供应链的协作关系

9.1.1 供应链协作的缺乏和牛鞭效应

供应链协作要求每个企业考虑自身行为对其他企业的影响。缺乏协作的发生，或者是由于供应链的不同企业的目标相互冲突，或者是由于信息在不同企业的传递过程中被曲解。如果每个企业的所有者不同，同一供应链中不同企业的目标可能相互冲突，结果是每个企业努力使自身的利润最大化，反而导致减少整体利润的行为。如果供应链中各企业采取共同提高整条供应链利润的措施，供应链协作就会改善。

供应链强调以市场变化为中心，并根据最终的消费需求变化进行产品的开发和生产。供应链中需求信息是以订单的形式进行传递，订购量是买方对各种信息预测处理后的结果，因此订单数据经常会扭曲真实的市场动态。例如，虽然顾客需求的变动并不大，但以订单为载体的需求信息沿着供应链从顾客向零售商、批发商、分销商、制造商、原材料供应商传递的过程中，需求信息的变异会被逐级放大——这就是供应链中的“牛鞭效应（bull-whip effect）”。供应链末端消费者需求量发生微小变化，便会引起一系列上游企业的供给发生剧烈的波动，这种现象类似挥动的长鞭，执鞭的手微微用力摆动，鞭梢就会发生大幅度摆动，可谓差之毫厘，谬以千里，因此被称为“牛鞭效应”。

牛鞭效应是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。其基本思想是：当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻下游企业的订单进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，当信息传到供应链源头的供应商时，供应商所获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求相比发生了较大的偏差，其需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。我们用图9.1形象地说明牛鞭效应。

图9.1 牛鞭效应示意

资料来源：郭晓峰，2002，《通过信息共享缓解牛鞭效应的研究》，复旦大学。

从图9.1中，我们可以看到，顾客需求的轻微变化反馈到上游企业的订单波动是巨大的，即供应链中存在牛鞭效应，而且供应链的层级越多，牛鞭效应就越明显。由于这种现象的存在，上游供应商往往需要维持比下游供应商更高的库存水平。

专栏9.1

现在供应链通常由数个不同所有者拥有的企业所构成。比如说福特汽车公司拥有数千家供应商，从Goodyear到摩托罗拉，这些供应商另外又有自己的供应商。由于完整的信息在不同企业没有共享，当它在供应链中传递时就会被曲解。由于现在的供应链生产的产品种类非常广泛，这种曲解便会扩大。例如福特生产许多款式而对每一款式又有许多选择。对于福特来说，种类增加使其与数千家供应商在协调和信息交换时相当困难。现在对供应链最基本的挑战是要在所有权多元化和产品种类多元化的情况下实现成功协作。

许多公司已经关注牛鞭效应，即订单在供应链中从零售商到批发商再到生产商和供应商由下游企业向上游企业转移的过程中，波动幅度会增加。牛鞭效应扭曲了供应链内部的需求信息，不同企业对需求有不同判断，结果是供应链协作的丧失。

宝洁公司注意到在Pampers尿布供应链中的牛鞭效应。宝洁发现到其供应商的原材料订单在一段时间内会有显著的波动。当对供应链下游企业——零售商的销售进行研究时发现，当时的波动很小。尽管最终产品的消费是稳定的，但原材料的订单却发生了很大的变化，这将增加成本并使供应很难与需求相一致。

惠普公司也发现在供应链中从零售商到打印机部门再到综合线路部门，订单的波动幅度明显增加。这再一次表明，尽管产品需求有一点变化，但对综合线路部门的订单却变化幅度很大。这使得惠普很难按时履行订单并且也增加了履行订单的成本。

对服装和食品行业的研究也存在类似的现象：当我们在供应链中从零售商向上游企业生产商移动时，订单的波动幅度增加了。Barilla，一家意大利面食品生产商，注意到由地方分销中心下达的每周订单在这一年内波动幅度高达70，但在该分销中心的每周销售量（即由超市下达的订单）波动幅度却低于3。因此Barilla正面临着需求量波动远远大于实际消费者需求波动的状况。这会导致库存增加、产品可得性差、利润下降。

从长期来看，那些产品生命周期短的行业也可以观察到类似的现象。电脑的记忆芯片就是个很好的例子。1985年到1998年之间，至少有两个循环周期内记忆芯片的波动幅度是大于3的。这些价格的大幅度波动或者是因为大量缺货或者是由于生产能力过剩。恐慌性购买恶化了缺货而需求的突然下降引起了订货过多。

9.1.2 缺乏协作对绩效的影响

如果供应链中每个企业仅将局部目标最优化而不考虑对整个供应链的影响，协作缺乏就会产生。因此供应链总利润低于因各企业协作而产生的利润。供应链的每个企业应该在努力优化自身目标的同时，采取措施结束损害整条供应链绩效。

如果供应链中信息发生扭曲，协作缺乏也会产生。举个例子，看一下宝洁公司在尿布供应链中观察到的牛鞭效应。牛鞭效应的结果是宝洁公司从其分销商手中得到的订单变化的幅度要比零售商尿布需求量变化的幅度大得多。我们来讨论一下不确定性增加对绩效不同标准的影响（在尿布供应链中）。

（1）生产成本。

牛鞭效应会增加供应链的生产成本。牛鞭效应的结果是：生产商和其供应商尽力去满足一些变化幅度远大于顾客需求的订单。生产商可以通过建设过剩的生产能力或存有过量库存来应付不确定性的增加，但这样会增加单位生产成本。

