服务外包的应用行业领域

2.2.1　服务外包的应用行业领域

服务外包业务已经渗入到了众多行业。其较多地出现在如下一些领域：

1.财务外包

财务外包是众多外包业务中的一种，是发包商将财务管理过程中的某些事项或流程外包给外部专业机构代为操作和执行的一种财务战略管理模式。根据其外包形式可分为传统财务外包（主要是将整个财务管理活动根据发包商的需要分解成若干模块，如：财务报表编制、应付和应收账款管理、现金和银行存款管理、薪金发放及其账册管理、纳税申报、内部审计等等，将这些模块中发包商不擅长或不具有比较优势的部分外包给那些在该方面居于行业领先水准的专业机构来处理）和现代网络财务外包（是利用提供财务应用服务的网络公司搭建的网络财务应用平台，通过合同或协议的形式，将全部或部分财务系统业务外包给服务商，由服务商通过互联网上的专营网站为发包商提供专业的理财服务，同时服务商保证财务信息质量并给予必要的咨询和指导的一种财务外包方式。这种外包模式承包商替代发包商执行财务操作流程及会计信息的生产职能，而分析、决策的职能仍由本单位高层财务管理人员执行）。

据IDC2005年出炉的研究报告称，2008年全球财务和会计（FA）外包市场规模将达到476亿美元，从现在到2008年，其每年增长率将达到9.6%。目前财务服务已成为印度最大的垂直服务业，包括会计、开票和支付服务、交易处理、股票研究支持等。

下面是一个财务外包的案例。国际知名航运公司东方海外（NOL）和全球顶级管理顾问、技术服务商埃森哲之间的外包协议已正式签订。根据协议，东方海外重要的财务职能将外包给埃森哲。这个为期八年的合同规定，今后东方海外账户资金的结存、取款、对账都由埃森哲来处理。协议做出的创新力度最大的一面是关于东方海外授权埃森哲参与其成本控制的规定，这项规定将有利于东方海外节省财务成本，提高营收水平。东方海外集团的首席财务官Lim How Teck说，与埃森哲的协议是集团公司致力财务管理流水化作业方面前进的一大步。“埃森哲的介入，将有助于提高我们财务处理的效率，预计东方海外集团在未来八年内财务管理的费用每年递减30%，”Lim说，“我们的核心业务是物流运输，不是财务处理，埃森哲在财务管理方面有专业特长，把集团公司的财务管理外包给埃森哲符合市场经济比较优势的原则。”“把财务管理的基础工作外包给埃森哲，还有利于我们把金融管理职能全部集中到为公司创造价值的核心活动上来。”Lim补充说。埃森哲亚太地区物流运输产业合伙人Sadeesh Raghavan说：“我们优秀的操作经验、为人称道的管理流程和管理工具有助于东方海外缩减成本、改善现金流和提高服务品质。

2.人力资源外包

由于企业经营管理环境变得空前激烈，产品的更新换代越来越快，企业的经营风险也随之增大。不少过去“大而全”、“小而全”的企业很难适应这种变化，为了在竞争中取胜，就出现了“人力资源外包”这一管理形式。

人力资源外包之所以在世界范围内兴起，具体说来主要源于以下几种动因：人力资源外包减少了分配在行政性、事务性、非经常人力资源活动上的专门的人力资源，从而降低了人力资源管理的开支；人力资源外包能使组织把资源集中于那些与发包商的核心竞争力有关的活动上；外包能够帮助发包商建立完善的人力资源管理制度；人力资源外包有助于发包商留住优秀员工。人力资源外包就是发包商根据需要将某项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他发包商或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。人力资源管理外包已渗透到发包商内部的所有人事业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方方面面。

人力资源外包可以帮助人力资源部门从繁重的、重复性的事务中解脱，专注于核心的战略性工作，从而提升人力资源管理的高度和核心竞争力；提供接触新管理技术的机会，提高相应的速度与效率；规范操作，有效遏制随意性的薪资、员工管理，对管理工作规范性、公正性起到促进作用；降低成本、舒缓资金压力，克服发包商很多的规模经济弱点。由于员工维权意识的高涨、就业安全体系的健全，人事直接、间接费用（包括遣散金、退休金等）及外围成本不断地提高，将人力资源管理业务外包可以降低发包商风险，引导发包商专心经营核心资源，发展核心竞争力，简化流程，提高员工的满意度。

中国是发展中国家，人力资源服务业的发展水平有限，但发展空间很大。随着中国客户对外包服务认知度的提高，外包服务的需求也将大幅增加。目前人力资源外包市场的平均增长速度已经超过了中国GDP平均增长速度的一倍半，发展前景广阔。

