怎么落实。从这点看，员工虽然是恳谈会的主体，但企业的领导者更应是恳谈会的践行者。

每年新春恳谈会一结束，各个单位，包括集团层面，都会尽快对员工在恳谈会上提出的意见和建议归类整理，进行认真的研究，妥善答复并及时落实。领导层的高度重视使得恳谈会避免了流于形式，真正发挥了“解决民生”的作用。经过近20多年的发展，目前开元的员工新春恳谈会已经发展为分层次、分类型的沟通平台，领导与员工越来越重视，问题讨论越来越专业深入，沟通气氛越来越和谐，最终效果越来越明显。

（二）理解员工，宽松愉快

理解是人们的共同需要。企业需要社会和员工的理解，员工同样也需要社会和管理者的理解。服务行业的员工，这种欲望往往会表现得更为强烈。为此，开元要求酒店各级管理者必须努力做到：

1.理解员工的苦衷

酒店作为一个现代服务行业，工作环境和条件很好，一年四季都在开着空调的豪华建筑里，穿着体面大方，见到的都是社会时尚和潮流的最前沿。但是，酒店工作的性质却非常特殊，特别是对于年轻人而言，更有许多苦衷。首先，由于酒店一年365天都在营业，临时加班现象较多，这使得员工难以掌握时间上的主动权，对员工安排自己的生活带来了诸多不便。其次，工作角色的特殊性。酒店工作长期来被看做是一种“直接伺候人”的工作。正如许多服务员所说：“客人坐着我站着，客人吃着我看着，客人玩着我干着。”有些员工在心理上很难调适。第三，工作要求的特殊性。作为直接面对顾客的窗口服务行业，为了保证正常运行，并塑造良好的形象，几乎所有的酒店都制定了严格而具体的纪律和规范。如仪表仪容、衣着打扮必须按酒店的规定，在工作中，必须做到说话轻、走路轻、操作轻，不得大声说笑及歌唱；在任何情况下，都不得和顾客争吵；在顾客面前，必须保持永远甜美的微笑，等等。第四，工作内容的单调性。酒店工作大多属于以手工劳动为主的简单劳动，工作内容比较单调和枯燥，对技术要求不高，而各种制度、纪律又非常严格。这样的工作性质使得员工在酒店待的时间往往比在家待的时间多。很多员工一日三餐都是在酒店员工食堂解决，穿的衣服也基本上是工作服，酒店于员工从某种程度上扮演着家的角色。

2.理解员工的过错

在一般情况下，每一个员工都有上进心，都不愿出现差错。所以，在出现差错时，最难受的往往是其本人。作为管理者，对员工由于客观原因造成的工作过失，要以博大的胸怀去包容谅解，并给予必要的支持。人无完人，做工作总不免要犯错误。犯错误并不可怕，关键是员工要从错误中吸取教训并改正错误。为此，开元不仅要求管理者对有过错员工的批评教育必须是善意的，其目的不是责备下属，而是让他明白如何将事情做好，而且还制定了将功补过的制度，如红黄卡制度，真正给员工以改正错误的机会。

黄票制度一直是酒店质检工作的主要手段之一，但随着酒店业管理理念的变革和发展，制度约束被赋予更多的内容。在这方面，开元萧山宾馆就做了一些有益的探索。从2004年年初起，萧山宾馆开始试行奖扣分互抵制度，即当员工有过失时给予黄卡，但是并非到此为止，当员工在服务上取得明显成绩时，即奖以红卡，此时红卡可以与先前的黄卡冲抵。“功过相抵”制度在坚持奖赏分明的公平性原则下，大大丰富了质检制度，改善了员工与管理者之间的关系，有效地为员工减压，充分体现了一种人性化的管理模式，有利于员工更好地完善自我。同时，这种制度也是一种激励手段，具有无可比拟的优越性，使员工产生强烈的归属感和成就感，从而散发出更大的积极性和创造性投入到工作中去，为酒店创造更大的效益。试行以来，受到员工的普遍欢迎，并最终作为一种制度确定下来。

3.理解员工的抱怨

员工的抱怨，通常始于微小的不满。大多数埋怨和抱怨都围绕着薪酬、工作环境、晋升、工作委派、部门之间工作衔接不畅等问题。对待员工的抱怨，要采取积极的态度，妥善处置。为此，开元特别强调必须关注员工的抱怨，积极对待并有效处置。开元处理员工抱怨遵循以下四条准则：

