旅游企业岗位分析的实施与流程

第二节　旅游企业岗位分析的实施与流程

岗位分析是对组织内部各项工作进行系统分析和全面评价的过程。在旅游企业人力资源管理系统中，它是一项技术性很强的工作。为了保证岗位分析的效果，在实际操作中需要考虑岗位分析的时机、岗位分析实施程序以及参与者的角色与职责安排等。

一、岗位分析的实施

(一)岗位分析的时机选择

1.组织与职位变革时机

企业组织处于不断变化的外部环境中，同时企业的内部管理也会随着外部环境的变化而需要相应地作出变革。现代企业组织与职位变革需要建立在岗位分析的基础上。

现代企业组织与职位变革具有组织规模精简、结构扁平化、业务流程再造等趋势。只有通过岗位分析，才能清楚地知道在特定的背景下哪些职位贡献更多的价值，哪些职位相比之下不太重要，从而作出对职位进行删减、添加或合并的决策。通过岗位分析，获取职位之间、部门之间以及组织与外部业务合作伙伴所构成的作业流程关系，是业务流程再造的前提。因此，当企业组织与职位面临变革时，是进行岗位分析的较好时机。

2.企业迈入规范化管理时期

企业组织内部管理的规范化是我国中小民营企业成长过程中必须要迈过的一道坎。只有建立规范化的企业管理体系，才能为二次创业与新一轮的增长奠定管理平台。当企业面临内部管理上的混乱危机、需要运用制度来进行内部规范化管理时，首先需要明确各个职位的职责、责任、权限、汇报关系等信息，这个过程就是岗位分析的过程。通过科学合理的岗位分析，建立规范健全的企业内部管理制度，是实现规范化管理的基本步骤。

3.企业人力资源管理的变革时期

企业组织变革带动内部管理的相应变革，同时也是企业人力资源管理体系变革的初始动力。企业人力资源管理体系变革包括人力资源重新规划、员工招聘体系的建立与创新、培训与发展体系的建立与完善、薪酬绩效管理体系的变革等。几乎每一次人力资源管理活动的变革与创新，都建立在岗位分析这一前提下。因此，当企业面临人力资源管理体系变革时，是进行岗位分析的良好时机。

(二)岗位分析参与者的角色与职责安排

岗位分析是企业组织内实施的一项系统性工作，是全员参与的重要管理提升项目。岗位分析的有效实施，不仅需要岗位分析领导小组的全程领导、实施，更需要企业高层领导、企业各部门中高层管理干部、基层员工甚至顾客、客户的有效参与。在岗位分析的整个系统流程中，各个参与主体扮演着不同的角色。

一般来说，企业进行岗位分析的主要责任承担部门为人力资源部，但对于较为大型的企业或者系统的职位分析项目，有时需要成立专门的岗位分析小组。不论是人力资源部还是专门的工作小组，都要对岗位分析项目全面负责，其主要承担的职责如下。

1)岗位分析需求的评估与论证。

2)岗位分析项目计划编写。

3)岗位分析流程设计与进程安排。

4)岗位分析项目实施。

5)岗位分析目的协调。

6)岗位分析项目的评估。

对于岗位分析小组来说，其人员构成一般包括企业人力资源部经理、岗位分析专家、特定职位的工作内容方面的专家(如系统设计师的职位分析就需要系统设计方面的专家参与)、岗位分析工作人员。

岗位分析有效实施的一个重要条件是企业高层领导的支持。企业高层领导参与岗位分析能提高岗位分析项目在员工心目中的重要性，领导的宣讲和动员会提高一般员工，尤其是与人力资源部平级的经理们的重视程度;同时，高层领导对岗位分析工作性质的介绍，有助于消除员工对岗位分析的预期偏差和恐惧心理。

企业的业务部门经理在岗位分析中也起着重要作用。他们要与岗位分析小组就岗位分析的进程和时间安排进行协调，调动部门员工参与岗位分析的积极性，提高部门员工对岗位分析的认识，巩固和维持岗位分析成果的运用，为岗位分析人员提供必要的岗位分析信息，对员工岗位分析的访谈结果进行核准等。可见，企业业务部门经理对岗位分析的支持和参与是岗位分析工作有效实施的必要条件之一。

