战略人力资源审计的兴起

第一节　战略人力资源审计的兴起

战略人力资源审计兴起的基本逻辑是：人力资源的战略价值决定了人力资源管理在战略上重新定位的内在要求，而实践中的管理困境又使得人力资源价值难以充分发挥，因此，探寻管理困境的根源成为人力资源管理的首要主题，这正是战略人力资源审计的使命所在。

一、人力资源管理审计的发展

人力资源管理审计作为管理审计的一个组成部分，它的起源可以追溯到20世纪30年代。1932年，身为英国机械工程师协会、生产工程师协会和英国管理协会等三大协会的会员，管理专家、工业顾问罗斯（T．G．Ross），撰写了一部题为《管理审计》（The Management Audit）的书，这可说是探讨管理审计科学的第一部著作⁽¹⁾。在《管理审计》中，罗斯倡导以职能部门评价和成绩评价为核心的管理审计。罗斯认为：应将企业划分为若干个职责不同的部门，应建立用效率来衡量管理的技术程序；同时，他又提出了促使企业各项业务经营成功的关键因素；而一个具有15年以上工作经验并且有管理才能的管理者应能像接受过良好训练的会计师审查会计记录那样，来审查评价每一个职能部门的效率和成绩，这自然也包括对人事部门及其活动的审计与评价。另一位对管理审计因而也对人力资源管理审计作出开创性贡献的是曾任美国管理协会主席的詹姆斯·麦肯锡（James O．Mckinsey）。他在20世纪30年代创造性地主张应对企业定期实行管理审计（management auditing），亦即按照企业现在及未来的环境，对企业的各个方面作出评价。实质上是对整个企业的一次自我审计（self audit）。企业自我审计的目的旨在定期审核企业的现状，通常是每两年、三年或五年进行一次。首先，通过研究市场需求趋势、技术发展变化，以及政治和社会因素对企业所在行业的影响，来判断企业外部环境的未来状况。其次，要评估企业现在及未来在该行业中的竞争地位。最后，在以上两步的基础上，即可审核企业的总体目标和政策、未来或持续进行的规划、具体的程度、人事、管理以及财务状况，实现从总体到个体、从各个分部到所有业务活动的全面分析与评价。由此可见，到了麦肯锡时代，人事管理审计已经在管理审计中被明确提出。

20世纪50年代，杰克逊·马丁德尔（Jackson Martindell）出任美国管理协会（AMA）的会长之后，对美国数百家大公司实施了管理审计，从而推动了管理审计实务的发展，同时该协会还一度创办了《管理审计》期刊（The Management Audit）。马丁德尔本人在1950年则撰写了《对管理的科学评价》，这是继罗斯的著作之后的第二部严肃地探讨管理审计的著作。在这本著作中，马丁德尔系统阐述了对组织中管理能力的评价问题，并提出了明确的十大评价标准。在马丁德尔的十大标准中，对公司组织结构、董事会业绩分析以及对经理人的评价等领域也都属于人事管理的范畴。

特别重要的是，人事管理审计已经被明确表明属于美国注册会计师管理咨询服务的九大领域，即综合管理、财务、生产、销售、行政管理、采购、交通和运输、人事、研究与发展之一。这一时期，许多国际性会计公司纷纷设立管理咨询部门，提供人事管理审计服务。例如，厄恩斯特扬兄弟合伙公司将二战前设立的专事税务和管理咨询的服务部改组为管理服务部，管理服务部的职责就是为会计公司本身和客户提供有关数据处理、作业研究、组织与人事、会计与预算、市场营销的专业知识。

在管理审计与咨询发展的进程中，人事管理审计也开始呈现出相对独立的特征。1955年，纽约麦格劳希尔（Mc Grow Hill）公司出版了托马斯·卢克（Thomas Jefferson Luck）的《人事管理审计与评估》一书，这应是第一部人事管理审计著作⁽²⁾。20世纪60年代中期，美国产业会议委员会出版了《致高级管理层的人事管理审计与报告》⁽³⁾。这份报告是美国产业会议委员会出版的“人事管理政策研究”系列中的第三份研究成果。其目的是向公司提供了解人事管理政策与程序是否得以执行的方法。在这里，人事管理审计被定义为对决定公司人事管理效果的人事政策、程序和实践的分析与评估。另一部重要的人事管理审计著作是小赫勒曼（H．G．Jr．Heneman）1967年出版的《人事管理审计与人力资产⁽⁴⁾。

