跨国联盟建立及关系风险

二、跨国联盟建立及关系风险

一旦跨国联盟确立了联盟伙伴，事实上，跨国联盟的形式也就差不多确定了。因为不同的联盟目标决定了不同的伙伴，继而也就决定了联盟所会采取的类型。价值链上的纵向联盟，也就是例如供应商、营销联盟会更多地采用契约式联盟的模式，而生产合作型的联盟则更倾向于股权式。对于企业来说，选择正确合适的联盟方式是联盟能否成功的重要因素。

企业在确立了联盟类型以后，就自然而然地要面对股权参与问题。合资和少数股权参与的联盟都涉及了这个问题。从一般意义上讲，股权的参与数量直接决定了联盟的控制力、发言权和利益分配。股权问题在很多情况下是个自然的谈判问题，但是有些时候也有可能因为控制权的问题演化成敏感的控制力问题，例如娃哈哈和达能的失败合作。如果仅从联盟出发，而不考虑任何政治问题，一个企业的股权参与量应当与其所能够投入的资源（包括知识资源和物质资源）相适应。资源的投入包含两个方面的考虑：其一是对称；其二是一致。非对称的联盟专有资源以及投入资源属性的差异会增加联盟关系风险的可能性。资源投入上的差异提供给了较少的一方更多机会主义行为的空间，方便了搭便车行为并纵容了伙伴企业的偷懒行为。

在这一阶段，还有一个很重要的方面需要考虑——组织构架，联盟的产生会衍生出一系列新的问题：例如新的合资企业的建立、联盟双方的合作模式、联盟组织的建立。这一系列问题都是和组织构架息息相关的。对于组织构架，最重要的两个方面即是实现联盟弹性和结构刚性之间的平衡，而这两个方面很多时候又是相互抵消的。从一个联盟的长远发展来看，要使联盟自身能够很快地对外界变化做出反应，获得竞争优势，就必须要求联盟组织具备一定的弹性。也就是说，联盟组织的构架不应当存在过多的组织层次而导致时间滞后和反应滞后，组织内部相关的系统能够具备独立的反应和决策能力。但是，这种过于松散的组织形式容易导致联盟管理的多变，也就有可能滋生出很多机会主义的行为。因此，联盟的组织还必须具备一定的刚性来实现结构和组织的稳定性。这就需要联盟组织能够建立有效的监督、管理和预防机制。

从图2-6的第二部分中可以清楚地看到，这一阶段也没有产生真正意义上的关系风险。同伙伴选择一样，联盟建立阶段的某些因素只是会导致潜在的关系风险，也就是说这一阶段一般不会产生联盟关系的破裂。但是，联盟运营过程中的很多现实风险，很大一部分是因为前期的疏忽、信息不完全、机会主义倾向所导致的。因此，在这一阶段着重需要注意的是如何通过对每一阶段的深入分析尽可能地排除关系风险的隐患，也就减少了将来可能的关系风险及其对企业造成的损失。