企业的困惑

企业的困惑

很多企业往往在规模发展到一定程度时，要么因迷惘而进退维谷，要么因盲动而分崩离析，即使是有些谨慎保守的企业，在保持低调之余，却也难以觅得发展良方。从德隆所艰辛打造大而弥强金融混业经营帝国的轰然倒塌，到太平洋建设集团以BT（建设—转让）运作模式急速扩张引发了资金链断裂的累卵之危^[1]，其集团董事长也因债务缠身而被限制出

在BT模式下，建筑承包商一般先从政府获得订单，再利用政府信用向银行申请贷款，利用银行短期贷款启动工程项目，然后再靠占用下游供应商与工程队资金，完成工程，然后从政府长期回款中拨付给下游供应商与工程队。尽管上述的BT模式基本不占用公司的资金，并能够帮助公司在最短的时间内获取收益并迅速扩张，可一旦某个项目款项不能及时回笼，就可能发生资金链断裂。而且，这种BT模式毋庸置疑会大量制造出企业三角债，也成为了国家相关部委出台整治的动因之一。境，其间除了体现出了企业过于急功近利，更折射出了企业战略制定到执行层次间连贯性的脱节和前瞻性的缺失。而且，这种怪现象，正愈演愈烈的成为我们生活中不和谐的点缀。

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2006年中国市场汽车召回写实

中国汽车市场的召回事件在进入了2006年度骤然加快，特别是在中国汽车业陷入了诸侯纷争，各个厂家或欲几分天下而取一隅，或得陇望蜀而欲拢天下，在新车品质趋同和中国消费者对价格的过分敏感性的双重挤压下，激进的成本策略也祸起萧墙。本土和合资汽车公司，从长安福特马自达汽车有限公司（截至2006年10月中旬，已经召回5万多辆汽车）、北京现代汽车有限公司，到广州本田汽车有限公司宣布召回部分奥德赛轿车（涉及约3万辆轿车）、湖南长丰汽车制造股份有限公司所宣布的召回部分猎豹牌汽车（2006年3月到8月共计召回约2　200辆），这些汽车生产商都纷纷在自己的舞台上朗诵着召回宣词，做出自己对消费者负责的姿态。

尽管汽车召回不乏中国特色——都习以为然地选择了最经济的更换而对消费者补偿则免提，都从容不迫地表示未有相关事故而淡化车辆质量，都充分强调了问题不严重仍选择公开召回以对消费者负责，但截至2006年10月中旬，年内高达33次的公开汽车召回仍然让消费者的担心炙烤着对汽车品牌的信心和消费的动力。

汽车的降价换来的是更为激进的成本策略，本地化零部件供应环节就成为了供应链中重要的一环，也演变成了中国众多新兴产业中的一环。但是，很多汽车公司颇为青睐的本土零部件供应商，往往在他们所提供的廉价产品中暴露出了质量问题，有时候在淘汰了上一家去选择下一家时依然面临同样的风险，这已经为这些汽车公司快速的市场扩张策略埋下隐患。当然，这样的召回基本上意味着原来的零部件供应商将退出这款产品的供货配套行列，这种打击对供应商来说更是致命的。

当然，反过来从零部件供应商的角度来理解，一些实力较弱的零部件供应商正处于两难的境地，在既要配合厂家的降价需求又要保证合理的利润前提下，产品质量难免出现问题。而且，如果汽车零部件供应商无法证明是汽车生产厂家工艺环节出现问题，还将承担相关的召回费用，不但要赔钱，还可能丢了客户。而这些事故背后的“流血者”需要继续面对的现状是：新车层出不穷，价格战仍将频频上演。当“快速扩张”成为市场生存的必然选择，如何迅速地推出新车型、同时保证这些新车的质量，则将是检验优秀的国内汽车制造企业的一道难题，也是企业从战略出发到具体质量控制体系执行之间风险考量和管理的延续。

无独有偶，在2006年度各大行业的召回事件中，索尼的电池门事件同样暴露出了很多值得深思的问题。

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索尼的电池门事件

三国时期的诸葛亮，火烧博望坡之后，更是在赤壁和周郎谈笑间而使曹操百万大军樯橹灰飞烟灭，这是中国军事史上最为著名的火攻之计。可世界知名品牌索尼，在2006年度却在自己产品质量的后院放了一把特大的火。而且，其燎原之势，已经殃及全球几乎所有笔记本电脑品牌。

