景区的管理

四、景区的管理

成功的景区有赖于卓有成效的管理，下面就有效管理景区的几种方法略作讨论。首先，景区各个经营环节都要配备有经验的专业管理人员，这一点非常重要。如果不能这样来配备管理人员，那么景区运营通常就会出现某个或多个薄弱环节，如市场营销、财务控制、员工管理和战略计划等。

市场营销可谓景区管理中最重要和最容易被忽视的方面。成功的景区通常拥有系统的和专业的营销方法。

面对商业环境的变化，优秀的景区管理者应该比其竞争对手作出更快、更有效的反应，这一点与市场营销紧密相关。商业环境的变化，其内涵多种多样，比如，科技的发展、经济状况的改变、新政策的出台，或者消费口味的改变等。但是无论怎样变化，有一点是共同的，即对景区而言，变化既可能是机遇，也可能是威胁。景区管理人员所作出的反应将最终决定变化属于机遇还是威胁。对商业环境的变化作出积极的响应，需要在系统、客观的基础上对环境进行认真的审视。

成功的景区通常属于那些能够确认自己竞争对手，并比竞争对手更具竞争优势的景区。成功的景区通常是充当行业的领导者，而不是追随者。但说来容易做来难，因为许多景区经营者，尤其是国有景区的经营者，通常认为他们没有竞争对手。尽管这种看法并非正确，但是对于某些景区来说，要认清自己的竞争对手的确不易。因为某些时候竞争对手有可能是其他类型不同的景区，甚至可能是景区类型和活动内容都完全不同的景区。

多数成功的景区不仅关注外部的竞争对手，而且还定期检查自身的运营情况，以便不断地改进。这些改进应该包括提高产品质量、改进经营方式和营销方法。

最后要说明的是，景区市场变化神速，为此，景区要不断地预测市场未来可能的变化，并积极为将来谋划，这一点很重要，人们极易沉溺于眼前的工作，也善于进行“危机管理”。但为了确保长久的成功，景区需要对五年或十年后的目标以及如何达到这一目标有一个清楚的认识。

【本章小结】

本章讨论了旅游景区的含义，景区与旅游目的地、旅游设施和活动之间的关系，以及景区分类等问题，试图从其构成要素与特性来更好地解读这一概念，并通过回顾和梳理旅游景区的演化历史和管理模式现状来更好地帮助读者理解和掌握其中真义。然而，必须强调的是，景区问题的复杂性和景区类型的多样性，使得人们难于对其进行概括和归纳。但也正由于此，我们必须对其关键性问题进行厘清与界定，以便我们能够对景区这个主题作进一步的讨论。

【关键术语】

旅游地　　风景名胜区　　旅游区　　旅游景点　　旅游景区

【思考题】

1.试评述本章给出的景区的定义，然后给出你自己关于景区的新的定义，并说明其合理性。

2.简述中国旅游景区的发展阶段。

3.试将你所在地区的旅游景区进行分类，并评述其在该地区旅游业发展中所起的作用。

4.比较和对照游客游览以下几类景区所期待获得的利益有什么区别：

（1）现代艺术博物馆

（2）主题公园

（3）农业型景区

【案例】

驰骋市场二十载，“旗舰”景区秘籍何在？

以开创中国主题公园先河著称的华侨城集团，坚持发展创新，探索中国旅游企业可持续发展的道路，打造中国旅游企业的“旗舰”，并取得卓越成绩，截至目前，已先后建成了包括锦绣中华、中国民俗文化村、世界之窗和欢乐谷四座大型主题公园在内的20多个旅游文化企业，形成了国内最大的旅游产业群。华侨城作为中国主题公园的领头羊，为何能连续十几年风光不减，其奥秘何在？用华侨城集团公司现任总经理任克雷的一句话来回答，这就是“唯有创新，才能发展；先进、科学的管理，是使景区持续发展的基石”。

以“锦绣中华”为腾飞起点的华侨城集团，为充分发挥旅游业的综合效应，实现企业可持续发展，近年来将业务不断拓展到房地产、传媒等领域，并取得了可观的成绩。2001年，华侨城集团加快跨区发展，又提出了实施“中华锦绣”工程的战略构想：以华侨城突出的旅游品牌、主题公园经营管理经验、旅游市场策划拓展能力、广场艺术创意表演系统、雄厚的资本实力和畅通的融资渠道等要素组成综合输出资本，与国内优质旅游资源相结合，以收购、兼并、合资等投资方式，全方位参与开发经营我国著名的人文、历史、自然风光等优质旅游资源。

曲阜孔子旅游项目是“中华锦绣”工程的开篇之作。在国家旅游主管部门和当地政府的大力支持下，华侨城将自身的经济和管理优势毫无保留地移植到曲阜。在各方面的共同努力下，曲阜项目实现了当年投资、当年收益。目前，“中华锦绣”工程在西南、华东、华中片区选点和洽谈工作已经陆续开始。与此同时，作为华侨城旅游业向外输出管理的“软件包”——《华侨城旅游管理规范》也在加紧制订当中，将于年内正式出台。

