管理的起源和意义

第一节　6Sigma管理的起源和意义

一、6Sigma管理的起源

20世纪70年代，全美国在惊呼：美国，你到底怎么啦？（American，what went wrong？）因为日本人的汽车、电子等制造业产品正以优异的质量和低廉的价格不断击败美国产品，如潮水般涌入美国，而这些正是美国人最具有优势的产业。

Motorola作为美国最大的电子产品生产商，在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机市场，后来又失掉了BP机和半导体市场。一个日本企业在20世纪70年代并购了Motorola的电视机生产公司，经过日本人的改造后，很快投入了生产。他们使用了同样的人员、技术和设计，不良率只有Motorola管理时的二十分之一。在市场竞争中，严酷的生存现实使Motorola的高层接受了这样的结论：“我们的质量很低劣。”通过调查发现，日本企业的产品之所以具有高质量水平，很大程度上得益于在制造过程中大量使用数理统计技术。1987年Motorola通信业务部的乔治费舍首先提出6Sigma的概念，在其CEO Bob Galvin领导下，Motorola开始了6Sigma质量之路。从公司开始实施6Sigma管理的1987年到1999年，公司平均每年提高生产率12．3%，由于质量管理缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低99．7%，节约制造费用总计超过110亿美元。公司平均每年业务、利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。1998年，Motorola获得了美国波多里奇国家质量奖。6Sigma管理使Motorola从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。

20世纪90年代中后期，GE总裁Jack Welch在全公司实施6Sigma管理并取得辉煌业绩，使得这一管理模式真正名声大振。GE于1995年实施6Sigma管理改进核心业务，建设了若干基础设施，实施业务资源整合，进行6Sigma培训和认证，从技术和财务上对质量进行评估，提高了生产率和资产利用率。1997年将重点转为改革新产品设计工序，以6Sigma设计标准改进产品设计工序，改革了GE业务部门中的5 000多个项目。1998年将6Sigma管理应用到客户生产率和增值服务中，有200个黑带为客户工作，客户决定项目范围、认定和验证效益，成功地达到了使收入增长和股票收益提高的目的，客户产量由450单位/天增长为800单位/天，节约成本一百万美元，而GE项目增长平均一百五十万美元。客户获得生产率的提高，而GE获得市场份额的回报。

成功地运用6Sigma管理，使得GE从一个优秀的企业铸造成了一个卓越的企业，取得市场价值第一的业绩。与此同时，6Sigma管理的理论逐渐完善，应用实践不断推广。Jack Welch在总结成功经验时说：“6Sigma，一种突破性、提升式的企业管理战略，是GE公司曾实行过的企业管理中最重要的一个，它是未来GE公司领导核心中的基因成分。”GE公司把6Sigma管理作为公司生存和发展的根本所在。GE制定的三大发展战略：6Sigma、产品服务、全球化，使GE成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。

GE将6Sigma管理扩展到制造活动之外的过程，包括服务与工作过程，取得了非常显著的成就：

（1）推行6Sigma管理节约的成本收益3亿美元（1997年）、7．5亿美元（1998年）、20亿美元（1999年）。

（2）利润率从13．6%（1995年）提高到16．7%（1998年）。

（3）市值突破30000亿美元。

GE把6Sigma管理从单纯的一种质量管理系统方法上升为一种管理理念和经营哲学，从而形成一种企业文化。自GE之后，更多公司将6Sigma应用于全部企业流程的优化，而不仅局限于制造流程，成为追求管理卓越企业的最为重要的战略措施。

6Sigma管理在Motorola和GE推行并取得丰硕成果后，引起了世界范围的高度关注，各大企业如联合信号、花旗、杜邦、美国快递、联合技术、康柏、福特、戴尔、卡特彼勒、柯达，韩国的三星、LG，日本的东芝、索尼等纷纷引进6Sigma管理，来强化管理水平，降低成本，提高客户忠诚度，增加销售业绩和增强核心竞争力。6Sigma管理的运用范围正逐步扩大，开始进入金融保险、运输物流、医疗保健、电信运营、电力运营、分销零售、旅游娱乐、教育和政务管理等领域。

在这个过程中，6Sigma从一个衡量优良程度的标准、解决问题的技术演化为一个企业建立持续改进系统、增强综合领导能力、不断提升业绩、带来巨大利润的管理理念和系统方法。不仅要满足规范的要求，还要满足客户的期望，甚至超越客户的期望。6Sigma管理正是在全面质量管理的背景下，不断摸索和完善，逐步总结应运而生的一套创新的管理方法，既能大大改善质量，又能突出改进公司的业绩，成为世界上追求管理卓越的企业最为重要的战略举措，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立坚实的管理和领导基础。

二、6Sigma管理的意义

美国《质量进展》杂志2000年公布的一项调查表明，传统的质量活动对财务业绩的影响并不如想象中那样明显，波多里奇国家质量奖的得主并不比其他的一些公司业绩好。有些质量改进做得好的公司，其关键的财务指标并不一定能获得明显改善。

图9－1　6Sigma质量的关注焦点

许多企业将大部分注意力集中在顾客方面，但是企业为实现顾客满意所做的各种努力与以盈利所做的努力之间是割裂的。6Sigma管理强调从整个经营的角度出发，将注意力同时集中在顾客和企业两个方面（见图9－1）。

对质量的这种关注，能使企业的质量活动同时为顾客、员工、所有者和整个公司创造价值和经济利益。6Sigma管理正是这样一种质量管理实践，它注重质量的经济性，当有缺陷的过程得到改进后，会使成本下降，顾客满意度上升，使顾客和企业同时获得满意。顾客希望能以最低的价格及时获得最好的产品，企业希望能以最小的成本和最短的周期实现最大的利润，只有当这些同时实现时，“依靠质量取胜”才对企业和顾客真正有了意义。图9－2是美国朱兰学院的6Sigma质量与经济的关系图。

必须认识6Sigma管理对企业文化建设的作用。成功企业在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造它们与6Sigma质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6Sigma管理保持同步，从而创造出良好的企业质量文化，保证了6Sigma质量战略的成功。例如，“通力合作”精神在GE实施6Sigma管理中的作用。通力合作有三个演进过程。第一阶段是行动阶段，这是打破等级界限，激发员工寻求速度、简化、自信行为的行动。第二阶段进入程序阶段，通力合作的初步成果已被广泛认可，速度、简洁见解和奉献精神已成为企业文化的一部分，从而使企业得到大的发展。在第三阶段，通力合作作为企业文化的精髓，已成为人们的自觉行动，为把GE建设成学习型组织，开展6Sigma管理奠定了重要基础，使GE开始向世界上最富效率的公司迈进。

图9－2　6Sigma质量与经济关系