到20世纪七八十年代，随着美国对公用事业管理审计的加强，人力资源管理审计也随之得到强化与发展。1974年6月，纽约州公共服务委员会（PSC）要求阿瑟·利特尔咨询公司审查爱迪生联合公司的管理系统和业务活动，从那时起到1975年11月，九大私营投资电力和煤气公用事业公司，全部接受了一次管理审计。进入20世纪80年代，纽约州的公用事业管理审计经验引起了广泛关注。于是由美国霍夫施特拉大学的管理学教授霍华德·戈林鲍姆发起并组织对纽约州公用事业管理审计实践进行了一次系统的调查研究。这项研究形成了一份长达350页的翔实报告，并以《作为管理工具的管理审计》为题出版，该报告由八章组成，其中第五章专门讨论和分析了人力资源管理审计。另一个标志性事件是美国私人机构启动专门的人力资源审计———世界最大银行之一的美国花旗银行开展了人事实践审计。人事实践审计起着员工关系早期预警体系的作用，它是通过指出已出现的和潜在的由于人事实践的不恰当管理而引发的员工不满意的来源发挥作用的。另外，人事实践审计也为改正已发现的问题提供了直接机会。在《花旗银行主管人事政策手册》中，列出了大约50项对一线管理人员提出具体要求的人事政策。花旗银行的人事实践审计主要关注和衡量管理者服从这些要求的程度。在花旗银行的人事实践审计小组可以自主决定审计的范围，并对基本审计单位的选择、人事审计的流程和方法、人事审计的主体、人事审计的时限、人事审计的预期效果等都作出了明确的规定⁽⁵⁾。在整个20世纪70年代，人力资源管理审计都是管理审计所涉及的主要职能领域之一。根据普赖斯·沃特豪斯会计公司在1979年所进行的调查，管理审计范围主要包括12个职能领域，诸如执行管理、系统计划与设计、组织结构、燃料管理、财务管理、人力资源管理、生产效率、公司供给服务等。

英国也是20世纪80—90年代人事管理审计发展的最主要贡献者之一。英国国家审计署（National Audit Office，NAO）于1987年10月成立人力资源分署。人力资源分署致力于“在管理层事务中检查民用服务的人力资源使用情况”。他们主要在三个主题领域运作：服务范围的发展、人力管理要素和获得成功。第一个领域更多地关注影响人力资源利用的问题；第二个领域涵盖了人力资源工作的核心功能；第三个领域则是对组织、岗位、个人和群体层面绩效的改进安排。因此，人力资源分署的工作主要是开展系统审计，也涉及绩效审计的内容。它既关注人力资源部门，同时也考虑到广义的人力资源管理⁽⁶⁾。对人力资源的利用进行审计一直是英国国家审计署工作的重要组成部分。它包括对公共雇员管理的效率和效果以及对公共雇员的激励、绩效、薪酬、生产率和个人福利等方面的常规检查。其目标在于：研究人力资源实践；检查公共部门的人员控制与人事管理；为人力资源审计建立坚实的智力基础，包括建立专家小组、与外部专家合作乃至与国外专家合作；在所审计的机构鼓励所有人力资源领域的良好实践；促进对人力资源事务的重视⁽⁷⁾。有意思的是，作为发展中国家的巴基斯坦或许因为是英联邦国家也开展了对政府人力资源管理绩效的审计。他们确定了四个关键审计领域：组织结构、人力资源规划、培训以及激励。每一个审计领域都分别详细介绍了审计内容与方⁽⁸⁾