生产商通常依赖下游企业的订单进行产品预测、设计生产能力、控制库存及安排生产时间。由于牛鞭效应的存在，生产商面临的订单波动很大，这给生产计划带来了许多问题，致使生产商的生产平稳性差，有时生产被迫处于停顿状态，有时为了及时满足突然增长的需求而必须加班加点、仓促生产。生产的不稳定带来的直接后果就是导致生产成本的大大增加。

（2）库存成本。

牛鞭效应增加供应链的库存成本。为了应付增加需求的不确定性，生产商必须保持高于没有牛鞭效应所需的库存成本，结果是供应链中的库存成本增加。高库存也会增加所需仓库面积从而引起仓储成本的增加。

牛鞭效应引起的库存增加，一方面积压了企业资金，另一方面，又使企业面临库存陈旧的风险，大大增加了企业的库存成本。有关报告估计，在美国，有300多亿美元沉积在食品供应链中；许多制药企业的供应链中有双倍的库存；而在电脑企业的集成电路板供应链中可能包含一年以上的存货。

（3）补货提前期。

牛鞭效应增加了供应链的补货提前期。牛鞭效应导致不确定性增加，这使生产商和其供应商在安排时间计划上与水平需求状况相比更难了。有效的生产能力和库存不能满足收到的订单，这导致供应链内从生产商到其供应商都需要一个较长的补货提前期。

（4）运输成本。

牛鞭效应增加了供应链的运输成本。生产商与其供应商在一段时间内的运输需求和履行订单相互关联。由于牛鞭效应，运输在一段时间内的波动幅度也很显著。因为需要保持过剩运输能力才能满足需求高峰时期的要求，这便会增加运输成本。

（5）装运和收取货物的劳动力成本。

牛鞭效应增加了供应链中与装运、收取货物有关的劳动力成本。生产商和其供应商的劳动力需求随订单变化而产生波动。对分销商和零售商的劳动力需求来说也存在类似的波动。为与订单波动相适应，不同企业可以选择拥有过剩劳动力或改变劳动力。任何选择都会增加整个劳动力成本。

（6）产品可得性水平。

牛鞭效应在供应链中影响产品可得性水平并导致更多的库存。订单上的大幅度波动使得生产商不可能按时向分销商和零售商供应货物。这增加了零售商库存用完导致供应链销售缺货的可能性。

企业对市场需求的预测失真，往往会出现当前生产能力和库存不能满足订单的需求，造成产品供应过程中出现缺货现象，使得顾客的有效需求得不到满足，这就大大削弱了顾客的满意度，降低了顾客的服务水平，减少了销售额。由于牛鞭效应的存在，企业还可能过高地估计市场需求，导致过量生产，出现产品无法完全销售出去的情况。

（7）供应链中的关系。

牛鞭效应对每个企业的绩效产生消极影响，通常，供应链上的各个企业会认为自己的计划、决策是正确的，一旦出现订单的波动、需求的不确定，总是将责任归咎于供应链上的其他企业，这就会损害供应链上各企业间的关系，引起供应链上各企业之间的不信任，并使任何可能的协作努力变得困难起来，增加了供应链协调的难度。

从前面的论述中可以得出：牛鞭效应和协作缺乏的结果对供应链的绩效有重大的消极影响。牛鞭效应通过增加成本和降低灵敏度而使供应链远离了有效状态。牛鞭效应对不同绩效衡量标准的影响总结如表9.1所示。

表9.1 牛鞭效应对供应链绩效的影响

牛鞭效应由于使提供特定产品的可得性水平的成本更高而降低了供应链利润率。

综上所述，我们可以得出如下结论：牛鞭效应及其引发的供应链运作的失调对供应链的经营业绩有较大的负面影响。牛鞭效应增加了整个供应链的成本，降低了供应链的反应能力，从而导致企业利润的下滑，整个供应链的竞争能力不强，在竞争激烈的市场中面临着被其他供应链替代的风险。

9.1.3 供应链中协作的障碍

任何因素，不管是供应链内企业的自利行为，还是供应链内信息扭曲和不确定性增加，都是一种协作障碍。如果供应链中的管理层能确定出关键障碍，它们就可以采取有助于成功协作的合适措施。我们将主要障碍分成五类：

1.诱因障碍

为供应链中不同企业或参与方提供的一些诱因会增加不确定性和减少整条供应链利润的行为，这些情况下的诱因便是诱因障碍。

（1）供应链功能部门或企业的自身最优化。

这是指那些仅关注自身利益的诱因导致整条供应链利润没有最大化的决策。比如说如果一个运输部门经理的报酬与单位平均运输成本相联系，他可能会采取降低运输成本的措施，即使这些措施会增加库存或损害顾客服务水平。对于供应链中所有的参与者来说，采取措施使得评价自己的绩效标准最优化是自然的。比如说零售商KMark的经理作出的所有采购和库存的决策都是以使KMark利润最大化，而不是整个供应链利润最大化。基于供应链单一企业的利润最大化的购买决策会产生整个供应链利润没有最大化的订货策略。

评价供应链中一个功能部门仅仅以其成本为基础的行为也会引起降低供应链利润。比如说运输策略使运输成本最小化但很少使供应链甚至一个公司的总成本最小。因此供应链内部目标不一致就形成供应链协作的重大障碍。

