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供应链管理新视野

时间:2022-12-18 理论教育 版权反馈
【摘要】:由此,供应链管理把视野拓展到服务供应链。第二类将服务供应链理解为与制造业或制造部门的供应链相对应的服务业或服务部门的供应链,并对比两者的相同点和不同点,以期找到适用于服务业的供应链管理方式。一定意义上,服务供应链延续了现代供应链管理中以客户为中心的理念,用服务拉动整条供应链的管理和运作,以期通过服务的整合来满足客户多样化的需求。

随着当今企业竞争的日益加剧,特别是管理活动的流程化、网络化发展,服务供应链得到了广泛的关注。近年来,许多制造企业逐步把产品的涵义从单纯的有形产品扩展到基于产品的增值服务,这种趋势称为产品服务化。许多公司也都在积极实施产品服务化,如通用电气能源管理服务,壳牌石油的化学品管理服务,施乐公司的文件处理服务, IBM、惠普的信息服务,伊莱克斯的一体化电气解决方案等。服务外包已经成为某些公司一个核心竞争优势的重要来源。许多跨国公司如GE、HP和IBM等已经擅长于使用全球劳动力资源,把相关服务业务外包给其他国家国内公司以获得技术支持,客户服务支持和产品设计。服务外包的不断增长,为服务供应链的形成与发展奠定了坚实的基础。由此,供应链管理把视野拓展到服务供应链。

12.2.1 服务供应链的含义

服务供应链与产品供应链相同的方面是其产生背景都是由于专业化趋势和核心竞争力的发展,使得业务外包成为必然;主要管理内容都围绕供应、计划、物流、需求等开展;管理目标都是满足既定的服务水平,系统总成本最小;集成内容等都包括业务集成、关系集成、信息集成和激励机制集成。服务供应链与产品供应链本质的区别主要来源于服务产品与制造产品的本质区别。服务产品具有不同于制造产品的六个特征,即顾客影响、不可触摸、不可分割性、异质性、易逝性、劳动密集性等。这些特征的存在使得服务供应链在结构上需要更多采取较短的供应链渠道,典型的结构为功能型服务提供商—服务集成商—客户;在运营模式上更多采用市场拉动型,具有完全反应型供应链特征;在供应链协调的主要内容上更多是服务能力协调、服务计划协调等;在稳定性方面服务供应链的稳定度较低,首先是由于最终客户的不稳定性,其次,异质化的客户服务需求使服务企业所选择的服务供应商会随需求的变化而及时调整。

理论界对服务供应链的理解,大体可以分为以下三类:

第一类将服务供应链理解为供应链中与服务相关联的环节和活动,在此基础上试图寻找到兼顾最优服务和最低成本的方式来经营服务供应链。第二类将服务供应链理解为与制造业或制造部门的供应链相对应的服务业或服务部门的供应链,并对比两者的相同点和不同点,以期找到适用于服务业的供应链管理方式。第三类对服务供应链的认识则从全新的角度阐释服务与企业供应链或经营之间的有机关系。本书倾向于第三类。具体来讲,当客户向一个服务集成商提出服务请求后,它立刻响应客户请求,向客户提供系统集成化服务,并在需要时分解客户服务请求,向其他服务提供者外包部分服务性活动,这样从客户的服务请求出发,通过处于不同服务地位的服务提供者对客户请求逐级分解,由不同的服务提供者彼此合作,构成一种供应关系,同时服务集成商承担各种服务要素、环节的整合和全程管理,称为服务供应链(图12.1)。

图12.1 服务供应链概念图

从这个角度出发,服务供应链的概念有几点是非常关键的:第一,服务供应链并不仅指的是产品制造供应链中的服务环节,也不仅限于服务业,或单纯的服务业供应链,而取决于其是否从供需之间的互动和共同价值形成出发,以资源整合和服务集成为主导构建。一定意义上,服务供应链延续了现代供应链管理中以客户为中心的理念,用服务拉动整条供应链的管理和运作,以期通过服务的整合来满足客户多样化的需求。第二,整合服务集成商是整条服务供应链构建和管理的主导,通过对客户需求的预测和客户关系管理,能够把握需求的变动和更新,不断开发和寻求新的价值增长点。第三,服务集成商通过对供应商绩效的评价和供应商关系管理,整合间接服务供应商和直接服务供应商的资源及能力,基于基本的产品和服务,创造增值服务,向客户提供完善的服务,从而构建起以服务为节点的实体和信息流通的网络。