20世纪90年代之后，无论从实践上，还是从理论上，人力资源管理审计都开始成为一个相对独立的管理领域。除了管理咨询公司（含会计师、审计师事务所）提供越来越多的人力资源管理审计咨询服务之外，政府、企业乃至非营利组织内部也都对人力资源管理审计日益关注，这种实践发展也体现在理论研究和专业教材之中⁽⁹⁾。人力资源管理审计逐渐成为人力资源管理教材中独立的一章，并有专门的人力资源管理审计专著问世。多林科（Dolenko）在其《人力资源管理审计》一书中提出了支撑人力资源审计存在与发展的三个基本假设⁽¹⁰⁾：（1）每项人事功能都要求以最少量的关键行为达到最大的绩效；（2）存在被普遍接受的可以运用于这些关键行为的管理原则；（3）如果遵循这些被普遍接受的管理原则，人事功能将更可能有效率、有经济性和有效果。多林科的人力资源管理审计关注员工关系、人力资源规划、员工招聘与配置、培训、绩效评估、薪酬与福利、人力资源信息系统等领域。这本书被认为是任何计划并从事人力资源审计之前都必须阅读的简洁指南。1999年，帕特森出版了《人力资源审计》一书的第三版。这本书实际上是一个人力资源法律审计的手册⁽¹¹⁾。

进入21世纪，人力资源审计进入真正专业化的阶段。这个阶段的最关键标志是：提出明确的人力资源审计的概念以及相应的人力资源审计模型。这其中最重要的模型包括：纳特利（Nutley，2000）二维人力资源审计模型，施温德、达斯与瓦格尔（Schwind，Dasand Wagar，2001）共同提出的SDW模型，2004年FRAIP模型（杨伟国，2004）。最近的人力资源管理审计实务方面的著作是由爱德华兹（Jack E．Edwards）、斯科特（John C．Scott）和拉尤（Nambury S．Raju）共同主编的《人力资源项目评估手册》，尽管它更侧重于人力资源项目评估，但仍为组织内部实施人力资源管理审计和专业咨询公司提供审计咨询服务准备了完整的指南⁽¹²⁾。在学术研究领域，2007年，澳大利亚南昆斯兰大学安德鲁斯以“开发并实施人力资源管理绩效审计：澳大利亚大学的案例研究”为题完成其博士论文。这推动了对人力资源审计更为深入的研究⁽¹³⁾。

二、人力资源管理的战略定位

人力资源管理审计的演变过程也是人力资源的战略价值被逐步发展并重视的过程。可以说，人力资源审计的本原在于人力资源对于组织的战略价值：人力资源是稀缺的、能动的战略性资源。由于时代的变化而导致人力资源的战略价值凸显，因此，为将这种潜在价值转化成企业（实际上是所有的组织）最终的战略目标，承担人力资源价值转化功能的人力资源管理势必要进行战略重新定位：从传统的人事管理转向战略人力资源管理，成为企业持续发展的战略伙伴。

人力资源是战略性资源。任何企业的生存和发展都必须同时拥有非人力资源和人力资源，两者缺一不可；而与非人力资源不同的是，人力资源是企业创造价值的源泉，非人力资源唯有通过人力资源的运用才能创造价值，才能创造利润，从而保证企业的生存，推动企业的发展，因此，只有人力资源才是企业生存和发展的真正主体。正如德斯勒在他的《人力资源管理》中引用一位公司总裁的话说：“许多年来，人们一直都在说，对于处于发展中的行业来说，资本是一个瓶颈。而我已经不再认为这种看法是正确的了。我认为真正构成生产瓶颈的是劳动力以及公司在招募及留住优秀劳动力方面的无能。我还没有听说过任何一项以完美的思路、充沛的精力和真诚的热情为后盾的重要计划会因资本的缺乏而中止。我只知道那些陷于部分停滞或完全被遏止的行业是由于他们不能维持劳动力的效率和工作热情。并且我认为，这种判断在将来会越来越显示出其正确性……”⁽¹⁴⁾而随着经济结构正在发生革命性变化，经济增长的内生性日益增强，人力资源（人力资本）日益成为经济增长的动力源。

但是这种战略性资源又是稀缺性资源。人力资源比非人力资源更为稀缺，具有更难的可获得性，而且存在着极大的结构性矛盾，对企业至关重要的影响在于教育体制的滞后、金融资源的创新与就业倾向的转变。教育对优秀人才供给的作用始终滞后于企业的需求，而非人力资源特别是资金资源由于市场发育和金融创新对于具有良好发展前途的项目或企业来说则具有较容易的可获得性。特别重要的是这种稀缺的战略性资源是能动性资源。非人力资源对企业战略目标的贡献是既定的，而人力资源由于能动性而使其贡献处于极大的变动区间之中，而且这种能动性还最后决定了非人力资源的贡献，具有整体的且双向的倍数效应。如今的管理人员意识到，在当今以网络速度运行的全球市场上，由有自主权的人才组建的精简公司对快速决断具有关键意义。因特网时代的公司有赖于员工的聪明才智和主动性来作出更贴近消费者、对市场反应更快的决定。因特网时代孕育出的最好公司都在改写知识资本的法则———它们在这个人才比任何时候都更重要的时代制定了如何吸引、培养和留住人才的新标准，同时也正在利用网络打破人才资源维护与培养方面的传统框架，改变了原来面貌。