3.金融银行外包

金融银行外包是指金融企业或银行持续地利用外包服务商（可以是集团内的附属实体或集团以外的实体）来完成以前由自身承担的业务活动。金融业务外包的核心思想是迈克尔·波特的价值链理论，该理论认为并非构成发包商价值链的每一个环节都能创造价值。只有特定的也即战略环节才创造价值，发包商的竞争优势实际上就是发包商在价值链上某个特定的战略环节上的优势。这种优势是决定资源利用方式的基本变量。

按照上述思想，根据外包业务的特性，金融外包可以分为以下几类：

（1）部分不良贷款的诉讼追收工作。鉴于目前各级银行的法律人员均较为紧缺，若仅仅依靠银行内部员工去处理大量的各类不良贷款（特别是那些笔数多、金额小的个人贷款）显然不够现实，事实上他们也无暇顾及，这在一定程度上或多或少会影响银行对不良贷款追收的成效。倘若各地银行能以招标的形式，挑选若干个信誉好、实力强的律师事务所作为合作伙伴，参与部分银行不良贷款的诉讼追收工作，银行则可以集中较多的人力、物力专注于那些金额大或影响大的不良贷款的清收工作以及有关法规制度建设等关系银行发展的重大事项上。况且，通过律师事务所的介入，在一定程度上还可以提高办案的质量和效率，取得较好的综合效益。

（2）贷前调查的某些环节。在个人贷款方面，大量借款人资料的搜集、核实、整理工作完全可以交给律师所完成。此外，公司贷款贷前调查中的企业信用等级评定也是一项耗时长且相对复杂的工作，况且银行信贷员由于缺乏法律、财务等相关方面的专业知识技能，无法有效地完成这一关键工作。如果外包给专业机构，则可以凭借其专业上的优势，帮助银行出具可信度更高的评估报告，从而大大提高银行贷款投放的科学性，起到有效化解信贷风险的作用。

（3）若干后勤保障工作。银行内部后勤保障工作耗费了有关部门大量的精力、时间，而且由于自身专业化程度低，工作中即便费了九牛二虎之力，结果往往是事倍功半，效果不佳。如果将部分后勤保障工作发包给一些专业公司，则可以取得较好的效果。

（4）相关市场调研工作。市场调研是国有银行的一项薄弱环节。长期以来，银行在推出新产品时往往缺乏有效的市场调研，更多时候依靠主观判断来预测市场前景，结果往往是某些金融产品在推出后不久就过早夭折。时至今日，这种状况依然存在。如果银行能够委托资深专业调查公司进行前期市场调查预测，对提高银行决策的科学性将会有所帮助。

一个银行不可能在其业务流程的每一个环节都占据优势，那些不创造附加值或低附加值的业务程序就没有继续留在银行内的必要了，将它们承包给接包商去做成为银行的必然选择。通常，留下来的业务最能体现银行的竞争优势，具有高的附加值。这样银行就可以利用外包，集中有限的资源，建立自己的核心竞争力，并使其不断提升，进而构筑行业的进入壁垒，并引导银行朝着有利于自身的方向发展；可以精简银行组织，从而在一定程度上消除由于规模膨胀而造成的组织反应迟钝。利用外包战略，银行可以与合作伙伴分担风险，从而降低经营风险。

国外银行非核心业务外包的一个典型案例是美国J.P摩根大通银行于2002年同IBM达成的为期长达7年、总价值为50亿美元IT外包服务协议，成为迄今为止全球最大的银行IT外包项目。摩根大通将其约4 000名员工和系统一起移交给IBM并整合实现一个全球性的语音、数据网络系统。该外包项目使摩根大通银行在降低其运营成本并集中精力发展其金融服务的同时，能够全面提升业务处理能力，对变化的市场迅速做出反应。

4.文件管理外包

日常办公中大约四成的人力成本都损耗在了各种工作文档的处理流程上，而IT信息系统的应用日益普及，纸质文档和电子文档的普遍存在，进一步造成了文件系统管理的复杂性。许多隐性的文件管理问题在效率要求日益提升的前提下变得尖锐起来。随着数码世界和电子商务的到来，越来越多的公司正在寻求创新的文件管理解决方案。通过管理知识和信息，以服务为基础的文件咨询与外包正为各行各业的竞争环境带来一场新的革命。

从文件生成、制作到发送的各个领城，如文件本地化服务、文件设备管理咨询服务、批量文件生产管理服务、数据中心打印管理咨询服务、产品文件供应链管理咨询服务、文件流程分析服务、战略文件咨询服务、全文件流程评估和重组服务以及方案实施的项目管理服务等等，各种客户的文件需求在文件外包服务中都可以得到最为有效的支持。

