分析人力资源结构

进行人力资源规划首先要进行人力资源结构分析。人力资源结构分析主要包括以下五个方面内容。

1.人力资源数量分析

对人力资源数量的分析，重点在于探求现有的人力资源数量是否与业务量相匹配，其分析方法如下：

(1)动作时间研究

动作时间研究，指对一项操作动作需要多少时间的研究。这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力资源的标准。

(2)业务审查

业务审查，是测定工作量与计算人力资源标准的方法。该方法又包括两种：第一是经验法，即根据完成某项工作所消耗的人工记录来分析某部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定该项工作所需人力；第二是最佳判断法，即根据某部门管理人员经验来判断该部门所需人力数量。

(3)工作抽样

工作抽样，又称工作抽查，是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。

(4)相关与回归分析法

相关与回归分析法，是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的方法，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。

提醒您

有了人力资源标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均的现象。

2.人力资源类别分析

通过对员工类别的分析，企业可明确人力资源的重心所在。这种分析主要包括两个方面：

(1)工作职能分析

员工的工作职能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和分配情况代表了企业内部人力资源的结构。

(2)工作性质分析

按工作性质来分，员工又可分为两类：直接人员和间接人员。直接人员主要指一线的生产服务人员，间接人员主要指后勤保障和管理人员。这两类人员的结构，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理地膨胀，该类人数的增加与组织业务量的增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律”。

3.人力资源素质分析

人力资源素质分析就是分析现有员工受教育的程度及受培训的情况。一般而言，受教育与培训程度的高低可显示员工知识和工作能力的高低。任何企业都希望提高员工的素质，以使员工能对组织作出更大的贡献。但事实上，员工受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提，因此，为了达到“适才适用”的目的，员工的素质必须和企业的工作现状相匹配。

但现实中，员工的能力及素质与工作的需求不匹配的情况很多，解决方法有以下三种：

第一，变更职务的工作内容，减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的员工来承接。

第二，改变及强化现职人员，运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。

第三，变更现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到目的，表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。

4.年龄结构分析

分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计全企业员工的年龄分布情况，进而求出全企业员工的平均年龄。了解员工的年龄结构，有助于了解下列情况：

第一，组织人员是年轻化还是日趋老化。

第二，组织人员吸收新知识、新技术的能力。

第三，组织人员工作的体能负荷。

第四，工作职位或职务的性质与年龄的匹配要求。

5.职位结构分析

根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力资源结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小、部门与层次的多少。如果一个组织中，主管职位太多，可能会出现以下问题：

第一，组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，部门与层次太多。

第二，工作程序繁杂，沟通协调的次数多，浪费的时间多，容易导致误会和曲解。

第三，由于本位主义，造成相互牵制，降低工作效率。

第四，官僚作风严重。