战略投资者

战略投资者

在德隆公司的网站上，德隆对自己的定位是“一家致力于整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司”。

唐万新1995年到北美考察后得出结论：“中国企业最大的发展空间在传统产业，只有传统产业，才能发挥中国在劳动力和技术方面的比较优势；只有传统产业，才有一个成熟的、现成的，而不是潜在的市场；只有传统产业，才不会有太多的不确定因素。”因此德隆的整合主要集中在传统产业。经过多年的实践，德隆形成了独特的战略思路：“以资本运作为纽带，通过企业并购，整合传统产业，增强其核心竞争能力；同时在全球范围内整合传统产业市场与销售渠道，积极寻求战略合作，提高中国传统产业产品的国际市场占有率和市场份额，以此重新配置资源，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者，推动中国传统产业的复兴。”

1994年，德隆第一个实施战略投资的传统产业是农业。

德隆董事长唐万里在解释选择农业的原因时说：“我们考虑，新疆在农业生产方面具有其他省区无法比拟的明显优势：一是地广人稀，可开垦荒地多，宜农、宜林面积大；二是农业生产条件好，具有丰富的地下水资源，光照时间长，昼夜温差大，积温高，并已形成较好的灌溉农业基础；三是新疆有品种多样、品质独特的农产品，发展深加工潜力大。”与其他产业相比，农业的投资风险较小，“因为农业作为国民经济的基础，属于国家重点扶持和鼓励发展的产业，在政策上享受优惠，在价格上受到保护，在宏观环境等方面得到支持，投资农业可以有较为稳定的回报”。

回顾创业之初，德隆农牧业公司总经理张权中颇多感慨：“新疆最好的土地在农民和兵团那里，（20世纪）90年代以后开垦的基本都是‘硬骨头’。它们最突出的特点，一是大多为盐碱地，根本不适合农作物生长；二是没有现成的水源，旱得厉害。在最初的几年里，德隆农业的主要工作就是边开荒，边改良土质，边进行基础设施建设。而开荒、打井、挖渠、修路、洗盐压碱……无不需要大笔的投入。出于对回收期过长的担心，银行方面不愿提供贷款，只能由德隆自掏腰包。”这种状况直到1999年才有所缓解，在这之前，德隆在农业项目上的亏损有一年曾经达到2000万元。

德隆对农业的投入超过3亿元，现在德隆农业的小麦亩产创全国之最；番茄、棉花等许多作物的单产也已达到相当高的水平。在农业开发初获成功的基础上，德隆开始朝着农业产业化的方向迈进。

德隆的农业产业化以“红色产业”番茄为代表。

种番茄，新疆有优势：日照长、昼夜温差大、病虫害少，果实质量好，特别适合做酱。新疆土地广袤，劳动力资源丰富，成本远低于美、澳等番茄生产大国。但在德隆实施整合战略前，新疆的几十家番茄酱厂规模小、资金不足、产量低，多年来始终超不过10万吨。守着好资源，没有一家企业赚到钱。

新疆屯河对番茄产业的成功整合，全得益于德隆国际战略投资有限公司的战略。

德隆入主屯河后，2000年，屯河进行了10∶3比例的配股，每股配股价12.5元，获资金2.4亿元。这些资金支持了屯河重组、兼并、收购。资金落实之后，先是整合加工环节。在一年多的时间里，屯河以低成本收购了新疆原有的十几家番茄酱厂，生产能力迅速达到亚洲第一。随后整合市场。屯河收购了具有20多年经营资历的美国番茄酱销售商新瑞公司和意大利甘多弗公司，并与世界知名食品品牌——亨氏建立合作关系，成功打入国际市场。在国内，屯河于2001年以合资组建方式控股北京汇源集团，赢得汇源成熟的销售网络。

整合的优势很快显现。先是种子，新疆的番茄种子多年不变，不少已经退化。果实一挤都是水，出酱少，成本高。德隆投入上千万元，引进优质的番茄种子，补贴差价后提供给新疆10万农户，使原料有了保证。其次，德隆出资百万美元，从全球最大的番茄加工企业——美国亨氏挖来7位技术专家，产品顺利通过美国FDA认证和欧洲认证。第三，屯河兼并小企业之后，重新组合资金、技术、设备、人员等各种要素，使生产规模迅速提升，两年多的时间里，产量提高到20多万吨。