……

·全球410万戴尔笔记本电脑用户陆续收到来自戴尔的邮件或电话，以召回其使用的戴尔笔记本电脑电池，因为这些电池有过热甚至起火的潜在危险。此次召回涉及戴尔移动计算设备的所有系列，这是全球消费电子行业历史上迄今最大规模的一次召回。

·就在戴尔公司宣布召回笔记本电脑电池的10天后，苹果公司也召回了180万台笔记本电脑的电池，而其召回的原因也与戴尔相同，即电池可能会因为短路而引起电脑过热并导致电脑着火。

·而并购了IBM笔记本电脑事业部的联想集团，其辖下一台IBM品牌T43型号笔记本电脑更是在美国洛杉矶机场着火爆炸，主要原因就是选用了索尼电池短路引起的。同月28日，国际商用机器公司（IBM）和联想公司宣布从全球召回共约53万块Think Pad系列笔记本电脑的锂电池。这批由日本索尼公司制造的电池可能存在过热起火隐患。

·同时，索尼公司在日本的同胞兄弟也没有闲着。日本东芝公司宣布在全球范围内召回34万块索尼生产的笔记本电池，以预防突发情况；日本富士通公司宣布在全球范围内召回28．7万台笔记本电脑中的索尼产电池。

……

从2006年8月份起，索尼电池就开始了火烧连营的梦魇，从洛杉矶国际机场烧到雅虎（Yahoo）公司位于硅谷的研究中心，从戴尔烧到Think Pad，而救火行动也是轰轰烈烈：索尼的全球电池召回数量将达到960万块，还拿出510亿日元准备金安抚找回笔记本电脑电池的相关厂家。

索尼公司的损失毋庸多言，可同时，对其他的笔记本电脑厂商来说，除了因为电池板而对自己品牌价值的侵害之外，还因为索尼事件而导致的电池缺货，将影响即将到来的笔记本电脑旺季的销售。

这个由电池板烧裂所引起笔记本电脑供应链中的产能大缺口，目前还没有哪一家电池生产商能将其堵上。索尼是仅次于三洋的全球第二大充电电池厂商，笔记本锂电池的电池芯，主要由索尼、三洋、松下3家日企掌握。而且，锂离子电池技术含量相当高，偏偏利润却很薄，没有雄厚的实力是无法支撑下去的，所以高度集中到了三洋、索尼等几家厂商上，生产的集中导致标准的垄断。而且，笔记本电脑一旦决定采用索尼的电池，就具有了排他性。即使算上中国台湾的某些替代性产品，其产能对于索尼电池引发的电池供应巨大空缺来说无异于杯水车薪。

面对索尼的电池门事件，除了探讨质量、品牌和利润，阐述垄断和行业标准之外，对于广大电脑生产商来说，其生产过程中的零配件供应商提供产品和服务质量管理，以及建立一套融合了企业和品牌发展、质量考评体系和突发事件应对持续完整的风险管理体系，才是至为关键的。

中国的企业在经过了多年发展探索，从早期的低成本产品复制策略，到现在海尔、联想、华为、奇瑞们的全球品牌扩张，其自主品牌的质量和知名度在世界范围内与日俱增，中国企业的品牌意识也正在向西方公司对品牌的如痴如醉靠拢。西方公司所笃信的品牌战略，集中体现在了西方人的生活中，就像下面的一则小故事带给我们的启示一样，企业的发展在既定了目标后，就应该持之以恒从长远和整体的角度来执行这些战略。任何企业，要想使其产品稳固地占领市场，就必须从产品的研发、生产伊始，便将诚信、质量锻造其中。

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更好榔头的故事

戴维·梅尔多是美国纽约州一个小镇的铁匠。他锻造的锤子很好使，既能钉钉子，又能拔钉子，这在当时是首创；而且，锤子使用时不易脱柄，远近的木匠都向他定做。

某天，一个工头也来向梅尔多订制，并且要求：他要的锤子应当比他手下的木匠在这里买的还要好。

梅尔多的答复是：“对不起，我做不到，你可以找别的铁匠试试。”

“别的铁匠没有你的水平，你给我做一把更好的，我可以给你更多的钱。”

“先生，我打造的每一把锤子，都是努力把它做得最好。因此，没有更好的了。”

正是这样，只要人们看到铁锤上有“梅尔多”几个字就会二话不说买下，“梅尔多”铁锤成了纽约、美国乃至世界名牌产品。这是因为，这个产品不仅质量好，而且真诚的含量更大。

从上述的故事中我们可以看出，认真、执著、诚信是拒风险于千里之外的法宝。