每个人都是公司的经营者_关于柳井正的故事

每个人都是公司的经营者_关于柳井正的故事

在优衣库迅猛发展的过程中，其依旧保持着海纳百川的姿态，接受了来自众多不同行业的人才。优衣库的队伍在不断壮大着。

面对越来越多的年轻人，柳井正不禁感叹自己老了。和这些年轻人比起来，柳井正感觉自己只不过是在业务上更熟练一些罢了，对于新的知识和理论还是不及年轻人的。他在想，如果年轻人和像他一样的老一辈员工之间能够形成互补的态势，优衣库必定会发展得更好。

柳井正坚信的一点是，如果只用头脑思考，那必定是件危险的事情。这也是送给许多年轻人的警言。

商场如战场，再灵活的头脑也抵不过对方冷不丁抡过来的一把斧头。只有具备一定的实战经验，才能用理论联系实际去指导经营，否则就容易走进自己的迷局。(www.guayunfan.com)

要避免这样的状况产生，对高层管理者来说就需要多实践，对底层经营者来说就需要多学习理论知识。这是把一家公司做大做强的基本法则。

但柳井正似乎总是喜欢站在传统的对立面。他想，如果把一个懂得经营理论的新人派到卖场去工作，即便是以增加实践经验为名号，但他的心思必定不在店铺中，由此不但造成了人才的浪费，很有可能还会大大增加店铺运营过程中的成本。这是一件极为得不偿失的事情。

如此，那就有必要采取一种逆向措施。在有志于管理且有一定经验的人来到店里时，不妨让他们先坐上自己喜欢的座位，然后在管理的职位上慢慢发现自己在工作中的不足，最后再针对具体的不足点下到基层去体验，才能更具有针对性。

对于发展中的优衣库来说，这不失为一个好的尝试方法。毕竟，在店铺，真正起到重要作用的是店员，是和消费者亲密接触的员工。如果做不好店员，造成的损失远远比管理阶层的指挥失误要大得多。这是优衣库的特殊经营状况造就的特殊管理方式，虽不具有可学习性，但其依旧彰显着柳井正自我思维的独特性。

当然，这种方法又涉及另外一个问题。如果店铺的经营者例如店长不想把店铺的实际情况汇报上去时，应该怎样监督店铺的真实经营情况呢？每一个管理者都希望能够得到上司的赏识，因而浮夸风的流行也是不可避免的。这是传统管理模式上的漏洞，优衣库虽是反传统的，但依旧要沿袭着传统中的种种烙印，包括这些无法避免的陋习。

柳井正此时又开始推行自下而上的管理方法。他直接把在销售现场表现最优秀的人提拔到公司总部去工作，以此人多年的实战经验来影响那些整天坐在办公室里对着电脑的同事们的思维。当然，这样做的前提是这名员工必须自愿到总部去工作。只有营业员，才最了解顾客到底需要什么，按照这个理论来说，只有营业员才最适合做总策划的工作。

但并不是所有的营业员都喜欢到总部去工作。尤其在推行了超级店长制度后，许多店长的年薪比公司的高层管理者还要多，由此人们更愿意在基层享受一片自由的天地，这是优衣库的特色所在。柳井正看中的是销售第一线的业绩，是实打实看得见的东西。

况且，柳井正根本就不希望在公司看到总部和下属之间的等级区分。因而公司内部的部门名称曾历经过数次变革，其目的只是能够让彼此之间的关系看起来更平等一些。柳井正喜欢把公司总部称为“支援中心”，哪里有需要，他就从支援中心派人去哪里工作。没有阶级倾向，没有性别差异，总部和店铺之间的关系就像是头脑和四肢一样，彼此之间是合作的关系，缺了谁，整个优衣库都没有办法再正常运转。

只要能够做到协调统一，哪怕让柳井正到店铺中去办公，他都很乐意。

随着公司上市，迅销公司越来越庞大的管理体系也让公司处理内部事务的速度逐渐慢了下来。尤其是在一些部门之间甚至还存在着交叉重叠的责任范围，由此难免会造成互相推诿的现象。柳井正要求的依旧是速度，如果公司的员工做不到这一点，那就是失职。他不希望看到公司员工把时间都花在相互问责上，而不是对顾客的研究上。

为此，他自己必须当机立断，对当下的这种状况作出彻底改革。

改革的过程中，柳井正发现，在一个小团队中，永远都不会出现所有人都很优秀的现象。正常的情况是，几个特别优秀的人被一个“好吃懒做者”管辖着。一旦把这个团队中的老大拿掉后，剩下的几个人根本不知道自己应该做什么。

柳井正忽然明白了人尽其才的道理。培养“好吃懒做者”，并不是在降低工作效率，而是为了让更多的人发挥出更高的功效。这一条看似悖论的说法，恰恰是保证优衣库能够高速发展的基石。

这并不是一个坏现象。就像是天平一样，如何能够保持平衡性才最重要，而不是看究竟往哪一边的托盘里放砝码。

用更商业的话来说就是，在协作的过程中，必须保持整个团队权利和责任的基本平衡。

这样的理念，也正在影响着越来越多的国际大企业。优衣库虽不是唯一的一家，但绝对是最具有风格的一家。