扛起产业化的旗帜_王石的事迹

扛起产业化的旗帜_王石的事迹

当历时8年的“减法”战略做到极致，万科从多元化瘦身为专业化；当王石的口头禅由“减法”变为“加法”，万科地产也变得更加彻底，由先前的“五大城市”变成了“十大城市”，全国战略更是重新发起；而当众多同行纷纷侧目之际，王石只是淡定地回应，因为“每一个万科花园都是一座碑”，所以万科集团逐渐成为房地产业唯一的全国性品牌，“这才是企业的长远之道”。

1．减去脂肪，留下肌肉

“单一主营是否会产生风险，主要是看市场。中国的房地产市场刚刚起步，在这样大的一个市场中就不会有多大风险。”这话是万科完成“减法”战略布局后，王石面对业内外众多质疑主业单一风险时的正面回应。他还用上了麦当劳、可口可乐、沃尔玛等专业化巨头来证明自己的理念。

除了理论上及时充分的准备，王石的自信很大程度上来源于自己的身心体会。这种体会表现在万科“减法”运动的一行一进之间。(www.guayunfan.com)与王石领导下的万科明显不同，当众多房地产企业还在努力构建现代服务业的蓝图时，王石已经悄然间收缩掉了万科的写字楼、酒店、商场、保税仓等多面产品业务，甚至连万科一向得意的看家本领“地产产品线”也没留情，直至“住宅”这个唯一的产品业务。

为此，王石和万科管理团队还受到业内外的一致质疑。

然而，对自己战略坚信不移的王石，还是带领万科管理层在不经意间用结果证明着自己。即使是在凌迟式的专业化调整过程之中，整个万科人都感受到了这种转变带来的正能量。

有这么一组数字：1992年万科房地产业务利润在“减法”运动开始时占公司利润总额的比例为44.76%，两年后的1994年上升到68.58%，一年后的1995年则超过了75%。

而在卖掉万佳成为单纯的房地产企业仅仅3年后，万科即成长为中国地产行业的领头雁。如2004年，万科的营业收入从介入地产初期的6000万元倍增至76.67亿元；净利润则从几百万元增长到8.78亿元。其后，万科业绩扩张性增长的态势仍然得以保持。

执着之中，王石显然还讲究着独特的灵活策略。即使是在“减法”运动正酣之时，王石率领下的团队也不时地辅以相对的“加法”策应。这种策应，为其后王石全面展开的万科地产扩张提供了厚实资本。

这其中，最具标志性的事件便是前文讲述过的华润入驻万科。当2000年8月中国华润总公司成为万科第一大股东后，万科不仅迎来了新的发展空间，王石更是在“减法”尚未完成之际，就吹响了万科第二轮扩张的号角，敲响了万科全国地产品牌的鼓声。

这一年的中期，万科在全国进行项目开发的城市达到了16个之多，王石“减法”与“加法”相应的战略格局初显成果。而当时即便是众多业内人士，也似乎没能品读出王石正在精心编织的一张地产网络。在这张地产网络中，万科不同项目之间不仅共享理念、资金和人才，相关资源还实现了健康流动，进而显现出品牌效应。

当这种效应惊醒众多业内人士的时候，万科逐渐形成了“全国性思维，本土化运作”的开发格局，王石则实现了自我成长空间的再次跨跃。

随后短短的三年时间内，万科携两次顺利融资之势，重新发起了全国攻略，“扩张速度之快令人咋舌。”

如2001年一年间，万科除在原有的深圳、上海、北京、沈阳、天津、成都6个城市加大了投资力度外，还成功进入了武汉、南京、长春、南昌4个城市，业务规模持续扩大，市场份额进一步上升。紧接着在2002年，万科开发的住宅面积达到了113万平方米，在全国实现销售住宅1.1万多套，成为按住宅销售面积量化的“世界第一开发商”。