对于IT行业、基金保险行业、政府服务机构、电信邮政部门等行业用户来说，文件外包服务可以帮助他们处理日常的重要业务文件，同时，更能够大幅度提高文件质量和文件管理效率，节约大量时间及人力。专业的文件外包服务给予客户的最根本益处还是来自于公司业务整体运营效率的提升。通过对文件处理流程的优化，缩短了连接公司各项业务文件的处理周期，进而带动了公司运转效率的提升。

5. CRM外包

所谓CRM业务的外包，即是把发包商的客户关系管理等业务交给专业的、具有实际操作经验的公司进行管理，这样既可节省发包商的资金和人员，提高工作效率，同时又能享受专业的技术服务。

Forrester对40个世界500强公司进行的研究表明，95%的公司认为实施客户数据管理系统的成本超过50万美元。雇佣一个数据仓库/数据挖掘服务公司意味着公司可以省去软件和硬件系统的前期费用，外包服务提供商将承担整个CRM基础设施的运转，包括存储器、数据仓库系统、分析和挖掘软件、应用服务器和软件。雇佣CRM外包服务公司而不是组建内部团队，可以把招募、培训和保留专家的成本转嫁给CRM外包服务提供商，这样可以让公司员工腾出时间来开展具有优势的业务。同时，由于拥有多个客户，CRM外包服务提供商在单个公司不能获得的设备、服务和专家方面能取得规模经济效应，这样，可以大大降低发包商的成本。

在Forrester研究的40个世界500强公司中，几乎1/3认为自行实施一个客户数据管理系统需要的时间超过一年。选择外包提供商可以大大降低部署时间，因为基础设施和应用系统是现成的，测试后就可以运行。不像系统集成商喜欢延长工程周期，外包服务提供商鼓励迅速推进工程以服务于客户。因此，客户开始认识到选择外包CRM比自行开发和部署解决方案快得多。

CRM外包服务提供商由于具有专业的知识和技能也更有经验，将CRM外包给他们不仅可以更好地实施CRM系统，而且可以对发包商已有的客户关系管理流程优化改进，从而大大提高发包商的运营效率。

此外，因为设备和人员成本下降、实施速度加快以及外包提供商的专业知识和技能，公司雇佣外包公司实施CRM比自己购买或开发系统的风险小得多。内部自行开发工程成本高、开发周期长，最终往往开发出的产品不太令人满意。根据一项研究发现，85%的数据仓库项目未能达到预定目标，而40%的项目甚至没有开发出产品。相比之下，外包服务解决方案通常能保证交付服务，并且如果客户不满意，他们可以更迅速地放弃服务提供商提供的服务，这样投资损失就很小。

6.营销外包

营销外包，是发包商将营销活动尤其是渠道的开发与管理全权委托给一个拥有专门技能和网络的外部机构，发包商只是在战略上进行全程监控和规定收益回报的下限，其他的营销风险全部由外包机构承担。发包商可以将核心能力集中于“产品研发＋品牌经营”的关键性领域，以获取巨额“净值”回报。

渠道嬗变、分销职能外部化催生了营销外包。无论是为了摆脱与渠道商长期博弈的痛苦，还是为了寻求快速发展的增值战略，策略性的营销外包在目前的中国市场可谓方兴未艾。

首先，是专业的营销服务机构如广告公司、营销策划公司、咨询顾问公司以及市场调查公司等利用多年经营所获得的技术专长和市场资源，将自身的业务由单一的功能性服务发展到全面代理，并把服务回报与委托外包发包商的营销绩效挂钩，从信誉上保证了营销外包的市场基础。麦肯光华（北京）国际营销策划机构宣称其为中国第一家策划费与招商目标捆绑支付的营销服务机构，承诺可以帮助发包商在3～6个月的时间里成功招商，快速实现资金回笼，铺建全国75%以上的代理商网络。这样的服务机构还包括一些B2B电子商务网站。如阿里巴巴电子商务网站，它采用低门槛的注册会员制，在低成本的网络平台上为发包商提供信息发布和撮合交易服务，其中包括商业机会、产品展示、公司全库、行业资讯、价格行情、以商会友、商业服务（航运、外币转换、信用调查、保险、税务、贸易代理等咨询服务）等，是发包商实现分销职能外部化的一种有效途径。

