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企业变革探险者_王石的事迹

时间:2022-03-24 名人故事 版权反馈
【摘要】:企业变革探险者_王石的事迹中国市场经济建设中,一切发展中的问题都可以归于“体制”二字。最终经有关部门认定,张国庆涉嫌“侵吞国有资产,将国有资产变相转入私人名下”。他只用了5分钟告知王石,君安已经联络了部分万科的股东,准备对万科的经营战略投不信任票,并建议改组董事会,新闻发布会将在两个半小时后召开。其中的“业务透明度”之说,明显暗指王石在万科独断专行,理当为万科缺乏核心竞争力的

企业变革探险者_王石的事迹

中国市场经济建设中,一切发展中的问题都可以归于“体制”二字。股改后经历了第一轮扩张,万科表面上看起来业务已遍布全国各地,涉及的行业多达数十个,拥有55家附属及联营公司,地产项目的发展更如雨后春笋。然而,当时的王石却说:他和万科又迎来了一个无法回避的生死路口,一场体制内的再造已不可避免。

1.体制规则埋下祸

1993年决定开始专营化道路后,王石主持的万科在1994年迎来了自己的10周岁。但王石和自己的团队根本无法高兴起来,用当时人们的话说,万科内忧外患,人人自危。

此时的深圳,“8·10”风波虽已过去,表面上看一切回归正常。然而,几乎所有的人都能感觉到,中国资本市场中正在酝酿一场巨大暗流。而对于王石和万科人来说,面对的风险甚至达到了生死考验的地步。(www.guayunfan.com)1994年3月30日是王石和万科管理层刻骨铭心的日子。当日下午,君安证券在深圳阳光酒店召开记者发布会,宣布代表委托的四家股东——深圳新一代企业有限公司、海南证券公司、香港俊山投资有限公司和创益投资有限公司——发起《告万科企业股份有限公司全体股东书》。

君安证券代表的这四家公司当时共持有万科总股份的10.73%。其中,“新一代”更是万科第一大股东,其负责人便是前文提到的王石创业知己——张西甫,与万科渊源极深。

君安在《告万科企业股份有限公司全体股东书》中,首先概括性地介绍了万科的业务情况、公司结构、股本构成和股票走势,并对万科的五大产业状况逐一做出了自己的分析。其后,该《股东书》针对万科经营和管理中的问题提出了《改革倡议书》,目标直指万科的董事会组成和公司业务结构。随即,沸沸扬扬的“君万之争”浮至台面。

此种局面显然出乎王石意料。他似乎也没有想到,君安证券会是他和万科管理层要面对的众多挑战中最为直接的一个,“明枪易躲,暗箭难防”的局面让他一度无所适从。

先来看看君安证券。

君安证券有限公司1992年10月成立时,注册资本仅1.08亿元人民币。当时由广州军区的企业合能公司、中创公司和有色金属公司等多家企业联合发起,故取名“君(军队)安(粤语全部的谐音)”,由原任中国人民银行深圳分行证管处处长张国庆执掌帅印。

张国庆有着“君安教父”之称,虽然已经离开部队,但他的行事为人一直保持着军人作风。1992年“8·10”股灾后,深圳原市长被调离特区,迫于压力,具体操办证券业务的张国庆离开中国人民银行,下海创建君安证券,担任君安证券的董事长兼总经理,很快就声名鹊起。

据说,君安驰骋中国资本市场之时也正是张国庆个人最辉煌的时期。当时《证券法》尚未出台,游戏规则被券商玩弄于股掌之间,恣意纵横。而在深圳股市中,君安证券也一家独大。

在王石的自传中,便有这样的细节:君安曾经帮助万科的一个股东出售过一部分的法人股,而法人股的销售在当时却是明文禁止的,必须经最高证券管理机构批准才可能“例外执行”。用王石的话说,如此操作张国庆竟能搞定,可见其神通广大、手眼通天。仅这一笔,君安就赚走了5500万元。

1993—1998年间,君安共为100多家企业承担A股、B股上市及配股业务,筹资总额近300亿元人民币,万科也是其中之一。1996年11月,经中国人民银行批准,君安增资扩股至7亿元。此时,广州军区的合能公司退出,君安的军方背景随之淡化,开始向私有化转变。