（2）销售力诱因。

不恰当构造的销售力诱因是供应链内协作的重大障碍。许多公司的销售力诱因是基于一个月或一个季度评估期内销售人员的销售量。生产商一般衡量的销售力是卖给分销商的货量（零售商买进量）而不是卖给最终顾客的货量（通过零售商的卖出量）。基于零售商买进量的绩效衡量通常是建立在生产商销售力不控制通过零售商的卖出量的基础上。例如Barilla提供给销售力的诱因是基于其在四到六周促销期内卖给分销商的货量。为了使自己的奖金最大化，Barilla的销售力在评估期结束前鼓励分销商买更多的面食，虽然分销商不能卖给零售商同样的货量。销售力提供其控制内的折扣来刺激期内销售。这增加了订单类型的不确定性：评估期结束前订单猛增而下个评估期开始企业却很少有订单。从一个星期到另一个星期从分销商和Barilla的订单大小波动幅度将近70％。因此基于零售商买进量评估的销售力诱因导致订单不确定性要比顾客需求的不确定性大得多。

2.信息处理障碍

信息处理障碍是指需求信息在供应链传递过程中被曲解而导致供应链中订单的不确定性增加。

（1）根据订单而不是根据顾客需求作预测。

当预测是以收到的订单为基础时，任何顾客需求的不确定性在订单从生产商到供应商的传递过程时会被扩大。在存在牛鞭效应的供应链中，不同企业间交流的基本方式是下达订单。每个企业在供应链中的主要作用之一是履行下游企业订单。因此每个企业将其需求看成订单流并根据这种信息来制定预测。

在这种情况下，当顾客订单发生一个微小的变化时，这种变化就会在供应链中向上游企业转移并会扩大。考虑一下主要零售商方面的顾客需求随机增加的影响，零售商可能将这种随机增加部分解释为一种增长趋势，这种解释会导致零售商订货多于观察到的需求增加量的货量，因为零售商希望未来需求继续增加，就会多订货来满足未来需求期望的增长。批发商下的订单增加要比零售商观察的需求增长得更大。增加的部分是一次性增加，但批发商没有办法正确解释订单的增加。批发商仅仅注意到订单数量的大幅增加，并推断增长趋势。批发商推断的需求增长趋势将大于零售商的增长趋势。批发商因此会下达更多的订单给生产商，当进一步向供应链上游企业推动时，订单数量会进一步扩大。

我们假定随机的增长随后是需求的随机下降，运用刚描述的相同预测逻辑，零售商将预料到下降并减少订单数量的实际值，这种减少在供应链内向上游企业转移时也会被扩大。

供应链中每个企业在从零售商到生产商根据从下游企业收到了订单流来预测需求的实施导致需求波动的扩大。

（2）信息共享的缺乏。

供应链内不同企业之间信息共享的缺乏会扩大牛鞭效应，比如说沃尔玛等零售商的可能由于计划的促销活动而增加了特定订单的数量。如果生产商没有在意计划促销活动，它可能将比较大的订单量看成需求长期增加趋势并相应地向供应商下达订单。因此生产商和供应商在沃尔玛结束促销活动后会持有大量的库存。如果它们持有过剩库存，当未来沃尔玛订单恢复到正常水平时，生产商收到的订单将小于以前的水平。因此零售商和生产商之间的信息共享缺乏会导致生产商下达的订单产生大幅度的波动。

3.操作障碍

操作障碍指在下达和履行订单的过程中采取的导致不确定性增加的行为。

（1）大批量订货。

当一家公司下达订货的批量远大于需求增长的批量时，订单的不确定性在供应链上游企业会扩大。因为存在着与下达、收取或运输订单相关的固定成本，而且供应商会根据批量大小提供数量折扣，公司可能会大批量订货。大批量订货导致订单流比需求流更不稳定。

假设订单是每五周分批下达的，则有四个星期没有订单流然后就是等于五个星期需求量的大订单。如果一个生产商同时向几家零售商供应货物并且零售商都是分批订货，那么该生产商的订单流不确定性远大于零售商经历的需求流。如果该生产商进一步分批向其供应商订货，这种影响就更大了。在许多案例中都存在一定的集中期诸如一个月的第一周或最后一周等这时大多数订单都来了。订单的集中进一步扩大了分批订货的影响。

（2）补货提前期长。

如果企业之间的补货提前期长的话，牛鞭效应便会扩大。考虑一种情况：一家零售商将需求的随机增长误解为一种增长趋势。如果该零售商的提前期是两周，它在下达订单时会把两周的预期增长量考虑到订单内；如果它的提前期是两个月，它就会把两个月的预期增长量综合考虑进订单里（量将更大）。当需求的随机降低被认为是一种下降趋势时，相同的情况也会发生。

（3）配给和缺货博弈。

按比例将有限的产品分配给零售商下达的订单的配给计划导致牛鞭效应的扩大。高需求的产品供应短缺的情况在供应链中经常发生。举个例子，惠普面临的情况是公司的最新产品的需求远超过供应。在这种情况下生产商提供一种多样化机制以在不同分销商或零售商中分配不足供应的产品。一种常用的配给计划是根据下达的订单来分配可得供应产品。这种配给计划下如果可得供应占总收到订单的75％，每个零售商获得的产品数量也就占其订货量的75％。

这种配给计划引起一种博弈：零售商企业会增加订货量大小来增加供应给它们的货量，即需要75单位货物的零售商将订购100单位，希望这样就可以获得75单位的货物。这种配给计划的最后影响是认为扩大了产品订货数量。更糟的是根据自己的预期销售量来订货的零售商获得的货物将比订单的数量少，而扩大自己订货量的零售商却可以获得自己需要的货量。

如果生产商用订单来预测未来需求，它会将订货量的增长看成是需求的增长，尽管顾客需求并没有改变。生产商可能会相应增加足够的生产能力来满足所有收到的订单。一旦充足的生产力建成后，因为订单是因配给计划而人为扩大，订单恢复到正常水平，这时生产商将会保留过剩的产品和生产能力。然后这种兴衰循环就开始交替出现。