华侨城的案例告诉我们，景区要发展，管理是关键！优秀的管理不仅是本景区发展壮大的有效保障，成熟的管理思想和方法更是景区一笔无形的财富！

（资料来源：参考沈绍岭：《旅游景区细微管理》，中国旅游出版社2009年版，第6～9页。）

【案例启示】

自1985年11月成立以来，华侨城始终坚持以旅游开发为企业发展主导方向，把一片昔日的荒野滩涂变成了综合配套、功能齐全、环境优美、独具特色的现代化旅游城，塑造了“华侨城·旅游城”的整体旅游形象，创立了欢乐谷、世界之窗、锦绣中华、中国民俗文化村等国际知名的主题公园品牌，培养了威尼斯酒店、City Inn酒店、海景酒店等翘首业界的主题酒店品牌，构建了何香凝美术馆、华夏艺术中心等旅游文化品牌，开拓了东部华侨城、北京、上海、成都、三峡等旅游发展的新领域，成为国内发展态势最强劲的旅游企业之一，为中国旅游业的发展作出了历史性的贡献。那么为何华侨城能够历经20余载而经久不衰呢？让我们去探寻华侨城成功的“管理经”。

秘诀一：景区开发，规划先行

景区的规划是所有类型景区开发坚实的前提基础，是指导旅游区未来建设和发展的纲领性文件。任何一个想取得可持续发展的景区都必须编制旅游规划。规划就是对区域发展路径的规划，只有站在战略的高度进行规划管理，才能使区域创造整体财富。不仅如此，在景区发展过程中还要实时地对规划进行修正以确保其前瞻性、指导性和实用性。

20多年来，华侨城形成了“理念超前、规划先行、旅游奠基、产业配套、区域和谐、持续发展”的区域整体开发模式，从深圳湾畔走向了东部华侨城，从深圳走进了北京城，从大上海走到了天府之国，用旅游激活区域整体开发逐渐成为了业界的一种价值观。

“规划就是财富，环境就是优势，结构就是效率”——这是华侨城从实践中探索出来的成功经验。

秘诀二：战略超前，抢占先机

华侨城旅游区的管理者对景区生存大环境分析得十分透彻，并从中发现了打开市场的先机。20世纪90年代，在大多数国人对“主题公园”尚不了解的情况下，华侨城果断地采取市场差异化战略，着力塑造景区产品的独特性，打造“锦绣中华”投入市场。锦绣中华作为一种新型旅游形态被市场所推崇，第一年就接待游客超过300万人次，以9个月收回全部投资的奇迹，轰动了中国旅游界，形成了主题公园的建设热潮，被国内众多权威媒体称为“锦绣中华现象”。锦绣中华的成功为中国的旅游市场打开了一扇新的窗户，然而华侨城的脚步却并没有停止于此，景区继续以此为契机，步步紧跟，相继出台了一系列具有特殊性的产品，如1991年“中国民俗文化村”建成开园；1994年“世界之窗”隆重开业；1998年10月，“欢乐谷”开园纳客，揭开了中国建设高科技主题公园的序幕，引领中国主题公园事业走到了世界的前列。至此，华侨城成为中国主题公园事业当之无愧的龙头老大。华侨城之所以能够成为业界公认的中国主题公园策源地、中国主题公园旅游目的地第一品牌，管理者准确、超前的经营战略管理功不可没。

秘诀三：独特的经营管理模式使华侨城开拓了旅游发展的新路径

经营模式是旅游景区经营管理的核心问题，也是旅游景区发展中最为重要、最受关注的焦点问题。科学而独具特色的经营管理往往会为旅游景区的发展提供更为广阔的发展平台。20多年来，华侨城始终坚持创新发展，在中国旅游业还热衷于用“六个要素”构建旅游产业体系的时候，华侨城就开始实施“中华锦绣工程”，创造性地提出了“旅游+地产”和“旅游+都市娱乐”的概念，从“做产业”成功转型为“做事业”，并且通过北京、上海、三洲田、三峡、成都的布局，把华侨城的事业做到了全中国，演绎了华侨城从“中国旅游的原创企业”跨越“中国旅游的名牌企业”的平台，再迈向“中国旅游的经典企业”的“春天的故事”。

华侨城的经营管理模式正是突破了传统观念的束缚，大胆地进行了新的尝试，运用创造性思维在旅游业提出革命性的经营管理理念，不仅为旅游发展提供了新的途径，也缔造了其旅游企业成长的神话！

秘诀四：标准管理，构建体系

20多年来，华侨城通过分工专业化、服务规范化、管理标准化和规模集团化，发展成为国内旅游业的著名品牌，为旅游的企业管理构建了坐标体系。在分工专业化方面，华侨城以营销、品质和管理为核心建立了四大主题公园企业的组织结构，实现了管理的专业化和精致化；2003年，华侨城成立了华侨城旅游策划顾问公司，进一步提升了景区策划和管理的专业水平。在管理标准化方面，华侨城旅游企业相继通过ISO9002国际质量管理体系认证，成为深圳市通过质量管理体系认证的第一家投资控股类企业；华侨城还通过制订《华侨城旅游服务标准》，建立具有中国特色的旅游企业管理标准规范。在规模集团化方面，华侨城1999年制定了中国第一部国有企业内部改革的法规性文件《华侨城集团宪章》，提出了把华侨城旅游业发展成为中国最强旅游集团的宏伟目标，从此把“中华锦绣工程”布局到了北京、上海、三峡和成都，华侨城旅游业开始了集团化的规模扩张与规范化的品牌建设。

从华侨城的例子，我们可以看出卓越的管理水平是华侨城旅游业发展独占鳌头的根本保障。综合管理水平就是华侨城优秀的“治家之方”。可以毫不夸张地说，一个景区，其管理水平的高低决定了景区发展的兴衰成败。