人力资源的战略价值改变了人力资源管理的战略定位。根据密歇根大学2002年5月公布的2002年度全球人力资源能力调查与研究结果，高绩效企业最明显的特征是，人力资源战略和企业战略紧密有效地结合在一起。财务表现的至少10%归结于人力资源的竞争和实施。人力资源对企业战略的整体影响力高达43%———几乎是其他任何因素影响力的两倍⁽¹⁵⁾。密歇根大学的全球人力资源能力调查与研究一直提倡并强调，人力资源应该成为企业圆桌会议中的成员，应该参与战略的制定，成为公司议程中的主要议题之一。人力资源角色的转变是不言而喻的，优秀的人力资源管理必须能够创造负责而又受市场驱动的组织。调查发现，高绩效企业的人力资源已经成为企业和外部环境的有效联结。通过整合外界信息和知识，在企业内部进行功能调整以便企业跟上环境的变化，他们在企业内部设置了灵活的结构和程序，使得组织中的每个成员和部门能够很好地相互交流，并使得他们对市场的最新机遇和威胁作出快速的反应。此外，人力资源必须善于将企业文化与企业绩效相融合。高绩效企业的HR人员能够建立起符合市场需求和公司要求的企业文化管理系统。人力资源部门应该是企业环境发展的瞭望者，不仅仅是要在变化或者机遇来临的时候作出快速反应，而且要能够洞察到变化或者机遇；不仅仅要使得自己这个部门的反应机制很灵活，还要使得整个企业的反应变得灵活和迅速。调查还发现，高绩效企业的人力资源人士在企业的变革程序和变革内容方面非常专业。人力资源人士必须了解所服务企业的业务和产业背景，包括价值链和公司的价值因素（valueproposition）；必须知道企业是如何赚钱的；在客户和资本市场上，哪一种活动可使企业价值最大化；由谁来进行此类活动会获得超出预想的成功；还应该掌握一些新的HR技术，例如，如何应用互联网为客户和员工进行服务⁽¹⁶⁾。

三、人力资源管理的战略困境

由于人力资源在组织中的价值从而人力资源管理对组织的贡献日益提高，人力资源管理重新定位的压力愈益增大，但人力资源管理的转型不论在战略上还是在技术上仍有很长的路要走；而且，人力资源管理的转型困难是全球性的。我们可以将人力资源管理的战略转型所面临的困境概括为八个方面的关键挑战，即市场竞争、法律环境、战略定位、利益机制、绩效评价、管理结构、信息技术、人力资本。这种概括主要是基于对中国企业人力资源管理的调查和理解，实际上，它的很多方面与国外企业所表现出来的特征也有近似之处，差别更多的是程度方面。

企业面临的挑战之一就是建立适应于市场环境变化的人力资源战略。市场环境是外生变量，企业是环境的接受者。经济全球化与经济市场化构成企业生存和发展的基本环境，不适应环境则必然被市场淘汰。日趋激烈的市场竞争迫使所有的企业将目光投向人力资源管理，这将是他们应对激烈竞争的最后武器。竞争对人力资源管理变革提出的艰巨使命是在保持人力资源最大灵活性的同时挖掘人力资源的最大潜能。伴随着市场化，特别是国家日益加大对民营机构发展的支持力度，民营企业在产权安排上的灵活性以及在管理上的市场导向使得国有企业遭遇强大竞争压力，所有制的边界在竞争中日益消失；伴随着全球化，特别是随着中国加入WTO，中国经济逐步真正融入经济全球化的大潮之中，市场范围倍速扩大，专业分工也倍速深化，对于中国企业来说，国内国外市场的边界越来越只具有纯粹的地理意义。