这种现象在电脑行业很平常，常常可以看到电脑行业中配件过剩随后就会交替出现配件短缺时期，尤其是记忆芯片生产，在20世纪90年代先后经历了几次这种循环。

4.定价障碍

定价障碍指一种产品定价策略导致下达的订单不确定性增加的情况。

（1）基于订单大小的数量折扣。

基于订单大小的数量折扣增加了供应链内下达的订单的批量，正如前面已经讨论过的，导致的大批量订货会扩大供应链内牛鞭效应的影响。

（2）价格波动。

由生产商提供的贸易促销和其他短期折扣活动而引起的提前购买行为，即批发商或零售商在折扣期内大批量购买货物来满足未来需求。提前购买导致促销期内有大批量的订货而随后促销期结束后订货量就会很少。

在顶峰时期由于存在促销，装运量要比销售量大得多，最高装运期过后便是生产商很低的装运期，这表明了分销商有显著的提前购买量。因此促销活动导致生产商装运量的不确定性远远高于零售商销售量的不确定性。

5.行为障碍

行为障碍指在供应链中促成牛鞭效应的学习上的问题。这些问题通常与供应链结构不同企业交流等方式有关，下面列出一些行为障碍：

◎供应链的每个企业只关注自身行为而不能看到其行为对其他企业的影响。

◎供应链的不同企业仅对当前自身形势作出反应而没有明确根本原因。

◎供应链的不同企业从自身分析出发，对于波动的原因相互责怪，供应链中的系列企业便会成为敌人而不是合作伙伴。

◎供应链中的企业不会从自身行为中吸取教训，因为任何企业采取的行为的最显著的影响发生在其他企业身上，结果是形成一种恶性循环：一个企业采取的行为造成的问题恰好是其责怪其他企业的问题。

◎供应链合作伙伴之间的信任缺乏使它们成为以牺牲整体供应链绩效为代价的投机主义者；信任缺乏也会导致明显的重复努力；更重要的是有效的信息在不同企业无法共享或者因为不信任而被忽略。

9.1.4 成功协作的管理方法

在明确了协作障碍后，我们现在来关注管理者可能采取的有助于克服障碍并使供应链成功协作的措施。下列管理方法在供应链中可以提高整体利润和降低牛鞭效应的影响：

1.调整目标和诱因

管理者可以通过调整目标和诱因来改善供应链中的协作关系以使供应链活动的每位参与者都努力将整条供应链的利润最大化。

（1）调整功能上的诱因。

在公司内的协调决策是要保证任何功能运用的评估决策目标都应与公司的整体目标一致。所有的设备、运输、信息以及库存决策都应该根据其对利润率的影响来评估，而不是根据总成本或根据自身成本。这有助于避免一些不利于供应链优化的情况，如运输部门经理作出决策降低运输成本但因此也增加了供应链的整体成本。

（2）协作定价。

如果零售商和管理者双方每批货物都有巨额的固定成本，那么管理者可以运用基于批量大小的数量折扣来成功协作。对于那些产品有强大市场的公司来说，管理者可以使用两种费率和总量折扣来促使成功协作。假定需求不确定，生产商可以运用回购合同和数量柔性协议来鼓励零售商提供供应链利润最大化的产品可得性水平。回购合同在印刷行业已经用来提高整条供应链利润。例如，数量柔性协议已帮助贝纳通（Benetton）增加了供应链利润。

（3）销售力诱因。

从根据零售商买入量评估改变为根据通过零售商卖出量评估。对于销售力来说，减少将产品推销给零售商的诱因的任何变化将会降低牛鞭效应的影响。如果销售力诱因是基于波动水平线销售的，推销产品的诱因就会减少。这有助于减少提前订货行为和由此引起的订货量的波动。管理者可以采取的另一种措施是将对销售力的诱因与通过零售商卖出量联系起来而不是与零售商买进量联系，这种措施消除了任何刺激销售人员鼓励提前购买行为的可能性，提前购买行为的减少有助于减少订单流的波动。

2.提高信息准确性

管理者可以通过供应链中不同企业可得信息的准确性来成功协作。

（1）共享销售点数据。

供应链中的销售点数据共享有助于降低牛鞭效应的影响。牛鞭效应的主要原因是供应链每个企业都运用订单来预测未来需求。假定不同企业收到的订单发生改变，不同企业的预测也会发生改变，而事实上供应链需要满足的唯一需求来自于最终顾客。如果零售商将销售点数据与供应链上的其他企业共享，所有供应链企业都可以根据顾客需求来预测未来需求。共享销售点数据有助于减少牛鞭效应，因为这样所有企业只对顾客需求的同一变化作出反应。适合的信息系统的运用有利于共享这些数据，公司也可以用因特网与供应商共享数据。

专栏9.2

对于直销公司比如说戴尔以及涉及电子商务的公司来说，销售点数据以一种自由共享方式存在而易于获取。戴尔公司与许多供应商在因特网上共享需求数据和当前配件库存情况，这有助于避免供应和下达订单的不必要的波动。宝洁公司也说服许多零售商共享需求数据，反过来宝洁又和其供应商共享这些数据，这大大改善了供应链中的协作关系。沃尔玛与其供应商也通过共享销售点信息来提高协作关系。沃尔玛公司发现合作规划的缺乏对其供应链绩效有重大的影响。沃尔玛与宝洁公司联合起来创造了一种机制：称为合作预测和补货机制，在协作方面取得了显著的成功。来自于沃尔玛和宝洁的经理组成小组联合预测宝洁产品在沃尔玛超市的销售情况，然后联合设计补货策略，这确保了沃尔玛想卖什么和宝洁计划生产什么两者之间不存在隔阂。