对于一般员工，其职责主要是提供职位相关信息，并确保相关信息的准确、真实。其参与如下几个环节：岗位分析访谈的参与、岗位分析问卷的填写、岗位分析结果的运用等。

二、岗位分析的主要流程

岗位分析过程的一般流程可分为四个阶段：前期准备阶段、信息收集阶段、整理分析阶段和结果整合阶段。这四个阶段彼此衔接、相互关联、相互影响，如图3-2所示。

图3-2　岗位分析的主要流程

(一)前期准备阶段

为使岗位分析过程能顺利开展，岗位分析前期准备阶段应该解决几个重大问题：一是确定岗位分析的目的，即明确岗位分析是用来干什么的;二是选择岗位分析人员，即由什么人来负责或参与岗位分析;三是制订岗位分析计划，确定岗位分析的对象、方法，规定岗位分析的时间和步骤。

1.确定岗位分析目的

岗位分析目的要明确，在一定程度上决定了将使用什么样的方法来进行信息收集和岗位分析计划的设计。一般来说旅游企业岗位分析出于以下两种目的。

(1)任务导向型岗位分析

这种目的是为明确旅游企业岗位工作标准，对工作活动、任务及完成工作任务所应具备的行为能力进行研究，是以任务为导向的岗位分析。任务导向型岗位分析的特点主要是针对工作岗位的任务要求、岗位工作程序、与其他部门或岗位的工作关系等信息进行分析，分析结果是形成工作说明书。例如，旅游公司某项工作分析是为新员工确定一个技术开发和培训方案，针对目标岗位的主要活动、任务及完成任务的标准，以及员工做好该项工作所需要具备的具体知识、技能和能力分析，形成岗位的工作说明书，然后以工作说明书的要求为依据来确定开发培训的标准、制订培训计划，对新员工实施培训。

(2)个人导向型岗位分析

这种目的是对完成工作任务和行为所需要知识、技能进行研究，是以个人为导向的岗位分析。个人导向型岗位分析的特点主要是根据任务、行为的要求，分析岗位工作人员所必需的任职条件，包括知识、技能或能力、心理和生理等方面的要求。个人导向岗位分析形成的结果是工作规范。例如，某饭店招聘餐饮部经理，在确定招聘条件时，应对餐饮部经理的工作岗位进行岗位分析，确定餐饮部经理的工作规范，并依据工作规范来制定招聘标准，进行人员招聘。

2.选择岗位分析人员

岗位分析是一个系统工程，要完成岗位分析，需要得到多方面的支持与合作。选择什么样的人来负责岗位分析，取决于岗位分析的目的和方法。一般而言，岗位分析人员有两部分：一部分是岗位分析的负责人和专业人员，另一部分是参与岗位分析的其他人员。

岗位分析的负责人由旅游企业中熟悉岗位分析的人力资源部门负责人及专业人员担任，有时也需要企业外部的专业人士参加。他们主要负责岗位分析的策划、提供技术服务、具体实施操作以及协调工作。

参与岗位分析的其他人员涉及的面就相当广泛了，包括旅游企业上层管理者、基层管理者、工作任职者及其上级主管。组织领导层的重视是岗位分析顺利实施的关键，他们对岗位分析的重视程度，往往能够影响组织岗位分析结果对人力资源管理其他工作的指导作用。工作任职者是对工作内容了解最清楚的人，他们提供的工作信息一般是真实的、完整的、可靠的。任职者的上级主管则对任职者及其职位的特点了解最全面，他们通过日常管理中对任职者工作行为的观察，为岗位分析提供信息。

3.制订岗位分析计划

岗位分析计划由岗位分析专业人员制订，计划的内容如下。

(1)确定岗位分析的对象和抽样方法

计划要说明对哪些工作进行岗位分析，确定岗位分析的范围，同时还要确定收集信息的类型和内容、界定抽样规模和抽样方法。

(2)确定信息收集的方法

计划要明确信息收集采用的方法，运用哪些分析仪器、设备，使用什么样的辅助工具，并说明工作信息中数据的统计、分析和处理的方法。

(3)确定工作分析的步骤和起止时间

计划必须确定岗位分析的步骤、规定各项工作的起始时间和完成时间。应该选择各种工作活动最典型、最稳定的时期进行分析，对不同工作的分析应尽可能地集中在同一时间进行。

(4)意外事件的处理措施

计划还应该提出各种可能出现的意外事件的处理措施。如部分样本损失时应该如何补救，原定的分析方法不适应分析要求时应该采取哪些替代方法，仪器设备发生故障时的应变措施等。