企业面临的挑战之二是建立满足国家法律及适应法律变化的人力资源战略。社会经济生活中一个越来越明显的趋势是对市场的管制越来越少，而对与人有关的事务的法律限制却越来越多、越来越严格。这与全球发展的方向都是一致的。中国政府对劳动力市场规范化和法制化程度的提升给中国人力资源管理变革带来了更艰巨的使命：一方面，人力资源管理只有更大的灵活性才能应对政府规制的强化；另一方面，人力资源管理的任何变革又必须止步于国家法定的就业权利底线之上。2004年伊始，新修订的《集体合同规定》、《最低工资规定》就同时颁布；继而，各类劳动就业法律法规不断出台，到了2007年出现了关键性的劳动雇佣立法的高峰期，特别是《劳动合同法》与《就业促进法》；更为重要的是，这些实体性政策的威力被程序性法规《劳动争议调解仲裁法》进一步放大和强化，推动了企业对基本就业权利的关注和投入。

企业面临的挑战之三是为人力资源战略确立明确的企业整体战略发展方向。市场与法律总是在不断变化，关键是企业要根据外部环境和自身使命而确定发展战略，没有企业整体战略，企业人力资源战略就失去了方向。企业战略通常存在的四大瓶颈是：战略定位不清、战略期望不实、战略优势不足与战略结构不稳。战略定位不清是指企业的战略定位过于宽泛，不仅不能使市场清楚地了解它们的主导业务，而且也不能让公司员工明白公司主导的发展方向。战略期望不实是指企业都期望在企业经营管理的所有领域中实现最高水平的想法不切实际。技术、产品、管理、服务与解决方案涵盖了一个公司的全部经营活动，任何一个公司都难以在每一个方面取得顶尖级的水平。战略优势不足是指企业并不具有战略上的优势或正在丧失它。战略结构不稳主要体现在公司产权结构、治理结构、组织结构、业务组合战略结构和职能支持战略结构等方面。

企业面临的挑战之四是如何建立支撑企业整体发展战略的利益动力机制。利益动力机制是任何组织生存的基本前提。没有有效的内部利益动力机制不仅导致企业发展缺乏内在动力，而且导致企业经营管理中道德风险和逆向选择的发生，从而最终可能导致企业成为市场竞争的牺牲品。大多数企业确立了基本性的动力机制，但是，在结构性、长期性和动态性方面都还需要进一步改进，国际公司也在不断探索之中。例如，摩托罗拉公司放弃了自己原来的薪酬体系，即员工所称的“只要你还活着，就能保证每六个月晋升一级工资”。它以另一种薪酬体系来代替，即根据员工掌握新技术和在团队工作中的表现支付薪酬。这听起来很好，难道不是吗？但员工对那些脱产学习六周，仍可拿奖金的同事不满，因为他们必须完成脱产者应完成的工作。最后，摩托罗拉也被迫放弃了这一新的薪酬制度⁽¹⁷⁾。

企业面临的挑战之五是如何为企业的利益动力机制建立一套绩效评价标准和程序。利益动力机制是人力资源战略的核心，但如果没有公正合理的绩效评价标准和程序来支撑，利益动力机制的作用可能会适得其反。对许多企业而言，绩效评价问题实际上比利益机制问题更为严重。公司管理效果不佳的原因更多地源于绩效评价体系的缺陷而不是利益动力机制本身。绩效评价困境实际上包含着两个方面：一是没有通过职位分析和职位评价确定职位职责和任职条件，从而不能为绩效评价提供基本要素和标准；二是没有建立绩效考核体系，根据事先确定的绩效标准和考核程序实施绩效评价，评价结果运用于利益机制安排。林肯电器或许是一个参照。林肯电气公司是一家成功的企业，生产电弧焊设备。其奖励性工资制度是非常有名的。看起来，正是公司的奖励性工资政策造就了工人的高劳动生产率。林肯电气公司曾经试图将这一奖励性工资政策扩展到公司行政人员身上。为此，在打字机上安装了计数器，按照打出的字数付给秘书奖励性工资。这一政策导致了打字数量的增加。但是，最终这个政策没有执行下去，因为管理者发现，秘书利用午饭时间打一些毫无意义的东西以图增加收入⁽¹⁸⁾