12.2.2 服务供应链的特点

服务供应链与以往产品制造供应链有诸多不同点,其特点与产品制造供应链的缺陷形成鲜明的对比,概括起来如表12.1所示。

表12.1 产品制造供应链与服务供应链的差异

第一,从交易的单元看,服务供应链活动中,各参与者交易、交往的基础是服务。比如有的制造企业为客户企业提供的不仅仅是代工生产(OEM),而更多地包括了ODM以及供应链体系建立、集成设计、技术服务、服务传递等要素,因此,虽然在服务供应链中也会存在大量的物质产品生产和制造活动,但是这些活动只是价值创造和实现的手段,价值实现的真正来源仍然是服务及差别化的服务体系

第二,从价值实现方式和客户在供应链中的角色看,与产品制造供应链单方面创造价值不同,服务供应链是供应方与客户的协同价值创造,因此,在服务供应链运作中,不存在某一阶段时推动式还是拉动式,而是自始至终都是交互式。

第三,从供应链运作的宗旨看,服务供应链运行的宗旨不再是“满足客户需求”,而是“帮助客户成功”。

第四,从组织方式上看,服务供应链不仅是序贯式的链状组织结构,更是以辐射式和星座式为特点的组织网络。

第五,从资源整合的类型上看,服务供应链整合的资源更多是操作性资源,即隐形的才能、知识等要素,它与产品供应链不同的是,后者以被操作性资源为主,辅之以操作性资源,而服务供应链以操作性资源为主,被操作性资源涵盖在操作性资源中,但不是价值产生的主要根源。

12.2.3 服务供应链的发展途径

实施服务供应链管理,需要企业深刻理解服务的内涵以及供应链组织的方式,在此基础上协调各类不同的经济组织,同时采用有效的供应链组织方式,并且集合服务要素,创造价值,推动服务供应链运作的不断提升与发展。这意味着服务供应链管理需要遵循一定的流程和途径,具体来讲,服务供应链的发展途径主要分为五个步骤:

第一步,认识服务供应链的结构和管理要点,也就是服务提供者需要对服务供应链的构造、关键要素和组织特点有全面的理解。对于服务提供商来说,这一步不仅要求知晓服务供应链的内涵和特质,更要把握这类供应链的运行规律和主要管理维度,同时还能根据复杂多变的市场状况以及经营环境,有效设计服务价值体系,判断分解后的请求哪些是需要自己来实现的,哪些又需要外包给其他供应商,最终才能以整合后的形态传递给客户。在大多数情况下,服务供应链的识别仍然要建立在对原有的产品制造供应链的分析基础之上,亦即这两类供应链一致性的管理要素和差异性管理要素的差别。

第二步,理解和评价服务供应链。对服务供应链的理解和评价实际上是要求服务提供商从互动角度来考虑是否有必要构建新的服务要素和流程,也就是服务供应链所提供的整合服务是否真正会带来成本的降低、库存的减少、效率的提高、收益的增加等利益,最终高效及时地满足并创造终端客户的价值。

第三步,构建服务供应链。如果确定服务供应链能够带来绩效的改善和新价值的实现,那么服务提供商下一步要考虑服务供应链的构成要素和关键流程的构建。包括直接服务提供商和简介服务提供商的选择,对资源和能力的评估,以及明确各节点权责和利益的分配,节点到节点间物流、信息流和知识流的流动次序及方式,还要判断哪些环节可能提供定制化的服务,哪些会提供标准化服务,最终在服务提供商的主导下,实现整个供应链协调高效的运作。

第四步,管理服务供应链。服务供应链的各项管理职能依赖于物流、信息流、资金流和知识流的有效融合。内外部服务能力的培养、上下游关系的协调、其他外部利益相关者的整合、服务的高效传输、对资金的融通等供应链管理职能将会贯穿整个服务供应链的运作流程,保证集成商对各节点能力和资源的整合效果。

第五步,改进服务供应链。要实现服务供应链长期持续稳定的运作,主要依赖于两方面的努力,一方面是服务提供商对供应链运作绩效衡量和管理的能力,另一方面是集成商主导下其他各参与方的协调合作。这需要建立一种良好的信任和承诺体系,以及利益分享和风险分担的合作机制。

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