在1996至1997年中国股市跑牛期间,君安大获全胜,斩获利润40多亿元。到1997年底时,君安的总资产已达175亿元,利润7.1亿元,名列全国第一。此时,君安如日中天,中国股市的这段时期甚至被称为“君安时代”。

之后,张国庆及君安的几个高层试图通过MBO[1]的方式将君安私营化,希望通过一系列复杂的股权操作,将君安“装入自己的口袋”。但由于内讧,导致君安被彻底调查。最终经有关部门认定,张国庆涉嫌“侵吞国有资产,将国有资产变相转入私人名下”。1998年9月,因“虚假注资”和“非法逃汇”等罪名,张国庆获刑四年。

如今,MBO早已成为资本市场有力的手段之一。而业内人士也公认,张国庆依然称得上中国资本市场上的“勇士”。

此次在对王石发难之前,君安证券刚刚承销了万科B股,成本每股12元。但是由于推销不力,股票上市价每股只有9元,君安手中还压了1000万股。

1994年3月30日上午10点30分,君安证券的总经理张国庆来到王石的办公室。他只用了5分钟告知王石,君安已经联络了部分万科的股东,准备对万科的经营战略投不信任票,并建议改组董事会,新闻发布会将在两个半小时后召开。

王石感觉到了一股无形的杀气,而此时的他早已不是资本场上的新生。王石揣测,张国庆此次突袭,就是为了炒作改组新闻,拉抬万科股价,然后乘机出货减亏。他仿佛意识到了,要是能在体制规则之内找到某种题材,就能实现自己的目的,甚至还能有意想不到的收获。

当然,王石也明白,君安和张国庆是有备而来,他们成功地击中了王石和万科的软肋。

据万科内部资料显示,1988—1993年间,尤其是1991年王石为万科确定“综合商社”模式之后,万科呈现出前文所说的扩张态势。而此时由于投资过于分散,成都万兴苑、武汉万科广场、天津金桥高级公寓、鞍山东源大厦等项目,均因资金短缺而濒临烂尾工程。这使得王石和万科的管理层一度紧张万分,也引得不少人质疑。

当时甚至有业内人士指出,万科已深陷在多元化和跨地域经营的沼泽里,其管理团队虽然意识到了运营中的问题和风险,但真要调整起来绝非短期可以做到。

再来看看君安对万科和王石提出的质疑:“万科的竞争实力究竟在哪儿?它的贸易没有国优拳头产品,股权投资本身也无法形成竞争优势,文化经营没有形成规模效益,工业产品中没有全国名牌。相对来说,物业管理是万科真正有点优势的地方,但我们都知道,物业管理本身是不赚钱的。能够形成行业竞争优势的只有万科的房地产。目前看来,万科的房地产并不具有竞争优势。”

君安也针对万科和王石管理层提出了以下问题:业务透明度不足,参股申华没有取得实效,房地产经营业绩欠佳,股权投资利润不稳定等。其中的“业务透明度”之说,明显暗指王石在万科独断专行,理当为万科缺乏核心竞争力的局面负责。

提出了这些质疑和问题之后,君安也有针对性地给出了自己的解决方案:“改组万科的产业结构,收缩工业、贸易和股权投资业务,保留已在业内具有较高声誉的文化经营业务,将安华公司和股权投资公司独立出来,全力发展大众城市住宅开发和写字楼出租等房地产业务。”

君安同时还要求,将推荐8~10人进入万科董事会,并在董事会内部设置一个项目审批委员会,对重大决策进行监督,避免和减轻项目的盲目性和随意性。

从当时的情况来看,君安提出的问题和解决方案被业内人士认为“大都颇有见地”。而一向坚持规则的王石,此时显然无法正面回绝。

2.意外的生死游戏

突起的“君万之争”,可谓是万科股改后王石面临的最严重保位之战。而在体制规则之内,无法正面回绝君安改革要求的王石,不得不在随后君安召集的新闻发布会上,正面回应君安的《改革倡议书》“具有专业水准”。