【案例3-1】

岗位分析计划书范例

××旅游公司是一家连锁型企业，有着多年的经营和管理经验。2005年营业额达5 000万元，2006年的营业额与去年相比，预计大有上升之势。由于业务的发展，公司领导决定在行政部、市场部、企业发展部招聘一批员工。

为了使招聘工作更有针对性，使新员工更加符合现任岗位要求，人力资源部决定对上述三个岗位进行详细分析，并为此拟出一份岗位分析计划书。

××旅游公司岗位分析计划书

为了提高企业人力资源管理工作的有效性和可靠性，有效地在下季度实施企业招聘计划，同时能够圆满完成今年的薪酬政策、激励政策和培训政策的调整工作，使人力资源管理职务适应企业的发展趋势，特计划在2006年3月对企业某些部门重新进行岗位分析，具体计划如下。

一、进行岗位分析的职务

1)行政部行政文员。

2)市场部销售经理。

3)企业发展部公共关系经理。

二、岗位分析样本

出于职务经验、职务完整性及其他相关因素的考虑，计划选取各部门以下员工为岗位分析样本。

1)行政部行政文员张丽。

2)市场部销售经理邓芳。

3)企业发展部公共关系经理陈宇。

三、岗位分析方法的选择

由于各样本的职务性质不同，特采用不同的岗位分析方法。

1)行政部行政文员——问卷调查法、观察法、面谈法相结合。

2)市场部销售经理——问卷调查法、面谈法相结合。

3)企业发展部公共关系经理——问卷调查法、面谈法、职务表演法相结合。

四、岗位分析的步骤及时间安排

3月10日：召集相关人员进行座谈，宣传并解释岗位分析的目的、意义、作用及注意事项。

3月11日—3月12日：岗位分析小组成员分别进行岗位分析设计。

3月13日：小组成员对岗位分析设计方案进行讨论和修改。

3月14日—3月15日：小组成员分别具体实施岗位分析方案，收集职务信息。

3月16日：小组成员分别进行职务信息分析。

3月17日：小组成员分别编写职务描述和职务资格要求初稿。

3月18日：小组成员对信息分析和编写的文件初稿进行相互讨论。

3月19日：将职务描述和职务资格要求与相关部门经理进行讨论。

3月20日：召集相关人员进行座谈，对职务描述和职务资格要求进行最终定稿。

五、岗位分析小组构成

组长：张大鹏(常务副总经理)

副组长：王建(人力资源部经理)

成员：赵校庆(人力资源部招聘专员)

　　　刘需才(人力资源部薪酬专员)

(二)信息收集阶段

1.应收集的主要信息

信息收集阶段的主要任务是在前期准备阶段的基础上，运用事先确定的信息收集方法，收集岗位的相关信息。岗位分析中需收集的主要工作信息如下。

(1)工作过程信息

这方面的信息主要指任职者完成工作的步骤和程序，是任职者工作活动的整个过程，包括工作的顺序、具体的工作时间、所涉及的工作内容和工作方式等。

(2)工作环境信息

这方面的信息主要是指任职者的工作条件和工作背景，包括工作设备、工具、工作的物理环境(如工作场所的光线、温度和湿度)、工作的时间等条件;也包括任职者所处的组织环境和社会环境，如组织对员工的各种管理或激励措施、任职者与其他员工的工作关系等。

(3)工作内容信息

这方面的信息主要是指任职者工作的对象特征，包括完成的工作任务、工作标准、工作责任、工作权限等。

(4)工作人员信息

这方面的信息主要是指岗位对工作人员的任职要求，包括岗位对工作人员的体力要求、智力和能力要求、工作经验要求、职业道德要求等。

2.应注意的问题

由于收集信息的量大、涉及面广，在收集信息时必须争取得到任职者及其主管的大力支持;同时，对于信息的来源途径和获得信息的方法选择也相当重要。信息收集阶段应该注意以下问题。

(1)事先与有关人员进行沟通

在确定了目标岗位后，要采用多种方式同岗位任职人员进行有效的沟通，宣传岗位分析的重要性，动员相关人员积极配合和参与，消除他们的心理顾虑和压力，让他们了解岗位分析的程序和计划安排，清楚自己需要怎样去配合信息的收集工作。与相关人员的沟通是保证信息收集工作有效进行的前提和条件。

(2)定性信息与定量信息相结合

所有有关工作职位的信息既可以是定性的，也可以是定量的。定性信息一般是指可以用文字表达的项目，如工作内容、工作环境、任职资格等;定量信息则通常是可以用数字来体现的项目，如工作量、工作时间、工作群体的人数等。

