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实践与思考

时间:2022-06-03 百科知识 版权反馈
【摘要】:实践与思考苏果超市物流配送中心如何提高运营效率1.苏果超市有限公司基本情况苏果超市有限公司是一家集批发、配送、物流、加工、零售于一体的大型连锁企业,成立于1996年7月,2006年网点总数达1612家,网点覆盖苏、皖、鲁、豫、鄂、冀等六个省份,销售规模达222.8亿元,位列中国连锁业前十强,为超市行业第四名,是中国500强企业第176强。

实践与思考

苏果超市物流配送中心如何提高运营效率

1.苏果超市有限公司基本情况

苏果超市有限公司(以下简称苏果)是一家集批发、配送、物流、加工、零售于一体的大型连锁企业,成立于1996年7月,2006年网点总数达1612家,网点覆盖苏、皖、鲁、豫、鄂、冀等六个省份,销售规模达222.8亿元,位列中国连锁业前十强,为超市行业第四名,是中国500强企业第176强。

苏果以物流技术为其核心竞争力,建立了技术密集型的大型配送中心,其物流方面的软件和硬件条件在全国连锁业遥遥领先。由于物流配送中心是企业专属物流,在服务中心—成本控制—利润中心的转型发展中,为门店提供配送服务仍然是其主要职责。虽然苏果对其提出了成本核算要求,但还没有成为利润中心。苏果有两个配送中心:城南配送中心、马群配送中心。

马群配送中心为1000多家苏果门店提供常温商品配送服务,每天通过苏果局域网接收门店订单,根据门店需求实行每天配送,一般订单24小时内履行,物流服务半径超过250公里。此外,还面向社会客户提供批发、第三方物流等服务,不过规模较小。2005年,配送中心日吞吐量峰值已突破30万箱,全年商品吞吐总额超过70亿元。

在建立自身发展所需的大型物流配送中心后,苏果开始考虑如何才能更加充分地利用现有资源,从而获得更大的规模效益。

为此,应该深入剖析苏果配送中心的利用程度、利用效果,如何进行改进,改进方案对苏果未来的经营会产生哪些影响。

2.苏果存在的问题

(1)建设成本和投资风险较大:马群配送中心总投资约2亿元,带来了较大的投资风险。管理如此大规模的物流配送中心,需要具有丰富经验和专业知识的人才,否则将会带来较大的管理风险。

(2)配送规模缺乏柔性,配送客户单一:马群配送中心的服务对象仅仅是苏果在南京的各超市,配送规模缺乏柔性,客户单一,难以提高配送效率、创造规模效益。

(3)专业人员缺乏,员工素质不高,导致管理不完善,使物流资源没有实现最大化应用。

(4)缺乏完善的供应链支持,货源风险仍然存在:苏果超市供应链体系中的信息流往往不稳定,物流支持也不是很固定,并且由于组织间合作的临时性,信任与支撑也无从谈起。因此,配送中心的运营,并未减少商品质量、商品数量等货源风险。

(5)缺乏完善的信息平台支持,运营效率较低:零售商因货架管理不善导致部分顾客流失,销售额下降,进而利润下降。由于缺乏有效的信息,整个分销和配送过程效率较低。

3.苏果运营方式的改进

苏果要提升现有的配送能力,首先要从配送中心的各项物流活动及其作业流程着手,用科学的方法努力降低各项物流活动的成本,并优化物流流程使之趋于合理,从而能从被称为第三利润源的物流活动中获得更多的利益。

企业专属物流应采取如下提高效率、降低成本的方法:

(1)提高直流比重,降低配送成本。商品运抵仓库或配送中心后无须上架储存,而是直接转运到门店,不断提高直流品种的比重,不仅可以提高配送效率,而且可以大大降低物流成本。

(2)增强供应链协同能力,挖掘利润增长点,摊薄专属物流运营成本。苏果超市物流配送中心的现代化设施都是专业性很强的资源,也是一种稀缺资源,如何提高这些资源的利用率,社会化是一条重要途径。

(3)建立科学的核算体系,加快向利润中心转变。企业专属物流要成为利润中心,就必须向社会化、市场化运作转型,分步骤、分阶段实施。

(4)加快完善供应链体系。目前的供应链是采购人员根据超市的商品需求临时组建的,成员之间缺乏合作的基础和长期合作的意愿,各个环节的衔接也不连贯。

(5)参与社会化配送。将商品配送业务委托给由多家生产厂家和批发企业共同设立的“配送中心”进行,以提高商品物流的效率。

(6)连锁经营效益产生的一个重要途径是配送中心的统一进货和统一配送。配送中心的组织成本高低,很大程度上与连锁业的发展水平紧密相关。在中国发展连锁经营的过程中(尤其是发展期),建立连锁企业的社会化配送中心具有重要的意义。

