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国华电力公司的人力资源战略

时间:2022-06-14 百科知识 版权反馈
【摘要】:正是这批优秀人才的加盟,为日后国华电力事业稳步快速发展奠定了坚实的人才基础。“大国华”的人力资源配置“大国华人力资源观”是国华电力根据自身发展战略实际,在人力资源管理方面提出的一个全新概念。由于国华电力处于企业的成长期,发展速度较快,人才资源储备相对不足。

案例一 人力资源战略审计:国华电力公司的人力资源战略

1999—2009年,国华电力从无到有迅速壮大,十年间便以超常规的发展速度和规范高效的现代企业管理模式屹立于业界,成为国内独立电力生产商中不容小视的“新锐力量”。

一流企业的诞生和发展源于一流人才创造性的思维和劳动,国华电力的成长与发展就是这一规律的具体体现。发展中的国华电力直面国有企业人力资源管理所面临的诸如机制滞后、灵活性差、人力资本浪费等困惑和瓶颈,通过一系列的人力资源管理探索与实践,在继承中突破,在突破中创新,在创新中发展,最大限度地提高了组织的效率和效能,激发了员工的工作热情和创造力,逐步构筑起“企业与员工共同发展”的双赢平台。

人才资源的“第一桶金”

国华电力成立之初,总部只有四十几个人,管理着四家发电公司和一家新建项目公司。当时,国华电力缺少的不是资金,不是设备,也不是机遇,而是高素质的人才。如何构筑起满足公司发展所需的人才资源高地,确保公司平稳起步、健康发展,成为摆在国华电力面前最为现实而紧迫的课题。

起初,国华电力新建项目公司所需的关键岗位员工主要通过国华北京热电分公司、盘山发电公司和绥中发电公司三个老厂进行配置,同时也在行业内外招聘人才。但由于国华电力刚刚成立,在企业规模、综合实力、社会影响力等方面都不具备明显优势。因此,很难吸引外部人才。

2000年前后,受产业结构调整影响,全社会用电需求的增长幅度呈下降趋势,加之缺电时期开工建设的大批电源项目陆续建成投产,电力生产能力不断增长,电力供过于求,并间接导致了电力科学研究院、设计院、施工企业、设备厂家业务量下降,出现人才资源冗余现象。国华电力抓住这一难得时机,依靠机制新、体制活的优势,通过行业公开招聘、专家推荐等方式从中挑选到部分急需的高端管理和技术人才,淘到了国华电力人才资源的“第一桶金”。正是这批优秀人才的加盟,为日后国华电力事业稳步快速发展奠定了坚实的人才基础。

在企业最为关注的问题上,什么都可以缺,人才不能缺;什么都可以少,人才不能少;什么都可以不争,人才不能不争,这一点国华电力决不含糊。

人才管理的“四个机制”

国华电力成立以来,始终把机制建设作为人力资源管理工作的重中之重,努力建设人才的培养开发、选拔任用、考核评价、激励约束机制。

1.以个人能力为核心的人才培养开发机制。国华电力确立“能力本位”核心价值理念,人才培养以能力建设为核心,围绕提高员工的学习能力、实践能力、创新能力这一核心,通过国华管理学院学习、挂职锻炼、交叉任职、轮岗交流、课题研究、知名院校深造、专项培训、入职教育、师徒合同、技能培训、轮训等多种方式并举,坚持学习与实践相结合、培养与使用相结合,促进各类人才在实践中提升能力。

2.以竞争择优为原则的人才选拔任用机制。国华电力注重人才的品德、知识、能力、业绩“四大要素”,人才选拔以竞争择优为导向,通过建立一二级后备人才选拔机制、首席专家及专业技术带头人评审机制和技能鉴定、专业调考、内部岗位评估及技能大赛为基本形式的技能评价机制,促进优秀人才脱颖而出。

3.以绩效为标准的人才考核评价机制。国华电力以能力、业绩为导向,建立了由品德、知识、能力等要素构成的人才评价体系;强化绩效评价在人才选拔、人才培训与职业生涯规划、薪酬分配等方面的作用;持续完善人才考核评价机制,开发应用现代人才测评技术,提高评价的科学度。