显然,王石不是在作秀,他要抢先一步为自己赢得舆论支持。而据王石后来在自己的著作中回忆,君安在这次争斗中所使用的手段十分“狠毒”。

其中,王石绝对没有想到的是,1993年担任万科B股发行策划者和发起人的渣打(亚洲)有限公司宁姓副董事,竟也结盟君安,参与其中起草了《改革倡议书》。这位副董事对万科内部情况甚为了解,还曾对万科的战略规划提出过不少建议。正是利用了这一独特的身份,他甚至与君安一起购买了万科2000万元的股票,暗中建“老鼠仓”,准备通过炒作套利。

正是这一发现,使舆论在事件后期对君安发难万科管理层的正当性产生了质疑,王石也得以获得了有效的反击之力。

与此同时,有备而来的君安为了制造奇袭效果,直到记者会举行的“3·30”当天上午,才通知了身为万科董事长兼总经理的王石。他们甚至没有准备让王石参加此次发布会,后在王石的强力争取下才勉强同意。

为了不给王石和万科管理层喘息的机会,君安还让自己的《告万科全体股东书》和《改革倡议书》以最快的速度在《中国证券报》、《深圳特区报》全文刊登。果然,万科股票(“深万科”A股)像资本狂人张国庆设想的一样,应声而涨,升幅超过了10%。

君安的动机非常明显:通过告股东万言书,争取万科股东的支持,达到改组万科董事会,从而操纵股票走势的目的。而君安也曾对王石有过“安抚”:“改组后的董事会还是由你王石担任老总。”

就这一情节,后来有分析者们指出,君安也正是抓住了万科股东分散的“软肋”,试图通过委托授权的形式,在万科掀起一次体制“革命”。而对于舆论界来说,君安此举在当时的中国无疑是个创举,新闻效应极好。

王石也在自己的回忆里写道:“在股市低迷的情况下,题材往往成为刺激股市的灵丹妙药,而股价上涨是市场共同的心声,恰好君安的建议‘书’提供了这种操作题材。”

此时,舆论无疑站在了君安这边,而很多股民也希望把事情搞大,以乘机获得渔翁之利。只是,视万科为自己生命又具有野性的王石,此一节骨眼上是不可能再接受他人摆布的,他要展开正面反击。

王石也明白,留给万科的时间并不多。他决定带领管理层先从如下两个方面入手:一是竭尽全力地瓦解欲改组万科的联盟,挫败其发起特别股东大会的动议;二是使用各种途径向市场披露万科信息,提醒投资者不要盲目跟进购买万科股票,以免受损。

而曾经被称为万科一大优势的分散股权结构,此时却成了王石必须攻克的一大障碍。此时的王石,得到了其长期潜心经营的人脉优势支撑。与盛气凌人的君安张国庆相比,王石在私底下得到了不少政府和国企要员的欣赏。

就在君安带头发起的记者会即将开始前,王石用30分钟的时间分别与在美国、加拿大、北京、青岛等地的13名万科董事取得了联系,用自己的真诚和利害说明,稳住了一部分参与倡议的股东。

当晚,王石还动用了一切关系和手段,以“防止人为操纵股价异动”为理由,向深交所提出紧急申请,1994年3月31日“深万科”股票停牌一天。而此时的中国股市,尚没有对股票涨跌的停牌限制。万科此次停牌在中国的股市中还是第一次,王石也由此再开中国资本市场先河。

很明显,王石是想通过股票停牌为自己和万科管理层赢得时间,并阻击君安等机构的“老鼠仓”。紧接着,王石捐弃前嫌,向曾经力控自己的对象——万科最大的股东国有股发出了求援,秘密地攻关一些关键人物。最终,王石成功地赢得了国有股的支持,这也成为王石扭转被动局势的关键一票。

“当天晚上,王石打电话给我。我说,我肯定支持你,你说怎么办就怎么办。王石是个很有事业心的人,这几年我是亲眼看着他确实在为企业考虑,所以我支持他、信任他。”一位时任深圳市投资管理公司的马姓部长回忆。

在随后万科股票停牌的几天中,王石与张国庆各施手法,一场保卫大战暗中激烈展开。

一位上市公司的老总一度对王石忧虑地说,万科怕是逃不过这一劫。王石本人也深知,即使展开了正式反击,但深圳大多数上市公司都怀着复杂的心情,观察着君安与万科的攻防之战。