为了方便供应链环境中的这种合作，自愿行业间商业标准协会已经建立了一个合作计划、预测和补货的委员会来明确最佳实践并设计合作预测和计划指南。企业资源计划和需求计划系统的运用有助于促进供应链内的合作预测和计划。

（2）设计单一企业控制补货。

设计一种整条供应链仅由一家企业控制补货决策的供应链模式有助于减少牛鞭效益的影响。如前所述牛鞭效应的关键原因是供应链中每个企业都将自己下游企业的订单看成历史需求，结果每个企业都认为自己的作用就是给下游企业补给货物。事实上最主要的补给是在零售商，因为这是最终顾客购买商品的地方。当单一企业控制整条供应链的补给决策时，多种预测问题便会消除而供应链内部的协作也会出现。

对于直接将产品销售给顾客的生产商如戴尔来说，因为生产商和顾客之间没有中间人，所以补货单一控制模式自动形成，此时生产商自动成为控制补货决策的唯一点。

当销售行为通过零售商来完成时，有几种行业实践可以产生补货控制唯一点模式。在连续补货计划（CRP）下批发商或生产商根据销售点数据定期为零售商供货。CRP可以由供应商、分销商或第三方来管理。大多数情况下CRP系统是由零售商仓库的实际库存取货量来驱动，而不是零售商层次的销售总数据。将CRP系统与仓库取货量联系起来实施比较方便，零售商在这个层次上共享数据也比较合适。联系起整条供应链企业资源计划（ERP）提供了一种很好的信息基础设施，其中连续补货计划可以以此为基础。

在供应商库存管理（VMI）中，分销商或生产商对批发商或零售商的库存进行监督管理。这对零售商来说是将补货计划集中在上游的分销商或生产商那里，在可行性技术成长之前这种实践已经在零售业存在。Frito-Lay汽车司机不是先将零售商的书架直接送到店主手中而是进行再存储。合适的信息系统的存在有利于VMI的实施。K-Mart（大约有50个供应商）和Fred Meyer实施VMI已经获得了重大成功。K-Mart观察到有关季节性货物的库存循环次数从3增加到9到11之间，而非季节性货物的循环次数从12到15增加到17到20。Fred Meyer也发现库存减少了30％—40％，而履约率达到了98％。

在此引用的每个例子中，由单一企业进行补货的唯一预测和控制有助于消除由于牛鞭效应而产生的幅度增大的波动。

3.提高操作绩效

管理者可以通过提高操作绩效和设计缺货情况下合理的产品配给计划来抑制牛鞭效应的影响。

（1）缩短补货提前期。

通过缩短补货提前期，管理者可以减少提前期内的需求不确定性。提前期的缩短对季节性货物来说尤其有利，因为它可以使多种订单在本季度内下达并使预测准确性有显著提高。因此，补货提前期的缩短通过减少需求的潜在不确定性来抑制牛鞭效应的影响。

管理者在供应链的不同企业可以采取多种措施来缩短补货提前期。电子数据交换（EDI）和其他电子通讯方式可以用来大幅度缩减与订单下达和信息转移相关的提前期。在生产工厂增加生产柔性和单元化生产可以用来大幅度缩减提前期。当生产商是制造多种类型的产品时这点尤其正确。除了与收取货物相关的努力之外，高级装运标志（ASN）同样可以用来缩减装运期。交叉入库方法（crossdocking）也可以用来与供应链企业之间产品转移相关的提前期。沃尔玛已经成功运用多种技术来大幅度缩减供应链内的提前期。

（2）减少批量大小。

管理者可以通过实施减少批量大小的操作改进措施来抑制牛鞭效应的影响。减少批量大小降低了供应链任意两个企业之间积累起来的波动幅度，因此也降低了牛鞭效应的影响。为减少批量大小，管理者必须采取措施来减少与订货、运输和收取每票货物相关的固定成本。沃尔玛与7Eleven通过将许多产品和供应商集体送货的措施在缩减补货批量大小方面取得了很大的成功。

专栏9.3

计算机辅助订货（CAO）是指在准备订单时使用计算机而不是由零售订货人员来操作。计算机能将有关影响需求的产品销售、市场因素、库存水平、产品收据以及期望服务水平等信息综合起来。CAO和EDI有助于降低与下达每个订单相关的固定费用。现在诸如W.W.Graomger和Mc Master-Carr都开始基于网页订货，这种订货方式运用的增加有利于小批量订货，因为顾客订货成本降低了，而公司自己履约成本也降低了。商务到商务模式（B2B）因特网交易的增长也正在减少订货成本。例如通用汽车和福特公司要求它们的供应商配备可在网页上接收订单的设施以便更有效地订货。

许多情况下管理者可以通过消除购买订单的使用来简化订货程序。在汽车行业，一些供应商根据生产轿车的数量而收取货款来减少单独购买订单的需求，这降低了相关的订单处理成本。信息系统也有利于经济事务的解决进而减少与单独购买订单相关的成本。

在运输方面，整车运输和零担运输在价格上的巨大差距促使了货物以整车数量进行装运。事实上，在努力降低订单处理成本的同时，在运输成本成为供应链中小批量定购的主要障碍。管理者可以将小批量、多品种的货物装满整车，这样既降低了批量大小也不会增加运输费用。例如宝洁公司所有来自于零售商的订货量必须是整车但可以由任何产品混合组成，因此零售商可以每种产品订购小批量，只要每辆货车可以容纳足够多类型的产品。7Eleven也有效地运用这种混合产品卡车运输的策略，其中混合产品卡车运输是根据卡车保持的温度来区分，在特定温度下装运的所有产品装载到同一卡车中，这使7Eleven减少了给零售商送货的卡车数量，并能保持产品的多样性。一些食杂品行业的公司使用由不同隔间组成的卡车，每个隔间的温度各不相同并载运不同的产品，这样也可以减少批量大小。