4.以价值取向为主导的人才激励约束机制。国华电力尊重员工价值创造和对合理利益的追求,人才激励以价值创造为标准,制定并实施对关键岗位和突出贡献员工的中长期激励计划,在职业发展、薪酬分配、带薪培训、健康保健、一次性年金等方面进行有益的尝试,建立体现人才核心价值、以物质激励和精神激励相结合的多元激励约束机制,为给企业创造价值的员工提供最佳的回报。

“大国华”的人力资源配置

“大国华人力资源观”是国华电力根据自身发展战略实际,在人力资源管理方面提出的一个全新概念。所谓“大国华人力资源观”,强调的是以战略性、系统性、全局性的观点来管理人力资源,主要通过控制人员总量、盘活人员存量、用好人员增量、调整人员结构等手段,实施全口径人员管理,构筑起支持公司长远发展的人力资源战略性力量。

由于国华电力处于企业的成长期,发展速度较快,人才资源储备相对不足。为此,国华电力主要通过外部招聘高素质人才与内部优化配置人力资源两种方式来解决人才储备问题。在开放的社会竞争条件下,国华电力对社会人才的招聘,不唯学历,不唯资历,而是更注重人才的品格、素质、能力、潜质,不拘一格选人才;对于应届毕业生的招聘,更看重激情,因为经验可以通过时间获得,而拥有激情才能保持长久的动力。10年来,国华电力累计从社会上招聘各类人才1538名,招收高校毕业生2147名,为经验丰富的各类专业人才和刚走出校园的大学生以及内部员工提供了各种富有挑战性的机会。

在国华电力的快速发展过程中,大批新建电源项目开工建设,新建项目公司对人力资源的需求缺口较大,面对新厂缺员、老厂超员这一形势,国华电力对人力资源存量和需求进行认真、客观的分析,提出了按定员组织生产、以内部调剂为主、员工与企业双向选择相结合的原则,制定了人性化的人力资源优化配置配套政策,并通过选择性特定人员配置、成建制人员配置、项目承包和劳务输出等方式优化配置人力资源。10年来,国华北京热电、盘山、绥中、徐州、神木等发电公司的1152名员工先后调入国华台山、宁海、锦界、定州、沧东、准噶尔、呼伦贝尔等新建发电公司,既满足了新厂对生产准备人员的需求,又相对缓解了老厂的人员冗余压力,为老厂人员结构的优化创造了条件。与此同时,国华电力的老厂开始承担起为新厂人员进行岗前培训的艰巨任务,为新建项目公司培养了一批批合格的生产准备人员。

HR的“服务器”

国华电力成立之初提出了建设“数字化电站”的信息化目标。旨在通过信息平台达到降低成本(节能降耗、提高效率)、优化经营(电力市场、组合效益)、实现管理规范化、创新和效率平衡、提升企业价值的管理目标。

2002年,国华电力以信息整合为重点,在公司系统内推广实施企业资源计划系统(ERP),重点解决各专业信息系统的接口问题,以逐步消灭信息孤岛,实现各系统的数据实时、集成和共享。同时,通过理顺人力资源管理职能之间的业务流程,构建了“准确、及时、标准、高效、安全”的全功能、多层次、科学化的人力资源管理系统(ERPHRMIS),建立了从需求预测、招聘整合、考核管理、能力培训、薪酬福利到职业生涯的相互紧密衔接的战略体系,并运用绩效考核功能模块将考核结果直接与薪酬挂钩,推进企业人力资源的优化和管理进步。

国华电力HRMIS集成了组织人员管理、薪酬管理、招聘管理、培训管理、员工自助、智能分析等六大功能模块,强化了信息资源的深层加工和有效利用,使系统具有广泛的扩充空间,体现了人力资源管理的系统化、信息化;人力资源管理信息实现安全共享和数据流传输功能多样化;信息资源开发体现利用的充分性、监控的实时性、分析的有效性、预测的前瞻性、信息传递的高效性、数据连接的无缝性、技术处理的开放性。

作为跨地域的独立电力生产商,国华电力实施HRMIS考虑的一个重要问题是能够满足各个地域、各类型单位的统一使用和各自管理创新的要求。例如,绩效管理模块在实施之初,在对系统内大部分单位个性化的绩效管理模式调研和分析的基础上,对ERP产品从流程方面进行了改造,但在实际应用中发现考核周期、考核标准、人员归类、审核流程等仍然出现顾此失彼的现象,很难达到同一平台的效果。后来采用了架构设计的思想,提炼归类划分出共性问题和个性问题,对于个性问题,在架构设计时考虑其灵活性和可变性。经过一段时间实施后进行的系统评估,证明架构设计是国华电力实施HRMIS系统的关键。