万科股票停牌的第一天,时任万科财务部经理的郁亮代表万科管理层宣读了一个让舆论意外的声明,该声明由“新一代”的张西甫授权。

声明中强调:君安以“新一代”的名义在新闻发布会上公布《告股东书》和《改革倡议书》是不对的,将取消君安财务顾问资格。

4月1日,“新一代”正式召开新闻发布会。会上张西甫进一步解释,“新一代”本身对证券公司的认识不够专业,只是因为君安的知名度比较高,所以向君安做出了授权委托。但在接到王石的电话后,“新一代”就向君安表示了不参加新闻发布会,然而没能同总经理张国庆联系上。

最后,张西甫还承认自己处事不慎,并宣布委托王石为“新一代”本次新闻发布会的全权发言人,随后提前离场。这一重大变化,使得原指望可以在此事件中大捞一把的小股东们失去了方向,纷纷选择了离场。

此时的王石,已然胸有成竹的样子。他抓住有利时机宣布:君安这次行动是想全面接管万科,而并非收购。他进一步补充说:“已经发现有大户狂吃万科股票,大家应该警惕,以免被人操纵。”

后面的情节就像王石回忆的那样:“4月2日万科股票继续停牌。这一招,在君安的进攻方案中是没有预期的。股票不交易,你如何操纵股市?连续4天的停盘,加之星期日一共5天,我相信市场足已消化君万之争的信息……”

让君安阵脚开始乱起来的,则是另一个重要的“革命”发起者——海南证券。

当时,君安在报纸上刊载的一则声明中,再次提到了与自己共同发起“革命”倡议的海南证券。然而,令君安万万没有想到的,当万科的郁亮将君安的声明影印给海南证券后,海南证券高层却授权万科代表海南证券发出声明:海南证券从未授权委托君安……如再冒用其名,将保留诉诸法律的权利。

至此,君安败势显现。

1994年4月4日,万科在深交所复牌,轻微上升后终于稳定下来。随即,王石再次召开新闻发布会,宣布“‘君万之争’已经结束。”

给予张国庆最后一击的,是一周以后。时任中国证监会市场监管部主任的张资平来深圳,就“君万之争”展开了“3·30”事件调查。最终,证监会给了王石和万科管理层有力支持。眼见大势已去,张国庆说了一句话:“就是一盘子臭狗屎让我吃,我也把它咽下去。”

3.让阳光照亮万科

一度沸沸扬扬的“君万之争”虽然落幕了,但对于王石及其管理团队,意味着深刻的警示,并催动着万科随后转型的速度和力度;而对于中国整个资本市场来说,“君万之争”在中国股市的整体发展中开创了多个第一,其意义在今天来看,依然鲜明。只是,本书无意去讨论这些内容。

1994年8月,“君万之争”后,万科集团总部管理部门进行了调整,开始采用经营与管理相分离的集团管理模式,使决策与执行形成一种制衡,避免决策的盲目性。

调整后的总部架构包括“五部一室”:人事部、财务部、企业策划培训部、经营管理部、证券事务部和总经理办公室。

紧接着,王石力主管理层逐步调整公司的治理结构,利用股权达到股东、董事会、监事会和管理层之间的平衡与制约。新进入的第一大股东——华润(后文将有专门章节讲述),也仅占总股本的百分之十几,流通股则超过了85%。如此股权结构,使万科在决策上形成了某种均衡性,在机制上形成了可以更多关注中小股东权益的格局。

那个时候,王石的一席话被媒体广泛关注:“建立规范的公司制度的作用比什么都重要!作为万科的创始人,我个人的能量和影响力在万科早期生存和发展中起着决定性的作用,因此在某个时期靠个人威望就能维持企业的运作。但是,作为职业管理者,必须意识到成熟企业强调的是企业文化和机制,而不是领导者个人,因此必须弱化个人的作用。”

舆论则做出了如下评价:“由于集团本身是上市公司,而集团与分公司的关系简单明了,并完全对外公开,一张由上而下的树状图把其关系描述得清清楚楚,没有可供想象和猜测的空间。”一时间,“阳光照亮的体制”成了业界对万科的共识。

而王石也越来越坚定地认为,万科要想长远发展,就必须按现代企业制度的标准建立运行机制。

面对外界对万科体制再造的评论,王石不时地强调说,“开放透明的体制,既是对外,也是对内。我相信,阳光是最好的消毒剂,只有做到开放与透明,企业才能永葆健康与活力,才能做到基业常青。”