如今，屯河已成为全球第二、亚洲第一大番茄制品生产商，已具备对全球番茄酱市场的影响力。德隆的整合战略使番茄这一新疆的资源优势成功地转化为市场优势、经济优势。

德隆另一次成功的整合是汇源果汁。2001年5月，汇源与德隆以汇源出实物资产占49%股份、新疆屯河出资占51%股份的方式完成了合作。谈起这次合作，汇源果汁总裁朱新礼感慨万千：“他们先找我们，我根本不了解德隆，听朋友说‘德隆是大庄家’，所以我不同意合作。但德隆一定请我‘到新疆看看再说’。”直到机场，还有人劝老朱别被人当“题材”利用了。不料，几天的新疆之旅，使老朱下定了与德隆合作的决心：“因为我看到了德隆的产业，更重要的，德隆很低调，做而不说，但做得漂亮。这一点我就服气！”

德隆找上汇源，看中的是汇源的品牌和其拥有的果汁产销、管理和人才基础，在敏感的用人安排上，新公司沿袭汇源原班人马。汇源副总纪文感慨：“德隆为汇源制定的长期发展战略框架就像‘两条红线’，老汇源经营管理班子在红线内全权运作，出线了，他们纠偏。德隆不是来‘吃’我们，而是在背后‘推’我们。”

因此，德隆的决策者认为，德隆的核心竞争力是整合能力。

据称，在德隆目前大大小小的约100个重组案例中，只有4个失败案例，比照全球并购50%的失败率，成绩骄人。但德隆的整合能力不是天生的，而是一大批高层专家的劳动成果和智慧结晶。德隆是这些智力资源的投资者和组织者，因而也成了这种智力资本的所有者和支配者。正是凭借所控制的智力资本，德隆实现了对一个又一个行业的产业资本的整合。

德隆建立了一套完整的流程来保证并购的进行，总原则是“借力打力”，输出一种经营机制和战略，而不是输出管理和技术，重要的是与被收购企业管理层达成共识，变革组织并适应他们。在德隆收购新疆屯河、合金股份、湘火炬后，基本上保留原来的管理团队不变。

德隆成功实施产业整合的武器主要有两个：一是对产业发展和市场格局的深入剖析，以及以此为基础的战略规划和战略控制。二是对资本市场的独到理解，以及建立在这一基础之上的成熟的资本运作。

德隆在介入一个行业和企业前的谨慎超出了许多人的想象。德隆国际执行总裁邵治说：“德隆选择整合的行业，第一是看市场是否足够大，只有几亿美元容量的市场，我们是不会介入的。第二是看产品的周期是否足够长，我们是战略投资，不是短线投机。”

在德隆的组织架构里，战略投资委员会是董事局下设的、与执行委员会和薪酬任命委员会并列的三大委员会之一；在执行委员会之下最重要的两个部门是战略管理部和投资管理部。它们承揽了从行业分析研究，到投资可行性分析，以及投资后的行业战略计划制定、监督、管理等一系列职能。这两者目前的分工是，德隆的五大成熟产业，食品、水泥、机电、汽配、饮料，以扁平化的方式归口到战略管理部，而德隆新进入或是准备进入的行业，如旅游、矿业等则集中划至投资管理部名下。

德隆投资决策的操作流程是：先要由战略管理部或是投资管理部的人提出一个可行性报告，交由战略投资委员会筛选。觉得方向是对的，再递交到执行委员会拍板。之后还要有一个专门的事业项目小组，继续把每个细节深化，直至做出一份完整的报告。据说，这些调研工作常常交由德隆旗下另一家专事行业研究的独立法人企业“中企”完成，或者直接外包给国际咨询公司。而最终形成的报告需要重新提交到执行委员会审议。正式投资前，还会设置一个试投资阶段，经常有项目会在实验阶段被枪毙掉。

“我们一般是花上亿元的研究费用，用三至五年时间研究五个行业，然后准备好充足的现金流，只做一个行业的投资。”唐万新说。为论证屯河向“红色产业”转型的发展前景，德隆投入了800万元资金，聘请了来自国内外的专家以及麦肯锡、罗兰·贝格等4家国际知名咨询公司，到10余个国家做市场调查分析。德隆曾对2700家中国种业公司做调研，调研报告长达数十页，将所有主要的种子公司以2000万、4000万的年销售额画线，依次排成三个梯队，每一家企业的负责人、经营范围、业绩和财务指标、与德隆的合作意向等等历历在目。唐万新说：“这是我们调研和业务人员4年的心血，耗资近3亿元，一家家去研究、考察、谈判。与农科院的合作材料能堆上半屋子。”德隆协助天山水泥制作的战略管理方案，内有天山水泥今后5年内每年的成本、毛利、净利、市场规模预估，成本则细化到每年的原料、运输、人力开支等等。