此时的万科，已是唯一一个以全国为基数计算自己市场占有率的房地产上市公司，其房地产销售额占全国市场份额的比例在所有上市的房地产公司中排名第一。

当万科终于迎来了全新的发展空间之时，王石也抑制不住自己的兴奋之情。面向舆论，他颇为自信地表示：至2005年，万科地产业务的销售量将较2002年增长一倍以上，在全国商品住宅市场占有率排名第一，成为中国房地产行业的领跑者。

在做此宣示之前，万科遵循的是“点——线”业务布局。所谓“点——线”布局，指的是在重要交通干线的沿线选择开发住宅的城市。如京广铁路线上，万科就选定了北京、武汉和广州等城市；在沈大高速公路线上，万科选定了沈阳、鞍山和大连等城市。

当王石宣示上述新目标后不久，他便将万科原有的“点——线”布局调整为“点——线——片”的扩张布局。这一新布局的核心，就是要求万科在中心城市周围200公里半径拓展自己的市场。这其中，长三角和珠三角又被王石视为重中之重。

“在中心城市200公里半径内拓展市场，就可以将这个范围内的业务作为项目公司来运作。而在中心城市300公里半径外拓展市场，就只能组建分公司来运作。因此，万科希望通过实施‘点——线——片’战略，最节约地配置人力资源。”王石后来如此解释。

而在产经界和学界内，王石当年的专业化战略有着如下解读：一方面，万科的专业化体现在产品的专业化上，是以开发中档住宅房地产业务为核心的；另一方面，万科的专业化还体现在特定的区域内实现各种资源的集约化经营，而不拘于一个城市。尤其是在珠江三角洲、长江三角洲、环渤海经济圈和东北第四极等几个特定区域，王石领导下的万科专业化强势更凸显出来。

2005年，当万科在坚实中迈向设想中的地产老大之位时，王石又一次逆业内惯例而行，主导万科果断分离了销售公司，改为与专业房地产销售代理公司合作。这个时候的万科，在众人眼中早已没有了起家时的贸易色彩。

2．像造汽车一样造房子

已经看不出任何贸易色彩的万科，的确像王石设想的那样，在2005年展现出了非同寻常的新面目。

这一年，也曾被业内称为房地产行业的“调控年”。这种调控缘于2004年国内房地产市场看起来的一片繁荣。正是受到了繁荣景象的诱导，众多房地产企业竞相采用较为激进的扩张策略。

与之相对应，王石和万科管理层基于十数年的行业经验，却在这一年即做出判断：过于亢奋的市场已经潜伏危机，尤其是最为活跃的上海市场更是潜藏着较大的波动可能。

鉴于此种考虑，2004年在发展地域选择上，王石和管理层在原布局的基础上确定了“城市圈聚焦”策略，推进以珠三角、长三角、环渤海区域为主，其他重点城市为辅的“3+X”战略布局。同时，为应对行业周期性调整，抓住未来发展机会，2004年年底王石和管理层又对万科的经营节奏做出相应调整。

进入2005年后，万科显得更为慎重，将经营重点进一步聚焦到深圳、广州、上海、北京和天津等核心城市。尤其是2005年第一季度，万科加快了长三角市场的推盘速度，保证了公司在调控期内仍然取得了良好的业绩。即使在调控力度不断加大的情况下，万科全年在上海区域的销售收入还是实现了83.6%的增长。

2005年3月，万科以18.5785亿元受让南都集团在上海、江苏70%权益，以及浙江的20%权益。此举在当时被认为是国内房地产行业有史以来规模最大的战略合作。而在业内分析人士看来，王石主导下的万科通过与南都的合作，实现了长三角布局的进一步完善。

调控中的2005年，在精心设计的跨地域发展模式带动下，万科不仅规避了单一市场的风险，还实现了公司资源效益的最大化，多个目标得以提前实现。全年万科实现销售面积231.8万平方米，实现销售收入139.5亿元，同比增长41.5%和52.3%，大大超过了王石一度设定的百亿元目标；全年实现营业收入105.6亿元，同比增长37.7%，净利润13.5亿元，同比增长53.8%；全年净资产收益率超过16%，达到了一个新的水平。

