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创建学习型机关个人学习计划

时间:2022-03-26 历史故事 版权反馈
【摘要】:建设发展型组织二、建设发展型组织服务型领导者的第二项服务内容是建设发展型组织,发展型组织是实现组织愿景的载体,建设发展型组织是落实服务型领导者各项服务的基础性工作。发展型组织正是为组织建立这些结构和流程提供持续的成功实践。

建设发展型组织

二、建设发展型组织

服务型领导者的第二项服务内容是建设发展型组织,发展型组织是实现组织愿景的载体,建设发展型组织是落实服务型领导者各项服务的基础性工作。发展型组织是强调有效开发组织人力资源的一种学习型组织,下面先对学习型组织进行了解。

(一)学习型组织的概念及其基本要素

由于社会变动性的加剧和知识重要性的加强使当代管理思想家都强调了学习的重要性,如德鲁克曾经指出,“在企业家社会中,个人面临着巨大的挑战,对于这种挑战,他们应该作为一种机遇来利用:需要不断学习,再学习。”[6]而真正把这种观念上升到理论体系高度的是彼得·圣吉。

学习型组织(Learning Organization)是圣吉在《第五项修炼》(The Fifth Discipline)一书中提出的管理概念,指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的及能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力,具有高干个人绩效总和的综合绩效。(www.guayunfan.com)学习型组织不存在单一的模型,它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念,是用一种新的思维方式对组织的思考。在学习型组织中,每个人都要参与识别和解决问题,使组织能够进行不断的尝试,改善和提高它的能力。学习型组织的基本价值在于解决问题,与之相对的传统组织设计的着眼点是效率。在学习型组织内,雇员参加问题的识别,这意味着要懂得顾客的需要。雇员还要解决问题,这意味着要以一种独特的方式将一切综合起来考虑以满足顾客的需要。组织因此通过确定新的需要并满足这些需要来提高其价值。它常常是通过新的观念和信息而不是物质的产品来实现价值的提高。

根据圣吉的观点,建设学习型组织包括以下内容[7]:

(1)建立共同愿景(Building Shared Vision):愿景可以凝聚公司上下的意志力,透过组织共识,大家努力的方向一致,个人也乐于奉献,为组织目标奋斗。

(2)团队学习(Team Learning):团队智慧应大于个人智慧的平均值,以做出正确的组织决策;透过集体思考和分析,找出个人弱点,强化团队向心力

(3)改变心智模式(Improve Mental Models):组织的障碍,多来自于个人的旧思维,例如固执己见、本位主义,唯有透过团队学习,以及标杆学习,才能改变心智模式,有所创新

(4)自我超越(Personal Mastery):个人有意愿投入工作,专精工作技巧的专业,个人与愿景之间有种“创造性的张力”,正是自我超越的来源。

(5)系统思考(System Thinking):应透过资讯搜集,掌握事件的全貌,以避免见树不见林,培养综观全局的思考能力,看清楚问题的本质,有助于清楚了解因果关系

(二)发展型组织的概念

学习型组织理论认为:通过一种持续不断的学习过程来实现员工自身能力的提升、员工工作效率的提高以及这个组织绩效的提高。但是,学习型组织的理念是否就全面体现了组织发展的精髓呢?学习固然是发展的一个先决条件,但学习并不是组织所追求的最终结果,仅增加一个组织的知识储量并不一定能带来更好的经营成果。杰瑞·W·吉利(Gilley J.W.)和安·梅坎尼克(Maycunich A.)提出,只有将学习上升到最高层次——发展,才能使员工发挥出最大潜能,这样组织才能集中精力实现更好的经营效果[8]。德鲁克也提出:“在信息时代,每一家企业都应该成为学习型组织,同时还必须成为传授型组织。”[9]因此,任何组织都会经历这样一个演变过程:从一个传统型组织转变为发展型组织。这个演变过程中有三种组织类型:传统型组织、学习型组织和发展型组织。根据吉利和梅坎尼克的研究,这三类组织之间可以按照两个指标进行划分:一是人力资源在实现组织战略目标中的重要程度,这与德鲁克的结论“管理就是要让人力资源产生生产力”[10]保持了高度的一致;二是组织再造能力和组织提高竞争能力的愿望的高低。[11]

(三)发展型组织的优势

根据吉利和梅坎尼克的研究,发展型组织具有传统型组织和学习型组织所不具备的一些优势。

1.建设发展型组织有利于提高组织竞争力

现代组织必须通过建立内部组织结构和流程,来促使其员工为创造组织独特的竞争力而努力,从而使组织能够适应不断变化的顾客需求和战略需求。发展型组织正是为组织建立这些结构和流程提供持续的成功实践。对于发展型组织来说,把员工的成长、发展、思考能力和自我再造能力融合起来,逐步提高组织的再造能力、竞争准备力和发展准备力,最终提高组织竞争力。

