正泰集团供应联盟的关系风险分析

二、正泰集团供应联盟的关系风险分析

通过对正泰集团历史的简单回顾，知道在1991年成立了中美合资的温州正泰电器有限公司。虽然合资的确是联盟研究中的一个重要部分，但是对于这个案例，只能把这种合资行为视为融资行为，或者更直白地说就是借款。因为该合资并不真正涉及与国外企业在技术、市场、人员方面的交流，而仅仅是一种为了获得政策优惠的资金行为。正是由于这种合资行为不包含对伙伴企业的约束和控制，也就不存在关系风险。

正泰的供应联盟产生于集团成立之前，由于当时低压电器行业在经历了大洗牌之后，存活的不到20%，而在这20%中仅仅只有为数不多的几家拥有自主的品牌和市场网络，这其中就包括正泰和德力西。一方面，其他小企业在全国的抵制潮（当时温州低压电器产品假冒伪劣盛行）中难以打开局面；另一方面，正泰自身的生产能力并不能满足快速增长的市场需求。于是，两方就自然而然地形成了一种较为松散的联盟：由加盟的电器生产企业为正泰贴牌生产，产品通过正泰的质量检测后，经正泰的销售渠道出去，而正泰收取1%的品牌费和少许管理费。

这是一种契约式的联盟，联盟双方根据契约达成一种供应协议，这种联盟在组织结构上较为松散，联盟的企业作为独立的法人在这种监管较为不严的情况下，就很有可能产生机会主义行为，而事实也正是如此。在正泰销售迅速扩张的同时，出现了一些负面现象：很多企业私自将自己的产品贴上正泰的牌子进行销售，这样一来，不仅正泰的市场受到了挤压，而且很有可能把经营多年的牌子砸了。这就是联盟关系风险的形成，对此结合上文的模型来分析在这个过程中正泰面临的关系风险来自何处（见图5-1）。

这一供应联盟的市场基础很明显，就是为了获得互补性的能力，通过联盟可以实现生产互补、价值互补、优势互补，从而获得利益最大化。联盟给正泰带来的好处在于，在短短的几年之内，正泰的年产值就达到了5000万元，同时南存辉的个人资产也增值20倍，这是正常的市场行为所难以实现的。对于加盟企业来说，联盟的意义就更为重大。联盟对于这些在行业变革中还没缓过气来的低压电器企业来说就像是“救命稻草”，在那个没有品牌就没有市场的年代，为正泰贴牌生产自然成为了柳市众多低压电器企业的选择。

图5-1　正泰集团联盟关系风险分析

这一市场基础就决定了这一供应联盟从直观上看就是以正泰（中心企业）为中心向其他加盟的电器企业发散的一个联盟网络，而48家电器企业中的任一家又只存在与正泰的单一二维联盟。这可以用图5-2来表示。

图5-2　正泰联盟示意图

这种联盟形式事实上是由多个二维联盟通过正泰这个“中心企业”组合到一起。根据第二章的分析，伙伴企业的机会主义行为的产业主要受到几个方面的影响：（1）中心企业对伙伴企业的依赖程度；（2）伙伴企业对中心企业的依赖程度；（3）伙伴企业机会主义行为的可能空间；（4）机会主义行为对中心企业造成的损失的大小和可能性。前两项在这个案例中很显然是伙伴企业对正泰的依赖程度较大，而正泰对其他的48家的依赖程度较小。因为对于正泰来说选择哪一家贴牌企业都是一样的，它同时具有选择权；而对于伙伴企业来说它们则没有主动权。第三条是该案例中出现关系风险的关键所在。由于难以监控，存在机会主义倾向的伙伴企业就会自行贴上“正泰”商标进行销售，侵占了“正泰”这一品牌价值。这就形成了伙伴企业机会主义行为的可能空间，为机会主义行为创造了条件。第四条主要根源于第三条的存在。这主要来自两个方面：一方面这些自行销售的“正泰”产品挤压了原有市场，使得正泰正常的利润空间缩小，产生相对损失；另一方面，由于这些产品没有经过正泰的检验，产品质量不一定能够得到保证，一旦出现问题就会损坏正泰的品牌质量。

为了解决联盟中出现的机会主义行为，正泰用股权换取了这些企业的控制权，通过集团控股加盟企业而成为集团的股东。加盟企业不再具有独立的法人资格，由集团统一管理，从而使得过去的贴牌企业正式成为了正泰的一个部分。对于南存辉家族来说，通过这场革命，整个南氏家族拥有的股份被稀释，降到50%以下，集团公司的股东发展到100多人；但是对于正泰集团来说却是通过股权稀释实现了又一次的跨越。集团内部明晰了公司治理，统一了生产制造与研发，外部统一了市场，这样使管理成本大大降低，也清除了市场混乱产生内耗的隐患。南氏家族用股权换来正泰集团发展的战略空间，这就是后来所称的“新集体主义”。