管理者也可以通过将几家零售商的货物混装到同一卡车上的方式来降低批量大小。许多情况下第三方运输经营人都是将运给零售商的货物混合装载于同一卡车上，这降低了每家零售商的固定运输成本，也可使零售商以小批量订货。日本丰田公司用来自供应商的每一卡车货物来供应多家装配工厂，这使管理者降低了任何一家工厂所收到货物的批量。管理者也可以通过将来自于多家供应商的货物混装到同一卡车上来降低批量大小，在美国丰田运用这种方式降低了其从任一供应商手中收到的货物的批量大小。

当订购和发送小批量货物时，收取货物的压力和成本都有显著的增加，因此管理者必须实施简化收货程序的技术并降低与收货相关的成本。比如说ASN通过电子方式确认装运内容、数量、发货时间，这有助于减少卸货时间并提高交叉入库的效率。ASN可以用来更新库存记录，因此也降低了收货成本。托盘单元的条形码技术也有利于收发货。直接数据交换（direct exchange，DEX）和网络数据交换（network exchange， NEX）是两种可以对计量过的货物直接更新库存记录并得到证实的收货技术。

这些技术每一种都是为了简化多品种小批量货物的装运、运输和收取复杂订单的任务，这有利于降低批量大小、抵消牛鞭效应的影响。

使批量影响最小化的另外一种简单方法是鼓励顾客将一段时间内的需求按均匀分配的方式订货。那些一周订货一次的顾客通常在周一或周五订货，那些一月订货一次的顾客一般在月初或月末订货。在这些情况下，最好的方式是将顾客一周一次的订货量平均分配在一周内的每一天，而将顾客一月一次的订货量平均分配在一月内的每一天。事实上每位顾客事先都有计划好的定期订货。这种措施一般不影响零售商但却改变了到达生产商处的订货流，因此也抑制了牛鞭效应的影响。

（3）根据过去销售量和共享信息分配产品以限制博弈。

为了减少牛鞭效应的影响，在缺货情况下管理者可以设计配给计划来抑制零售商的人为扩大订单量。有一种被称为轮流获利的方法，即根据过去零售商销售量而不是目前零售商的订货量来分配可用供应产品。按过去销售量分配供应产品可以消除零售商必须扩大订货量的诱因，因此也会抑制牛鞭效应。事实上在低需求时期，轮流获利的方法促使零售商努力销售更多产品以便提高在缺货时期可得到的分配量。包括通用汽车在内的一些公司过去在缺货时期已经运用轮流获利方法来分配可得产品。其他公司如惠普过去是根据零售商订单来分配产品，但现在也转变成按过去销售量来分配产品。

其他公司正努力共享整条供应链中的信息以使缺货情况最小化。像Sport Obermeyer等公司为它们大客户提供诱因促使它们至少提前订购全年订货量的一部分，这种信息使Sport Obermeyer提高了预测的准确度并可以相应分配生产能力。一旦生产能力在不同产品上适当分配好后，缺货的情况很少发生，这也抑制了牛鞭效应。柔性生产力的有效利用在这方面也有帮助，因为柔性生产很容易将生产从低于期望需求的产品上转移到高于期望需求的产品上。

4.设计定价策略来稳定订货量

管理者可以通过设计定价策略鼓励零售商小批量订货和减少提前购买行为来消除牛鞭效应的影响。

（1）数量折扣从基于批量大小向基于总量大小转移。

数量折扣按批量大小进行的结果是零售商为充分利用折扣而增加订货批量大小。提供按总量大小的折扣考虑的是在一段确定的期限内（比如说一年）的总购买量而不是单个批量的订购量。按总量大小的数量折扣会导致小批量订货，因此也降低了供应链中的订货量的不确定性。按总量大小的折扣如果在固定结束期内对折扣进行核定，就会导致将近结束期时大批量订货。提供一种变化的时间界限的折扣有助于抑制牛鞭效应的影响。惠普公司正在实验从批量大小折扣向总量大小折扣转变。

（2）稳定定价。

管理者可以通过减少促销活动和改变每天低价的方法来抑制牛鞭效应。促销活动的减少消除了零售商的提前购买行为并使订货量与顾客需求量一致。宝洁公司的Campbell Soup和其他几家生产商已经实施每天低价策略来抑制牛鞭效应。

管理者可以在促销时设置购买数量的限制来减少提前购买行为，这种限制应是根据零售商特点不同而不同并与零售商的历史销售量关联起来。另一种方法是将付给零售商的促销费用于零售商的销售量而不是与其购买量联系起来。于是零售商不能从提前购买行为和购买量多于需求量中获利，除非它们可以销售更多的产品。按照销售量来促销对抑制牛鞭效应的影响显著。特定的信息系统的存在有利于促销与销售直接联系起来。

5.建立战略伙伴关系和信任关系

管理者发现如果在供应链内部建立起信任和战略伙伴关系，运用前面章节讨论过的方法很容易消除牛鞭效应的影响。每个企业都信任的准确信息的共享会产生整条供应链内供应与需求的较好一致性和较低的成本。良好的关系也易于降低供应链企业之间的交易成本，比如说供应商如果相信来自于零售商的订货量和预测信息，它们就可以减少预测方面的努力；类似地如果零售商相信供应商产品的质量和发货量，它就可以减少计量和检验的努力。总之，供应链中的企业可以提高信任和良好关系的基础减少重复努力。伴随准确的共享信息，交易成本的降低有助于减少牛鞭效应的影响。沃尔玛和宝洁公司正在努力建立战略伙伴关系，这种关系可以使双方相互收益并有助于降低牛鞭效应的影响。