同样是在2005年，万科成为第一家完成股权分置改革的A股加B股上市公司，同时也是第一家以纯认股权证的形式完成股改的A股上市公司。

也正是在2005年，万科被国家工商总局授予“全国知名商标”称号，以“中国房地产第一品牌”再次开创了业界新的第一。此一荣誉的获得，使王石和万科又一次成为中国产经界的焦点。几乎谁都能从中解读出，“第一品牌”不仅喻示着万科王者之像基本成形，更意味着王石和万科的双品牌战略正在进入收获时期。

就像接棒者郁亮在当时说的那样：我们需要打造一个新的平台，在3至5年后依然能保持健康的发展，并获得比目前更为有利的行业地位，十年内成为世界级的优秀房地产公司。

不平凡的2005年，让业界感受到了王石和万科的非凡之处。曾几何时，当众多企业认定要多产业发展、广区域布局，而不能将鸡蛋放在同一个篮子里的时候，非简单理想主义者的王石已经让市场证明了他的“专业化”战略的正确。

2006年，万科的年报中有这样颇具个性化的文字：“这是狂飙突进的一年，这是激情澎湃的一年。”当年，万科的销售金额、主营收入、净利润、开工面积、竣工面积同比增长都超过了50%。其中，销售收入212.3亿元，增长52.2%，成为中国首家销售额突破200亿元的房地产企业。

而王石在意识里也延续着“国内房地产业正加速整合”的判断。他告诉自己的团队，房地产行业的第二个转折点已经到来，“即将上演大浪淘沙之后的王者归来”。

回忆起这一情节，当年笔者在关于王石的另一部作品中有这样的文字：越来越有“地产教父”特质的王石，“引领中国地产”决不再是一时的戏言。

2007年，万科将“大道当然，精细致远”作为自己的主题词。而王石又再一次发表了经典的万科三个10年说：第一个10年万科做的是“加法”，走了多元化之路；第二个10年万科做了“减法”，完成了多元化向专业化的大胆转变；第三个10年，万科的目标就是专业化向精细化的转变。

“换句话说，中国目前的房地产行业，各领风骚三五年不是万科的目的。”王石已经不再掩饰自己的不二之心。

王石所谓的精细化转变，主要体现在万科业务的部品化、标准化和产业化上。为此，王石和万科管理层提出了量化的指标，要在最短的时间内将部品化比率提高到50%，达到发达国家2005年的平均水平。

王石并不是一厢情愿，他显然有着自己的理由。

当时，万科在行业专业化和产品选择上的高度集中，使得标准产品的复制成为了可能。而早在2002年，王石和管理层就开始为这种可能进行着准备。

2002年的中国房地产行业，看起来发展速度虽然惊人，但是与欧美和日本等发达国家相比，整体上仍处于“工业化前时代”，存在着相应的不足。如缺乏行业标准，施工工艺落后，科技含量和环保技术的应用仍处在一个较低的水准，房地产企业普遍规模不大，处在低水平竞争等等。

据此，王石主张：培养一批专业化、规模化开发的房地产龙头企业，是解决中国房地产行业上述问题的必然选择。而万科自然要成为其中的带头者。

王石同时意识到，住宅产业化就必须形成住宅建设的工业化、标准化体系，在能源、材料、土地资源等方面的消耗接近国际标准，运用新技术、新材料、新工艺，广泛采用节能、物业管理等成套技术降低建筑成本。只有这样，住宅产业才能起到推动中国经济持续发展的作用，并让消费者获得品质更高的住宅产品。

于是，在王石的主导下，万科住宅产业化发展方向得以确立：提高科技含量，广泛运用环保技术，为顾客提供舒适、安全、耐久、环境美好的可持续性发展的居住小区。

为此，万科管理层从流程和成果标准两个方面，建立起了跨地域设计工作的统一标准，涵盖住宅的合理功能、性能、可持续发展等多个方面。后来，精心制定的《万科住宅标准》、《室外工程、环境工程标准化设计体系》和《规划设计、配套系统、物业管理的标准化设计体系》等多个方案，一起构成了万科的设计标准化体系。