德隆对收购对象的选择也很挑剔，“只买行业第一名”，这是唐万新向GE公司学习的结果，“第一名管理好，经营业绩能得到保证，如果没有机会买到第一名，就绝不投资”。

从前期到后期、一环扣一环的战略控制体系，保证了德隆一系列整合的可行性与可持续性。在唐万里看来，把一个行业的“龙头”收归麾下，就等于拥有了这个行业最出色的管理、最过硬的品牌、最先进的技术和最畅通的营销网络。

由于产业整合需要强大的资本实力，德隆的企业分为战略型经营单位和财务型经营单位两大类。战略型企业主要为德隆企业战略的目标服务，财务型企业则为实现企业战略目标提供资源。

德隆旗下的战略型经营单位（SBU）主要包括其控股的三家上市公司。2003年1月，德隆董事长唐万里告诉媒体，德隆正式控股的上市公司已达六家，除这三家外，还有北京中燕探戈羽绒制品股份有限公司（北京中燕）、重庆国际实业投资股份有限公司（重庆实业），以及新疆天山水泥投资股份有限公司（天山股份）。德隆对战略型企业的投资不是注重当前的财务回报，而是注重企业的成长性及对整个行业的控制性。战略型经营单位每月必须制定一个战略报告、一个预算报告、一个财务报告，每一个子公司的CEO都要按时到总部来确认业绩。出现5%的误差，总部就帮助其找原因，做偏差分析。出现20%的偏差，总部就要强行接管。

德隆旗下的财务型经营单位包括城市大酒店、明斯克航母世界、JJ迪斯科广场等。对于财务型经营单位，德隆的目标很明确也很简单，就是获取现金回报。像城市大酒店、明斯克航母世界、JJ迪斯科广场等项目每年的回报都相当可观。

此外，德隆还有一类试验型投资，如天一亚麻公司、国武公司等。试验型企业是德隆在投资步骤上的一个安排。只要试验型企业做好了，他们会考虑增加投入，甚至进行产业整合。

对于德隆这种战略投资企业来说，股市则是其产业整合的工具。德隆正是通过资本市场迅速获得了产业整合的资金，又以资本运作为杠杆，采用四两拨千斤的原理，通过层层并购，迅速取得了产业整合的控制权和操作权，在不投资、不建厂的前提下，达到了产业整合乃至行业整合的目的。

北京国富经济研究中心李建立博士研究认为，德隆的资本运营主要有以下几个方面的特征和内容：

一是充分利用财务杠杆进行广泛融资，注重建立金融资本与产业资本的有机结合体，既确保资金链条的健康，又可规避资本市场风险。德隆的融资模式可简单地归纳为：一类是资产抵押—银行贷款—投资—再抵押—再投资的循环融资模式；另一类是资产担保（子公司之间的担保、母子公司之间的担保）—融资—投资—再担保—再融资—再投资的连环模式。通过两类方式的连锁运用，初始资金释放出了强大的“核聚变”能力，推动了德隆的大规模资本流动。

二是利用强大的融资能力通过一级半市场以股权转让方式连续并购上市公司。德隆的并购模式主要有两类：一类是收购上市公司母公司的大部分股权，从而达到间接控制上市公司的目的，如对新疆屯河、天山水泥、重庆实业三家上市公司母公司股权的收购。收购者可能是德隆总部本身，也可能是德隆旗下的上市公司或非上市公司。另一类是直接受让上市公司大股东的股权，从而达到直接控制上市公司的目的，如对沈阳合金、湘火炬的并购。德隆主要是在一级半市场上寻找合作伙伴，通过谈判方式受让股权。

三是以并购后的上市公司为核心，通过充分发挥其强有力的融资功能，对其所在的传统产业进行全球范围的大规模整合，形成了一个强大的战略投资体系。

唐万新一再强调：“德隆不仅是做企业，更是做产业。”从目前来看，德隆所做的无论是“红色产业”还是机电制造业或金融业基本上都是典型的战略投资。2000年，湘火炬、新疆屯河、合金股份同时更名为投资股份有限公司。它显然是德隆强化其战略投资的重要步骤：随着产业重组与整合的不断深化，德隆也有意将它的战略投资管理理念和模式逐渐向下渗透，孵化出一批小德隆来。就如一位德隆国际的高层人员所说，“德隆就像是一个并购和整合战略的输出者，通过强有力的调查和研发力量，为旗下的企业制定发展方略”。