第一，乐于接受抱怨。开元的领导层认为抱怨无非是员工的一种发泄，他需要听众，而这些听众往往是他最信任的那部分人。开元要求管理者在发现下属在抱怨时，不是沮丧或愤怒，而是理解员工对与个体利益相关问题的态度，并将此时看作达到双边满意的解决方案的最佳时机。通常，开元的管理者会选择找一个单独的环境，让员工无所顾忌地倾诉，认真倾听员工的抱怨。通过这样的方式，得到员工的信任，从而化解员工的不满。

第二，了解抱怨起因。开元的领导层认为任何抱怨都有起因，除了从抱怨者口中了解事件的原委以外，管理者还会听听其他员工的意见。如果是因为同事关系或部门关系之间产生的抱怨，开元的管理者一定会听取双方当事人的意见，做到不偏袒任何一方。在事情没有完全了解清楚之前，管理者不会发表任何言论。

第三，注重平等沟通。开元的领导层认为很多的抱怨是针对小事的抱怨或者是不合理的抱怨，它来自员工的习惯或敏感。对于这种抱怨，可以通过与抱怨者平等沟通来解决。开元的管理者首先会认真听取抱怨者的抱怨和意见，阻止住抱怨情绪的扩散；其次会对抱怨者提出的问题做认真、耐心的解答，并且对员工不合理的抱怨进行友善的批评。这样做基本上能解决问题。

第四，妥善处理抱怨。开元在实践工作中发现：在需要做出处理的抱怨中，大概有80%左右是因为管理不当造成的，由于员工个人原因产生的占20%左右。所以，开元领导层认为规范工作流程、岗位职责、规章制度等是减少抱怨的首要方法。在规范管理制度时，开元采取民主、公开、公正的原则，开元的各项管理规范会让当事人参加讨论，共同制定，对制定好的规范会向所有员工公开，从而深入人心，保证了管理的公正性。如果是员工失职，开元会及时对当事人采取处罚措施，尽量做到公正严明，同时会给予必要的教育与帮助。

（三）关爱员工，友好温馨

开元除了保证员工的收入与个人福利在所在行业和地区处于中上水平外，还采取多种方式，实施员工的关爱工程。

1.因关爱而坚持

新员工是酒店未来价值的创造者，关心、尊重新员工是留住新员工最为基本的条件。为此，开元推出了“员工入职，开元关怀”，并收到了良好的效果。“员工入职，开元关怀”以提升新员工的精神状态为突破口，通过明确有序的引导和无微不至的关怀，力图在工作、生活、情感等方面为员工创造和谐、舒畅的感知氛围，帮助新员工消除对新环境的陌生感，感受开元关怀，尽快融入开元文化，形成集团认可的工作态度和工作习惯，并为将来的高绩效工作打下基础。其主要包含以下内容：

（1）温馨的面试。开元要求各酒店在面试过程中，必须做好三点：一是面试通知。酒店人力资源部在面试前应确认应聘者掌握交通路线、面试联系人及联系电话等信息，对管理岗位应聘者发放《面试通知单》（采用电子或书面形式），确保应聘者能顺利参加面试。二是面试感谢。人力资源部应在面试结束一周内告知应聘者面试结果，并向未录用者表示感谢和歉意（可用电话、e-mail、书信等多种形式）。三是录用通知。人力资源部应在员工入职前一周内向新员工发送录用信息，对管理岗位新员工发放《录取通知书》（采用电子或书面形式），告知相关入职须知，包括报到时间、报到地点、需携带资料、联系人与联系电话等，并表达欢迎之情。

（2）热情的欢迎。开元要求酒店所做的工作，必须让新入职的员工感到开元关怀，具体要求做到：一是电话传情。新员工入职报到前一天，人力资源部通过电话再次向新员工表示欢迎，并再次确认入职信息，确保新员工顺利报到，传达酒店对其的重视和欢迎。二是入职手续资料包。在新员工报到前，人力资源部和用人部门应协同准备好入职手续办理所需的员工卡、更衣柜等物品（需额外准备好管理人员的办公桌、电脑等办公物品），在报到当天交给新员工，营造设想周到、准备充分的工作环境，让新员工有“回家”的亲切感。三是欢迎卡片。用人部门在员工报到前准备好欢迎卡片，报到当天由部门负责人将欢迎卡片（形式不限）交至新员工手中，让其到岗第一天就感受开元的关怀之情，留下良好的第一印象。四是欢迎公告。人力资源部在公关部的协助下，在新员工报到一个月内将新员工的个人信息，通过橱窗或内部网络向全酒店公告，用人部门负责人则在报到次日的例会上向大家介绍新员工并表示欢迎，让全体员工都认识新成员，也让新员工感受酒店对其重视与欢迎。