其次，是一些产销一体化的大中型制造发包商为了集中打造核心能力，从根本上削减营销支出，以获取“净值”回报，也频频对营销外包模式投怀送抱。

房地产由于其产品的高附加值和营销的专业化特征，成为国内较早实行营销外包的行业。房地产大鳄中海地产就曾将其地产项目的整体营销外包给中原地产、世联机构、德思勤、唐都置业等综合性的专业地产营销代理机构，而自己则收缩战线，回归开发商的角色本原。另一个行业是近乎完全竞争的家电行业。2004年海尔加大外部营销通路的利用，将营销网络外包，自己致力于品牌营销和技术研发。伊莱克斯空调将营销外包给伊欧电器，长虹通过营销外包谋求国际化拓展。家电发包商寻求营销外包的原因主要是为了压缩营销支出，强化技术创新和新产品研发的投入，以赢取市场竞争的主动权。

7.物流外包

随着社会分工的进一步细化和物流业的快速发展，物流外包（Logistics Outsourcing）正迅速被供需双方物流服务接包商和需求方所认可。所谓物流外包，即生产或销售等企业为集中精力增强核心竞争能力，而将其物流业务以合同的方式委托于专业的物流公司（第三方物流，3PL）运作，外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。

物流业务外包主要采取以下几种形式：

（1）临时服务（temporary service）。一些企业在完全控制它们主产品生产过程的同时会外包一些辅助性服务，并且只在有辅助性服务需求时雇佣临时工去处理，这就是经常在物流业务外包过程中出现的“一竿子”交易。临时服务的优势在于发包商需要有特殊技能的职工而又不需永久拥有，这样发包商可以缩减过量的经常性开支，降低固定成本，同时提高劳动力的柔性。

（2）子网（subsidiary network）。一些企业将运输、仓储等物流职能部门分解为独立的业务部门或公司，形成母公司的子网公司。就理论上而言，这些独立的部门性公司几乎完全脱离了母公司，变得更加有柔性、效率和创新性，同时削弱了母公司对具体物流业务的直接干预，增强了市场应变能力。海尔物流就是这种模式的典型代表，从严格意义上说，这种模式仍属于自营物流的范畴，不属于第三方物流。

（3）战略联盟（strategic league）。战略联盟是指两个或两个以上有着对等经营实力的企业之间，出于对整个市场的预期和企业总体经营目标、经营风险的考虑，为达到共同拥有市场、共同使用资源和增强竞争优势的目的，通过各种协议而结成的优势相长、风险共担的松散型组织。战略联盟模式可以采用转包合同（subcontract）形式，其应用范围可推广到除核心竞争力之外的完全业务外包。

通过物流服务的外包发包商可以集中有限的资源，专注于核心业务，培育核心竞争力；能获得更加专业的服务；可以减少库存，降低成本；可以提供更多样的顾客服务，为企业和顾客创造更多的价值；可以分散风险，使企业变得更有柔性，更能适应变化的外部环境。

一个典型的物流外包的案例是沃尔玛公司。沃尔玛与普洛克特甘布尔公司接触的过程中，希望对方承担如下责任：及时告知沃尔玛商店应该在什么时候为其配送中心向普洛克特甘布尔公司提出订货？订货的数量多少？沃尔玛商店则每天向普洛克特甘布尔公司报告其配送中心在一天内发往该零售商店的商品数量。这样沃尔玛商店的配送中心免除了为保持商品库存量而发生的仓储费用和配送费用，而零售商店的现场库存量大大降低，减少了库存占用资金。这是一种典型的供应商和销售商的战略联盟。由于双方利益的高度一致和经营过程中的互补性，双方的联盟关系不但有初步的联盟，还有联盟后的资源整合，突出了双方各自的核心竞争力，有利于保证联盟各方在联盟的运营中占据各自市场的竞争优势。

在众多开展服务外包的行业领域中，目前国际上最流行的服务外包业务包括客户支持、会计服务、数据处理、呼叫中心、业务分析、人力资源外包等。在国内，目前比较主流的服务外包业务包括以下数种：

市场调研——通过电话对消费者进行调研。比如，在大连，一些会流利韩语的客户中心员工通过电话对远在韩国的消费者进行客户关怀或市场促销。

数据处理——将大量纸张或声音文件转化为电子文档。在大连，很多小型数据处理公司为日本发包商进行大量的数据录入工作。

应收应付账款业务——由业务提供商根据预先确定好的执行标准和原则来管理执行这些业务。去年3月，宝洁公司就将全部应付款业务外包至惠普公司的服务部门。

人力资源外包——发包商将人力资源的有关流程，交给具有专门知识或技能的专业提供商。比如不少在华外资发包商将公司的薪酬管理交给熟悉本地税收和社保政策的专业服务提供商。2003年，宝洁公司则将80个国家的近9.8万名宝洁员工的工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务、差旅和相关费用的管理以及人力资源数据管理交给IBM公司来运作。