(7)实施高效的品类配送战略,在生产商的协作下,针对顾客偏好和品牌业绩进行商品的配置,以改善货物配送结构,增加商品的销售额和顾客的满意度。

(8)做好配送人员的安排与培训工作。

资料来源:百度文库:《苏果超市物流配送中心如何提高运营效率》(http://wenku.baidu.com/view/ec21966748d7c1c708a14543.html)。

思考题

1.超市自建自营配送中心和运营共有型配送中心各自适合的内部/外部条件有哪些?苏果目前更适合哪种运营模式?

2.苏果采取自营配送中心和共有配送中心的各自优点是什么?

3.苏果如何实现配送中心社会化?会带来哪些风险?

烟台铁路公司珠玑配送中心规划调整方案

烟台地处山东半岛中部,濒临黄海、渤海和辽东半岛,与日本、朝鲜、韩国隔海相望,是我国首批14个沿海开放城市之一,也是我国重点开发的环渤海经济圈区域内的重点城市之一,有良好的区位及政策优势。珠玑地区位于烟台市郊,是烟台市的交通枢纽和重要商品集散地,烟台铁路公司、烟台交运集团都有在烟台市珠玑地区设立配送中心的设想,本案例就是对烟台市铁路公司珠玑配送中心规划情况的分析。规划中的珠玑配送中心是货物的集散中心,根据对项目的详细调研,确定该中心配送物品的主要品类为煤炭、钢材、木材三大类,初期的发展方向为进行大宗散装货物的存储及配送活动。某设计单位对配送中心功能进行了如下规划:

(1)储存功能,是配送中心的主要功能。

(2)分拣理货,远期规划为核心功能,由于初期物流作业量不是很大,可以不重点布局,但是应留有远期布局的区域,以利将来扩充。

(3)配货功能,目前尚不具备条件,但该配送中心的运作模式被定为实行共同配送(joint distribution),需进行远期规划工作,并努力做好前期工作,为尽快实现共同配送打下基础。

(4)倒装、分装功能,这是由产品及客户性质决定的。

(5)装卸搬运功能,规划为辅助作业。

(6)流通加工功能,利用铁路经营优势及场地条件,充分发挥该功能,作为竞争优势。

(7)送货功能,在不断发展配送商品品种、扩大业务范围基础上,发展多种送货方式。

(8)信息处理功能,分阶段、分步骤进行。

基于以上规划内容,设计一套业务流程和配送中心布局图。

1.配送中心初始业务流程图

根据不同的商品设计一套业务流程是设计业务流程的常用方法,经过规划,该配送中心初始业务流程图见图1-9。

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图1-9

根据企业流程重建(BPR)理论,可以先研究三种商品进行配送活动的共同部分,并为一个流程进行作业,对不同部分再单独处理,这样可以节省大量的人力、物力并提高作业的规模效应,对于图1-9中的业务流程作出如下修改,以更加符合业务流程需要,见图1-10。

图1-10

2.配送中心初始布局图

根据珠玑配送中心功能规划及作业流程规划的需要,该配送中心作出如下布局,见图1-11。

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图1-11

基于以下考虑改进布局:尽量不重复设置相同的区域,例如,不需要同时设置两个管理区及废弃物处理区,这些非作业区的面积应尽量减少;各个作业活动,如进货、理货、储存、流通加工、分拣、出货应尽量遵循流线型布置,保证作业的均衡性、连续性;每个环节之间伴随着装卸搬运活动。通过分析调整为以下布局,见图1-12。

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图1-12

资料来源:汝宜红、田源、徐杰编著:《配送中心规划》,北方交通大学出版社,2002年版。

思考题

1.请分析某设计单位对该配送中心初始业务流程和布局作出调整的思路。

2.配送中心区域布局应遵循哪几点基本要求?

3.评价以下言论:配送中心的业务流程规划,应结合业务流程重组的理论,根据商品的业务处理特征,统筹安排,精简配送处理流程,建立一个高效、合理、科学、优化的流程体系,在流程中,要体现现代物流技术的作用,充分利用先进的物流技术来提高各项作业的机械化、自动化程度,使整个货物的进、储、发过程运转快,准确率高,成本低,安全环保。

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