表9.2 牛鞭效应成因及相应的对策

促使供应链成功协作的管理方法可以分为两类：行为导向方法，包括信息共享、改变诱因、操作改善措施、稳定定价等；关系导向方法，包括供应链内协作和信任关系的建立。下面我们将更详细地讨论关系导向方法。

9.1.5 在供应链间建立战略合作和信任关系

供应链的两个企业之间基于信任的关系包括两个企业相互依存和各自建立更高信用的能力。这种信任是指各企业关注他人的利益并且在采取行为时认真考虑这种行为对其他企业的影响。信任和合作对供应链功能的提高主要有以下原因：

◎行为和目标可以更加一致。如果企业间能够相互信任，它们在采取行为时会更多地考虑其他企业的目标。

◎行为导向的管理方法能更容易实现协调。相互信任的伙伴之间可以自由地分享信息。同样，如果两个企业具有共同目标，它们就更能够提高操作水平，而且也更能够制定出合适的定价策略。

◎通过减少重复工作或是通过将任务在企业间进行合理分配可以提高供应链的产出。例如，由于供应商与生产商共享过程控制图，生产商可以不需要对接收的原料进行检验。另一个例子是，分销商通过在销售点之前的个性化服务帮助生产商实行延迟战略。

◎可以更大程度地共享销售和生产的详细信息。这些信息的共享可以使整条供应链协调它们在生产和分销上的决策，从而供应链能够更好地应对供应和需求，进而产生更好的协调关系。

表9.3通过列举汽车零件供应链突出了信任带来的利益。表格包含了400多家零售商的平均等级，生产商根据零售商的信用度将其划分成高信用和低信用两类。

表9.3 零售商信用水平的比较

资料来源：N.Kumar“The Powerof Trustin Manufacturerretailer Relationship”，1996.

表9.3显示对于生产商来说信用度较高的零售商能够得到生产商更多的保证、销售更多的产品，并且能够从生产商那里分享到更多的利润。

从历史上看建立供应链关系有两种基础，以实力为基础或是以信任为基础。在以实力为基础的关系中，实力较强那一方占据主导地位。虽然明晰的权利在短期上有利于发展，但是从长远上看其负面影响就会显现出来，主要有以下几方面：

出于私利的权利关系常会导致供应链上的某一个企业将自己的利益最大化，而这些利益常常是建立在其他企业的损失上，从而降低了整个供应链的利益。

均衡实力被改变时，通过权力施加的不公平的特权可能伤及另一些企业。这种权力角色的转换始于20世纪80年代并且一直延续到现在。在供应链中许多零售商的实力越来越强，甚至都超过了生产商。

当供应链中的一个企业在努力加强它的权利优势时，其他企业将想方设法地进行抵制。在许多情况下零售商会试图加强自己的力量而生产商则努力与客户建立直接联系，这包括建立网上销售和设立生产商自己的专卖店。由于供应链上的企业趋于相互竞争而不是相互合作将导致供应链整体利益的下降。

虽然大家都认同合作和信任有利于这种关系的发展，但是要建立和维护这种关系却非常困难。关于如何建立供应链合作关系有两种观点。

专栏9.4

基于防范的观点：在这种观点中，各方应通过订立正式的合同来确保良好合作关系。在合同的约束下，各方相互信任的行为被认为是由基于纯粹自身利益的目的所驱动。

基于过程的观点：在这种观点中信任和合作是企业间长时间相互作用的结果，积极的相互影响使这种关系得到巩固。

在实际情况下没有一种观点能占据绝对优势。设计一个合同把将来可能发生的所有情况都考虑在内是不太可能的，因此还不能相互信任的各方不得不依靠信任的建立来解决那些没有包含在合同规定范围内的问题。另一方面相互信任的长期合作伙伴仍需依赖合同的作用。在许多有效的合作关系中两种方法是综合起来运用的。一个明显的例子是：美国的供应商和日本的生产商间订立了包括考虑到各种意外事件的初始合同，但在随后的合作中生产商从未再使用合同，它们希望意外事件可以通过对供应链最有利的方式——协商来解决。

在许多强大的供应链关系中，在其初始阶段企业之间的联系往往是建立在防范的基础上，经过一段时间这种关系发展为以过程为基础的相互信任。就供应链的前景看，最理想的目标是“共同目标”。在这种目标下各合作企业将其他各方的目标看作是自己的目标，“共同目标”要求各企业在做出决策时以供应链整体利益作为目标。

任何长期的供应链关系都有两个阶段。在设计阶段，建立基本规则和初始关系；在管理阶段，产生建立在基本规则上的相互关系，基本规则和关系都得到发展。一个试图建立供应链关系的管理者必须考虑在这两个阶段中如何鼓励合作与信任。由于供应链的主导权通常由少数几个企业控制，因此考虑时要周全。权力的集中常常会使处于主导位置的企业的管理者忽视合作和信任从而影响到供应链的长期利益。

下面我们考虑管理者如何设计一个有利于鼓励合作与信任的供应链：设计鼓励合作与信任的供应链关系。设计有效的供应链伙伴关系主要有以下方面：

1.评估合作关系的价值

设计供应链关系的第一步就是明确合作关系能给彼此带来的利益。在许多供应链中合作成员都具有各自的专业技能，所有这些技能都需要使用以满足客户订单，例如生产商生产产品、运输企业负责产品在企业间的运送、零售商负责将产品销售给最终用户。第二步，确定评价合作伙伴所作贡献的评价标准，常用的评价标准是这种关系是否提高了供应链的整体利益。在评价和设计供应链时还有一个主要的评价标准是公平，这里所指的公平是指在相关的企业之间利润合理分配。