(3)确保信息的真实和准确

为了避免信息的偏差，确保信息的真实性，必须与工作任职者及其主管进行核对，掌握佐证和支撑材料，进行信息的复查和修改，保证信息的真实性，为工作说明书和工作规范的形成，更重要的是为今后使用工作说明书和工作规范打好基础。

【案例3-2】

岗位分析中的恐惧心理

某公司人力资源管理工作混乱。有事，A部门说归B部门管，B部门称不知道，让找C部门。人力资源经理觉得有必要对岗位和责任进行梳理，想起上一次公司进行的岗位分析，人力资源部经理至今还记忆深刻。他觉得公司的岗位分析很难进行，员工对此发怵，不配合。原因何在呢?

症状一：准备不充分

人力资源专员小V接到指示，公司在这个月将开展岗位分析。人力资源部的每个成员自然成为岗位分析小组成员，小V要负责销售部门各个岗位的岗位分析。他决定先从普通的销售员开始，从下往上分析，把销售经理摆在最后。

事实上，普通员工的态度并没有小V预期的那样配合：“岗位分析?干吗用的?你们人力资源部还真是吃饱了没事干。”资历深厚的员工直接质疑小V：“哦，是不是要裁人啦?怎么突然要分析工作了呢?”胆小的员工支支吾吾，疑心重重：“真抱歉，手头忙，等过一阵再谈吧。”态度冷淡不配合的员工更不在少数。一周下来，小V精疲力竭，却收获寥寥。

症状二：事后大地震

人力资源经理Luna，刚从某外企跳槽到一家民营企业，发现企业管理有些混乱、员工职责不清、工作流程也不科学。她希望进行岗位分析，重新安排组织架构。一听是外企的管理做法，老板马上点头答应，还很配合地作了宣传和动员。

Luna和岗位分析小组的成员，积极筹备一番后开始行动。不料，员工的反应和态度出乎意料地不配合：“我们部门可是最忙的部门了，我一个人就要干三个人的活。”“我每天都要加班到九点以后才回去，你们可别再给我加工作量了。”

多方了解后，Luna才知道，她的前任也做过岗位分析，还立即根据分析结果进行了大调整，不但删减了大量的人员和岗位，还对员工的工作量都作了调整，几乎每个人都被分配到更多活。有了前车之鉴，大家忙不迭地夸大自己的工作量，生怕岗位分析把自己“分析掉了”。

症状三：问题大而无当

“请你谈谈你这份工作对公司的价值。”听到这样的问题，Carol愣住了，该怎么回答呢?当然要说价值很大啦，怎么大呢?思索了半天，她也不知道该如何回答，只能说：“我的工作是公司正常运转不可缺少的一个环节。”心里暗想，这回答还真是废话。

不仅仅是Carol，还有不少员工都在面谈中遇到这样的“宏观”问题。原本以为岗位分析，人力资源部在了解情况后会对每个人的工作进行评价;谁知道，上来就让员工自己谈价值。这下可把大伙难住了，说高了，一听就是空话;自谦一下，不等于让人家来炒鱿鱼?只好统一口径，简单几句话把进行岗位分析的人打发走了。

问题：

在岗位分析时为什么会出现以上现象?如何避免这种现象的产生?

(三)整理分析阶段

整理分析阶段的主要任务是整理调查结果，并对结果进行统计、归纳和分析，形成管理文件，以便用于人事决策。

整理分析的主要方法是鉴别和整序。鉴别是对工作信息的准确性、真实性进行分析，判断其误差的大小，即对各种信息的审核，保证出处的真实可靠。鉴别主要运用核对、佐证、逻辑分析和复查等方法。整序是把收集来的众多信息按照一定的标准和要求进行归类，归纳整理出工作的关键点，这些关键点是形成工作说明书、工作规范及其他人力资源管理文件的必需材料和要素。整序的主要方法是统计技术和分类法。

(四)结果整合阶段

结果整合阶段是岗位分析的完成阶段，这一阶段的任务是根据前三个阶段的结果编制工作说明书和工作规范。工作说明书和工作规范是人力资源管理的重要文件，其书面形式既可以是文字说明，也可以是图表说明。在实际操作中，有时把工作说明书和工作规范分成两份文件来写，有时则合并在一份工作说明书之中。工作说明书和工作规范的编写将在本章第四节专门介绍。