四支人才队伍建设

面向高级经营管理者队伍,国华电力高标准建设了“国华管理学院”,通过商务导向的管理论坛、行动学习、情景模拟、课题调研、挂职锻炼等多形式、全方位的复合培训,培养职业经理人;建立了有利于优秀人才脱颖而出,充分施展才能的一、二级后备人才管理机制,使高级经营管理者队伍成为引领公司在市场竞争中持续发展的坚强核心。

面向政治思想工作者队伍,国华电力推进党务干部和行政干部的“双向进入、交叉任职”,采取党政工作一肩挑或党务干部兼任行政职务等方式,促进党务工作切合实际,更有针对性;定期安排行政、党务干部职位轮换,换位思考,加强团队协作,使领导班子更具整体战斗力。

面向技术专家队伍,国华电力拓展专业技术人员的职业生涯发展通道,建立了首席专家、专业技术带头人的选拔、考核制度以及承担公司重大科技攻关任务等具有实质性的日常管理机制,最大限度地发挥其才智和创造力,激励其不断将钻研技术的成果转化为生产力,提升公司的核心竞争力。

面向技能人才队伍,国华电力健全了“三级四类培训体系”(即公司层级、子公司层级、班组层级;入职培训类、在职培训类、脱产培训类、出国培训类),建立了统一规划、统一使用、分区建设、分级管理的技能培训基地,编制了《岗位培训大纲》,深入开展职业技能培训鉴定、专业调考、技能比赛、内部岗位评估、岗位练兵、技术创新等活动,提高技能人才运用新工艺、新方法解决现场实际问题的能力,创造条件加快技能人才的成长。

四支人才队伍建设的清晰定位和逐步深入,使国华电力在激烈的人才竞争中成功突围,摆脱了人才缺乏、专业结构不均衡、储备基础薄弱的局面,逐步实现了人才队伍整体结构合理、综合素质优良、效能效率先进,促进了员工与企业共同发展,更有力地支撑了国华电力做专做强、又好又快科学发展。

员工与企业共同成长

国华电力认为,一个企业的财富不仅仅是厂房、设备,更重要的财富是拥有一支高素质的员工队伍。对于这支高素质的员工队伍,只有加倍地珍惜,用心地管理,高效地使用,慷慨地回报,使其与企业共同成长,才能创造价值,成就员工与企业的共同梦想。

国华电力将构筑“员工和企业共同发展的平台”作为职能战略规划的重点,从文化、制度、人三个层面建立科学的人力资源管理长效体制和机制,形成以“人”为核心的管理文化与制度体系,使企业和员工的利益有机结合,形成了员工实现自身价值、企业得到持续发展的良性循环。

在人力资源管理实践中,国华电力提出员工与企业共同成长的“三要素”和“三个不等式”。“三要素”即个人有强烈的工作愿望、有创新的工作能力、企业为员工提供成长和发展的平台。这三个要素从直观上阐明了员工成长的三个必需条件,也从另一个层面诠释了“员工与企业共同成长”的核心内涵。“三个不等式”即能力大于职位、责任大于权利、贡献大于收入。这三个不等式似乎与企业管理常规的“能力匹配”、“一分耕耘、一分收获”、“责权对等”等管理原则相违背,但这就是国华电力实实在在的“价值文化内涵”。

与工业时代所特有的“冰冷感”不同,国华电力在企业文化中倡导一种人和人之间的情感关怀。“在国华电力就像生活在一个大家庭一样,让人感觉温暖。”许多员工这样说。而正是这种浓厚的人情味,让很多人对国华电力不忍割舍,放弃了许多高报酬的“另谋高就”机会。

案例来源:张振香、杨伟国,《发电企业人力资源管理理论与实践》,中国劳动社会保障出版社,2009年。作者精简编辑整理。

案例讨论

1.请简要归纳案例公司人力资源战略发展脉络和内涵。

2.结合案例公司的人力资源战略,将“HR服务器”扩展为案例公司的人力资源信息化战略。

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