企业面临的挑战之六是如何建立精简、高效、稳定、一体化的管理结构。企业是为实现一定目标而存在的系统，组织结构就是为了更好地通过配置资源实现这个目标而将企业系统、有机地细分为相互支持的子系统的集合。企业组织结构的最大问题在于它既不支持企业的经济目标，似乎也不支持企业的权力目标，而更像是许多独立组织的硬性捏合，整个组织结构是条块分割的，无法形成一个系统，缺乏可运行的“管理生产线”。这既增加了组织运营成本，也会阻碍甚至扭曲经营管理信息的传递，破坏组织运行效率。治理结构与职位结构也存在类似的难题。

企业面临的挑战之七是如何建立整合的人力资源管理信息系统。以公路、机场等为代表的工业社会经济的基础设施，开始逐步升级为以因特网为基础设施的信息经济，具备信息基础设施是这个时代获得竞争优势乃至生存机会的基本前提条件。在这个时代的生产函数中，人力资本已经成为决定性的生产要素，但由于经济结构的迅速转型与教育制度的相对滞后而使得人力资本又成为最为稀缺的资源。人力资源管理信息系统的核心不仅在于其功能，而且更为重要的是，它将企业各个信息系统整合为一体，使其连动配合，服务于企业发展战略。

企业面临的挑战之八是如何增加人力资本存量，优化人力资本结构，防止人力资本异化。人力资本的退化在一些企业已经成为一个普遍的现象，这主要是由以下几个原因造成的：一是重复简单的工作；二是缺乏培训深造的机会（如学习、在职学习、交流和挂职等）；三是公司缺乏明确的职业生涯规划而导致自身学习动力的减弱；四是人力资本异化。另外一个严重的问题是人力资源的恶性流动：流出的人才优秀于流入的人才，或者几乎只出不进，导致企业人力资本总体水平的恶化。

随着中国逐步融入全球经济体系以及市场化改革的深入，所有的组织特别是企业都处于大转折、大变动之中，不进则退，甚至不进则亡。过去的战略抉择、组织结构和管理模式都需要随着环境的变化而作调整，进行新的战略抉择、重建新的组织结构、探索新的管理模式，以适应新的环境。在这个战略转型的进程中，人力资源战略面临的是八大关键挑战。我们的任务是要在建立起战略人力资源审计完整结构的基础上，更多地关注这些关键领域，实现“面面俱到，重点突出”。

四、战略人力资源审计的必然兴起

平衡计分卡的创始人之一诺顿对人力资源管理的战略困境作了一个简明的小结：典型的高层管理团队不仅高度重视财务战略，对于运作流程的改进也比较重视。他们通常对客户战略（比如，目标客户是谁、价值主张如何）考虑不够，尽管在这方面近年来有所进步。他们最缺乏考虑的是关于开发人力资源的战略。关于这个主题，几乎没有意识、没有创造力、没有真正的思考框架。最糟糕的是，在过去的八年里我们几乎没有看到在这方面的任何改进。在新经济时代，人力资本是价值创造的基础。这就产生了一个有趣的困境：最重要的资产却最不被了解、最不被衡量，因而对管理也最不敏感⁽¹⁹⁾。布莱恩·贝克、马克·休斯理德与迪夫·乌里奇专门就人力资源的衡量问题进行了调查，发现大多数的公司对与人力资源政策和计划相关的成本或效益并未进行严格的估算，更谈不上战略人力资源审计了（参见表1-1）⁽²⁰⁾。

表1-1　公司测量的内容和方式

续表

资料来源：布莱恩·贝克、马克·休斯理德、迪夫·乌里奇，《人力资源计分卡》，机械工业出版社，2003年。

注：他们对968位高级人力资源经理做了调查，询问他们测量的成本和效益类型，以及使用的测量方法。他们要求这些经理以下面三种方式之一来回答问题。这三种方式为：（1）“我们对任何要素都没有进行测量”；（2）“我们采用的方式是直观估计或知觉”；（3）“我们采用正规的测量程序”。

产生人力资源管理困境的核心原因在于：不知问题之所在，不知问题之性质。战略人力资源审计的功能正在于发现问题、界定问题、分析问题、明确解决问题的方向与思路，它是人力资源管理以及任何解决方案的基本前提。因此，任何组织想要摆脱人力资源管理的战略困境，通过人力资源管理的战略转型来推动组织的发展，首先必须进行人力资源审计。