这或许是王石在自己的创业人生中,首次明确提到了基业常青。

多年之后,谈到自己在万科创建的一系列规范化制度时,王石依然无法掩饰内心的得意。他说,自己“今天登山,明天飞伞,后天航海”,但万科发展越来越好,管得越来越松手,经济增长尤其效率增长也越来越快,在外人看起来好像和王石没有什么关系。其实,这种良性态势正是自己在万科打造并形成的科学制度保障的结果。

如今回过头去看,舆论和业界针对王石再造万科“阳光照亮的体制”之说,决不仅仅是一句褒奖之词读起来那么简单,其包含着丰富的企业内容。

其一,确立了“增量—存量”的投资决策管理模式。“增量管理”指的是万科对新增投资、新设业务的管理,包括进入新的行业、投资新的项目、新设公司及增资扩股等。增量项目必须经过公司常设联席机构“项目论证委员会”论证,通过后再提交给公司董事会审议,必要时提请股东大会审议批准。而“存量管理”则指预算内控制,也就是公司日常经营管理。其中包括调整业务结构、控制经营节奏、成本和质量控制、制订并实施经营计划等。这一管理模式,明确了委托人(股东)和代理人(经理层)之间的责权分界线,为企业设定了最低的风险警戒线,同时也避免了项目重复审议或规避董事会审议等操作漏洞。

其二,建立了投资者交流与信息披露的一套制度。如1998年万科门户网站“www.vanke.com ”设立,其中专门为中小投资者和媒体开设了“投资者关系”和“记者专区”;《万科周刊》网站——www.vankeweekly.com——为投资者设立了交流论坛。除了率先利用网上平台外,万科还建立了股东来访的接待程序,投资者可以就自己关心的问题与公司一线负责人面对面沟通。与此同时,万科参照国际通行做法,建立了相应的例行信息披露制度。

其三,明晰了万科法人治理结构。王石一直主张万科股东高度分散化,即便是经历了“君万之争”,华润成为万科第一大股东后,万科的股东人数依然超过了20万。这种结构安排,使得万科与大股东在业务、人员、资产、机构、财务等方面,可以保持着绝对的独立,进而保证了万科管理层具有规范、独立完整的业务及自主经营能力。与此同时,这种股东结构安排,也让绝大多数的中小股东利益得到了善待。

其四,建立并形成了一套科学的职业经理人制度。就像前文中提到的那样,万科是国内最早推行“职业经理人”理念的企业之一,王石更是从自身开始,力推职业经理人制度在万科生根,并为此做出了系统性安排。到1997年,万科正式确立了全面培养职业经理人的管理思路。[2]

如今,万科已经建立了规范的项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程,并在此基础上形成了一整套企业运转系统。这一系统的健康高效,使得有着企业思想家称号的万通集团董事局主席冯仑也不禁感叹:“万通的管理水平要比万科差3到5年。”

如果非要人为地划出阶段,从1993年开始到1997年,在王石的主导下,万科着力进行了全面调整,解决了产权问题,可以认为是创业阶段;1998年,调整后的万科即开始进入稳定增长阶段,利润以两位数的速度递增,进入到了专业化和规模化的发展时期;2000年后,万科开始了继1988年后的第二轮扩张,其间尽管情节少了些跌宕,但用王石的话说,万科开始向“伟大的公司”迈进了。

“伟大的公司,往往缺少奇迹故事。世界500强排位第一的美国沃尔玛连锁超市,您可否听说过它的戏剧性事件?”当年的王石曾如此回应。

但“阳光照亮的体制”不仅让万科得意于自身的成长,更让万科可以高调于整个业界。“中国卓越雇主”、“最受尊敬企业”、“最具员工成长价值企业”……2003年,英国《投资者关系》杂志组织的全球主要机构投资者和基金经理评选中,万科再次获得了“第三届亚洲区中小型公司最佳投资者关系奖”。

若干年之后,王石归结万科的阳光体制即是“简单不复杂,规范不权谋”。管理学界则给出了如下诠释:对内平等,对外开放;专业化+规范化+透明度;规范、诚信、进取;鼓励各种形式的沟通,提倡信息共享,反对黑箱操作,反对任何形式的官僚主义。

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