2.建设发展型组织有利于保持领先优势

无论是在市场竞争中,还是在组织变革中,发展型组织总是先别人而动,而不是被动地做出反应。发展型的工作流程使组织和员工都具备了解决问题的技能,从而开发了他们识别问题、收集和分析信息、确定和选择备选方案以及实施解决方案的能力。发展型组织鼓励员工具备一种使他们始终在竞争中位于前列的事业心,并帮助他们明确组织的战略方向,通过SWOT分析来明确组织的优势、劣势、机会和威胁,这些都可以用来确保组织的顺利成长和发展。

3.建设发展型组织有利于有效激励员工

发展型组织的管理者充分重视人力资源的开发,不断提升员工的知识、技能,改善员工的工作态度,创造出优秀的员工,并将各具特点的员工进行合理组合,使组织得以维持它的竞争地位,通过实际的成就不断激励员工。

(四)发展型组织的建设

发展型组织是在学习型组织基础上发展而来的,要建设一个发展型组织,我们必须在圣吉关于建设学习型组织的五个方面内容基础上加入以下内容:

第一,构建扁平式的组织结构。

传统的组织通常是金字塔式的,发展型组织的组织结构则是扁平的,即从最上面的决策层到最下面的操作层,中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动,让最下层单位拥有充分的自决权,进而进行有效的自我管理并对产生的结果负责,从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。正如托夫勒所说,“第二次浪潮的组织机构,总是喜欢作‘垂直整合’,比如要制造汽车,最好是可以上下游一贯作业,就是说从开采铁矿、运输矿砂到钢铁厂、铸铁炼钢到把钢板送进汽车厂,最好是一手包办。相比之下,第三次浪潮的公司是尽可能将工作分包出去,分包的对象经常是较小型的专业高科技公司,甚至是工人工作室,他们可以把工作做得更快、更好,而价格更低廉。这种情况走到极端,就是一家公司有意最大限度地挖空自己,员工减少到最少,各项作业分别在不同的地方完成,组织本身也变成了伯克利大学的奥利佛·威廉森(Olive Williamson)所说的‘许多契约的联结’。伦敦商学院的查尔斯·汉迪(Charles Handy)论证说,这些‘极小化的、部分不可见的组织’,如今成了‘我们这个世界的关键’。”[12]

发展型组织的边界的界定,建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上,超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。例如,把销售商的反馈信息作为市场营销决策固定组成部分,而不是像以前那样只是作为参考。

发展型组织废弃了使管理者和工人之间产生距离的纵向结构,同样也废弃了使个人与个人、部门与部门相互争斗的支付和预算制度。团队是横向组织的基本结构。伴随着生产的全过程,人们一起工作为顾客创造产品。在发展型组织里,实际上已经排除了老板,团队成员负责培训、安全、安排休假、采购,以及对工作和支付的决策。

部门之间的界限被减少或消除,而且组织之间的界限也变得更加模糊。公司之间以前所未有的方式进行合作,新兴的网络组织和虚拟组织是由若干个公司组成,它们就是为了达到某种目的而联合起来,这些新的结构提供了适应迅速变化着的竞争条件所需的灵活性。

第二,推进组织成员的自我管理。

自我管理是使组织成员能边工作、边学习,并使工作和学习紧密结合的方法。通过自我管理,可由组织成员自己发现工作中的问题,自己选择伙伴成团队,自己选定改革进取的目标,自己进行现状调查,自己分析原因,自己制定对策,自己组织实施,自己检查效果,自己评定总结。

第三,促进组织成员家庭与事业的平衡

发展型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。发展型组织对员工承诺并支持每位员工充分的自我发展,而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。这样,个人与组织的界限将变得模糊,工作与家庭之间的界限也将逐渐消失,两者之间的冲突也必将大为减少,从而提高员工家庭生活的质量,达到家庭与事业之间的平衡。

第四,确立领导者的新角色。

在发展型组织中,领导者是设计师、仆人和教师,领导者的设计工作是一个组织要素进行整合的过程,他不只是设计组织的结构和组织政策、策略,更重要的是设计组织发展的基本理念。

发展型组织有着它不同凡响的作用和意义:学习一方面是为了保证组织的生存,使组织具备不断改进的能力,提高组织的竞争力;另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合,使人们在工作中活出生命的意义。发展型组织是由那些为他人和组织的愿景而奉献自己的领导建立的。

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