同时，万科管理层还按照东北、华北、华东、华南等区域，设计出了“地方版”的标准化，并随时进行升级，以便更好地迎合中国不同区域人们对住宅产品区域化的适应要求。

王石的用心在2002年3月得到了官方的高度认可。国家知识产权局受理了万科“户户带花园或露台的住宅”（又称“情景花园洋房”）设计实用新型专利申请。这又一次引起了业内外的广泛关注，被认为是万科住宅标准化与产品创新成功结合的耀眼标志。

一系列措施的构建和有力推进，不仅降低了万科业务成本，大大节约了项目运作时间，更极大地提高了万科项目的运行效率。

值得一提的是万科经理人团队确立的“建立客户导向”的经营体系。那时万科的客户已被划分为八个品类，并基本形成了“四季花城”、“金色家园”、“城市花园”三个定型产品。

随后的三四年间，王石用“减法”战略与“加法”战略交相辉映，进入了自己和万科加减法的高级阶段。

2007年，万科在经历了长达6年的摸索之后，首个以工厂化方式建造的商品住宅在上海开工，蕴涵其间的王石式“理想主义”一度引来众多话题。

而王石依旧不以为然。他明白：之前无休止的“标准化”讨论，如果没有“产业化”推动，万科就不可能快速提高建造周期，心目中的“千亿”光环也必然面临瓶颈桎梏。

“企业的边界取决于规模效应和管理成本的消长。当一个企业的规模效应已不能抵消克服管理难度上升的成本时，这个企业就到了增长的极限。”王石说。

而在王石的接班人郁亮看来，万科还需要提高整合资源的能力，要完成这一轮的精细化转变，还要3年。“原先大家着眼于全面发展自己的能力，现在要学会发挥、利用别人的能力和优势。”

按照郁亮的说法，万科就是要“根据客户不同社会阶段、不同生命周期的需求，推出不同品类的产品。例如单亲家庭、单身家庭、双人家庭、丁克家族、养老的家庭，三代同住的家庭。就像宝洁品牌下有很多细分的品类一样”。

王石则说，万科要像造汽车一样造房子。

3．万科同行于社会公益

2008年10月29日，伴随着万科走过19年的老标志被新标志取代。此时，离王石推行“减法”战略已经过去了13个年头，曾经包罗万象的万科也实现了王石想要的轻装体态。与此相应地，王石在专业化战略下的灵活“加法”，又让万科在实力规模上变得巨大，骄傲地昂首在地产狼群之中。

“经过20余年的发展，中国的住宅市场已经从最初的萌芽阶段逐步走向了相对成熟的阶段，个人购房逐渐成为主流。市场渴望大量优质住宅的供应以满足日益增长的改善居住品质的需求。然而，现场加工生产的建造方式无法在大批量的情况下保证高质量的要求，在这一趋势下，住宅生产必然要走进工厂，住宅产业化是一个不可回避的方向。”

这段话是万科的思想阵地——《万科周刊》四年前写下的。

随后，王石和郁亮更在多个场合表示：万科多年扮演着行业持续领跑者的角色，在房地产市场集成度逐日提高的今天，万科正以推行住宅标准化为起点，逐步完成住宅的工厂化生产，并最终实现住宅产业化的目标。

舆论就此认为，上述言论是王石继“像造汽车一样造房子”之后的又一强势表态，不仅反应了王石和万科团队对行业大势的基本判断，更意味着万科领航中国地产行业的强烈意志。

那么，王石一再强调的“住宅产业化”或“工厂化”，究竟是个什么样子呢？

所谓的“住宅产业化”，是源自于发达国家的“舶来品”，是金融、建筑、建材、轻工等50多个与住宅建设有关的产业的总称。按王石的补充，“住宅产业化”就是对相关行业和生产流程进行整合，从而实现住宅建设的科技化、规模化、现代化。

“住宅产业化”最早见于“二战”后西方部分发达国家，是为了应对公众对住房建设速度和降低建造成本需求应运而生的。到20世纪末，发达国家的房地产行业工厂化程度平均超过了60%，“二战”战败国日本因特殊国情甚至达到了更高。如日本丰田住宅生产的钢结构独栋住宅，安装起来只需要一天，这种装配速度是传统生产方式完全不能想象的。