（3）贴心的引导。开元要求各酒店必须让新员工迅速适应工作，并尽快掌握必要的知识与技能。为此，开元要求各酒店必须建立与完善以下机制：

第一，导师指导。用人部门应为每位新员工安排一名导师，导师的主要职责是：安排新员工参观部门，向其介绍部门人员及其他部门相关人员；二是进行简短的入职培训，介绍岗位职责与工作说明，让其尽快适应工作和酒店的节奏；三是员工心理辅导。导师积极主动与新员工谈心与沟通，协助酒店做好职工的思想工作。

第二，面谈机制。入职一个月后，新员工对新的环境已经基本了解，对于目前的工作会有一定的想法。这时，酒店可以进行第二次谈话，其中人力资源部、副总经理、总经理助理负责管理人员和一档工资所在岗位的新员工面谈。其他新员工由用人部门负责面谈，面谈之前向新员工的直接上级和导师了解一下工作情况。面谈尽量采用一对一的形式，面谈记录均交人力资源部备案。

第三，同事帮助。新成员与同事之间的互动对新员工的工作有极大意义，酒店老员工需要对新成员尽可能地“帮”、“带”，主动发扬开元关怀精神。此外，要求酒店把新员工的“满意度和稳定率”作为其上司的一项考核指标，把“热情帮助同事”作为一般员工的考核指标，用制度强化同事之间的良好的工作氛围。

第四，评估辅导。新员工转正前，由人力资源部和用人部门共同对其进行跟进，采用面谈、问卷等形式，了解新员工的直接上司、导师对其工作的评价，了解新员工对工作、上级、公司等各方面的看法，有针对性地对员工进行辅导，帮助员工克服生活和工作困难，减轻新员工的心理压力。

2.因温暖而幸福

由于酒店的服务业特性，其他行业放假的时候往往是酒店最忙的时候，尤其是在中国的传统佳节，酒店生意更是火爆，许多员工常常不能和家人团聚。酒店的员工年龄上偏年轻化，来自五湖四海，每逢佳节倍思亲。为了让员工感受到家的温暖，感受开元管理层家长、亲人般的关爱，从1989年起，每年酒店的部门经理及以上的管理人员都会在酒店和员工一起吃年夜饭。成立开元旅业集团后，开元集团领导也是如此。每年陈妙林都会和其他四位副总裁分赴各家酒店，与所在酒店的总经理等一起和员工共进年夜饭，并在大年初一向坚守工作岗位的员工们分发红包，带去节日的问候和祝福。尽管现在开元的酒店已经达100多家，陈妙林仅保留董事长职务，但开元领导层到各酒店与员工一起过年、酒店中高层管理者与员工同乐的传统始终未变。为了让顾客过好节日，开元酒店的员工坚守在工作岗位而不能与家人团圆，但他们没有怨言，因为领导与他们在一起。开元酒店员工的年夜饭是丰盛的，也充满着欢快的笑声。

开元重视让员工感受开元“天下一家”的温暖，让员工也能够享受客人的待遇，努力塑造文化凝聚力。一个酒店就是一个小社会，每天接待着形形色色的人，上演着各种服务故事。开元让大家明白，这些耐人寻味、感人至深的服务故事不变的主角都是酒店的员工。开元用真情和关爱给了员工坚持这份工作的信念，向人们诠释了开元员工专业服务的职业精神，应该得到社会的认可，进而打破传统观念对酒店业的偏见。

3.因帮扶而无忧

开元长期以来十分关注员工尤其是困难职工的生活。集团负责人每年都挨家挨户慰问特困家庭，并拨出专款为他们解决实际困难。

2005年2月17日，开元获得了萧山区“突出贡献奖”，并获得100万元奖金。在获奖的当天，集团公司领导就做出决定：用这笔钱建立“开元特困员工救助基金”。该基金为专款专用，本金委托集团财务公司管理，设立独立会计账目，并建立专门账套，按照集团通行的审计方式进行审计，定期向总裁办公室和集团财务部呈送报表，同时接受员工的监督。集团还决定以不同形式追加基金的本金额，保证有足够的财力对困难员工进行救助。目前，开元救助基金账面上有资金700多万元。

不管是本地员工，还是外地员工，如果员工或家属发生重病、大病或重大财产损失以及突发性灾难等需要救助的情况，由员工所在单位工会对员工的困难情况进行详细了解，并提出书面报告，在集团公司工会进行核实后，提出救助建议，经审批后由集团财务公司发放救助资金。近5年来，集团共计为困难员工发放救助资金200余万元。

员工救助基金的设立，使得困难员工救助工作实现了规范化、制度化，让员工能够踏实安心地工作，消除了一些后顾之忧。