从发达国家住宅产业化的发展历程来看，住宅的工厂化生产具有多方面优势：规模化效应能带来生产成本的降低，进而提高施工质量，大大降低能源损耗和相应垃圾的制造，与当前世界性的环保节能潮流相符合。

中国政府也曾于1994年6月正式提出了“住宅产业化”概念，并将之列为国家六大科技攻关项目之一，希望以此推进住宅生产的现代化。1998年8月，原建设部还专门成立了“住宅产业化办公室”，全力推进中国住宅建设的产业化进程。

然而，在王石看来，与发达国家住宅产业化水平相比，中国整体水平约在10%左右。至于万科，虽然相关探索走在了行业前面，但工厂化程度也仅在15%左右，离真正意义上的工厂化还有很大距离。

不过，多年的历练成长中，万科也奠定了多项引以为豪的优势，尤其是独有的、其他发展商难以效仿的优势——不断创新的企业精神、成熟的职业经理人队伍、强大的专业化操作能力、万科地产的品牌效应等。

就此，王石曾在媒体面前公开表示，如果仅就万科来说，之所以要搞住宅产业化，是因为作为一家企业，它要从企业的竞争力、品牌成长角度进行考虑。“我们有种直觉，按照现在的传统施工方法，开发到一定的批量，质量是没法控制的，在发展到一定规模必须可控制，质量不是降低而提高，只有走住宅产业化这条路。”

性情中人的王石还坦承，自己并不完全像某些舆论所说的那样，是站在国家或民族的角度上来看待住宅产业化的。

2007年底，在一场关于房地产发展的论坛交流中，王石用一个例子再次阐明了自己对住宅产业化的坚持：

第二次世界大战中，德国的工业体系远远不如美国，但德国还是准备向美国开战。这是因为，德国人做了一个计算，制造一艘万吨商船大约需要200多天，如果德国潜艇采用狼群战术打美国的商船和舰队，按美国当时的造船速度和能力，美国人将无法支撑这场战争。然而，战争开始后，美国人为了赢得战争，将各类资源集中在自己的工业制造上，万吨船的制造日期从200余天缩短到100天，进而减少到50天，直至后来的几天。至今，美国人6天制造一条万吨船的记录仍无人可破。

王石显然意有所指——当年的德国没有用发展的眼光去看待美国，而他却常常以此案例激励着万科团队。

两年后，当王石再次应邀就“住宅产业化”发表看法时，他用万科两年来的产业化经历进行了回答：“在2008年面对全球变暖问题的时候，突然发现，标准化、住宅产业化过程当中的节水、节约木材、节约用电跟节能环保的要求是一致的，和绿色建筑是一致的，和对应全球变暖的低碳经济是一致的。你发现，无意当中，你为了企业的竞争力，为了企业的发展，和社会的公益是一致的，这个当然很开心。”

如此理想化且性情的王石，执拗之中显露出骨子里的某种可爱。

一年后的2010年，万科销售额首次破1000亿大关，超过了美国最大公司在鼎盛时期的销售记录，也刷新了住宅企业在全世界的历史记录。如果从2008年真正实行住宅产业化算起，万科在国内房地产市场风生水起的三年间，实现了连续48%的增长水平。

同样是在2010年，在第三方进行的客户满意度调查中，万科客户忠诚度达到71%，处在历史最好水平；而万科品牌，也第一次成为新客户购买万科房地产的首选。

2013年1月23日，瑞士达沃斯论坛上，王石公开宣布，2015年万科将全面推行住宅产业化，从2016年开始，万科将会进入一个发展的新阶段。

不由得记起了早前的一条微博，它是2012年2月9日游学在外的王石写下的：“醒来，一轮明月。睡眼惺忪爬起，拔下充电插头，手机镜头对准窗外……东方，准备升起……”

【注释】

[1]指出口收汇超1000万美元，利润超1000万人民币，销售收入超1亿元人民币。