除非供应链中的各企业能相信供应链所带来的新增利润能得到公平分配，否则在不同的管理机制下工作的各企业不可能协调运作。例如供应商努力减少补货提前期，供应链将从生产商和零售商的安全库存减少中获利，假如生产商和零售商不与供应商分享这些利益，供应商就不会努力去减少补货提前期。因此，只有当供应链能够增加利益并且这些利益能得到合理分配时供应链关系才能得以维持。

2.明确各方在操作中的角色和各自的决定权

下一步是明确各方的贡献和它们应该分配到的利润。例如生产商和分销商要一起实施延迟战略，很重要的一点是如何分清它们在延迟战略中各自的任务、这种战略给供应链带来的利益以及新增利润如何在各方中分配，应该建立一种灵活的机制能使参与者可以经常审查合作关系、调整分配和核实整体利益。例如克莱斯勒和每一个供应商就某一层次的改进每年进行一次协商，但它并不就一个特定领域的改善作硬性要求。这种灵活的方式使得供应商选择那些能够以最小付出获取最大利润的领域去改进并创造双赢的格局。

在考虑到供应链各方在操作方面的任务和决定权时，管理者必须考虑到参与者之间的依存关系。如果任务的分配会使其中一方更加依赖于另一方，则可能会产生冲突的根源。在许多合作关系中，因为任何一方都不愿根据分配的任务给予其他方帮助，任务分配变为一纸空谈。

当一个参与者的任务先于其他方，这种任务分配称为顺序式依存关系。传统上供应链关系是顺序式的，一个企业完成了全部任务后传给下一级。在互动式依存关系中，各企业联系在一起相互交换信息，输入是双向的。宝洁和沃尔玛正试图通过预测和供货团队一起合作建立这样的互动式依存关系。这个团队的人员分别来自宝洁和沃尔玛，沃尔玛提供需求信息而宝洁提供供给能力，由这个团队做出对供应链最有利的生产和配货计划。

互动式依存关系需要在管理上作出很大的努力，如果没有管理好将会产生很大的操作成本。然而互动式依存关系也能产生给供应链带来最大利润率的决策，因为所有决策都考虑了双方部门的目标。如果合作得好，互动式依存关系能加强双方之间的互动、增进信任和合作。互动式依存关系使任何一方更难以投机或是把自己的利益建立在损害他人的基础上。因此通过在操作角色和决策权的分配方面的更好的互动依附关系的建立将使伙伴关系更加有效。

管理者必须将任务合理地划分，使产品交接按各成员的要求顺利进行。例如戴尔、索尼和企业Airborn的关系，戴尔接受由它自己组装的计算机和由索尼生产的显示器的订单，Airborn则负责接收戴尔在得克萨斯生产的计算机和索尼在墨西哥生产的显示器，并把两者装在一起作为整件货运送到用户手中，其目的是为了能及时完成任务三个企业必须协调完成各自的任务。为了达到合作的目的，管理者必须设计一些机制，例如一个合适的信息系统可以准确地追踪到每一个错误的根源。

3.制定有效的合同

管理者通过制定在意外发生时鼓励协商的合同来促进相互信任。在能获得完整的信息和所有未来意外可预见的情况下，合同是维系合作关系的有效方法。但是在实际中，由于对未来合作关系的价值和商业环境的不确定性，要订立一个考虑到所有意外事件的合同是不可能的。例如，要考虑由零售商管理的库存和连续补货方案就很难订立能适应未来需求的合同。因此在供应商和零售商之间建立通过信任来弥补合同的缺陷就显得尤为重要。这种关系常常建立在相互认同的个体之间。经过一段时间，这种个体间的非正式的理解和约束通过讨论新的合同被正式化。在建立合作关系和订立合同时要认识到非正式的理解应该是双方的，这将有利于今后订立正式合同。因此经过一段时间演进的合同会比最初建立合作关系时订立的合同更加有效。

经过很长的时间，合同在维持有效的供应链伙伴关系中将仅起到辅助作用。一个很好的例子是企业Cateroukkar和它的代理商，它们只需要90天的提前通知可以无需理由终止协议，显然维持这种关系的不仅仅是合同。因而，合同、相互利益关系和能弥补合同缺陷的相互信任关系的结合产生了有效的合作伙伴关系。

4.制定有效的冲突解决机制

有效的冲突解决机制能够大大地促进供应链关系。任何关系中都会存在冲突，不好的冲突解决机制会使合作关系恶化，相反好的机制能增进合作关系。一个好的机制应该为各方提供交流和协调分歧的机会并致力于建立更多的信任。

针对经济程序和技术处理的规则和指导方针，确定一种正式的明确规定可以帮助伙伴间建立信任。对规则和指导方针的明确规定有助于供应链合作伙伴之间分享信息，长期的信息共享将促进合作者间的关系由以防范为基础的信任关系向以过程为基础的信任关系过渡，这种基于过程的信任的建立有助于冲突的解决。

为了方便交流，应该经常召开由参与合作的管理者和员工之间的会议。这些会议应该允许争论以免一些问题发展成更大的冲突，它也为那些在基层不能解决的问题提供了在高层解决的平台，会议和其他正式解决冲突的机制也应该确保经济和技术上的纠纷不会导致个人恩怨。

设计冲突解决机制时，伙伴间衔接关系的灵活性也很重要。在美国，企业间可以轻松地通过寻求合同的细节使纠纷得以解决，它们也常常寻求法院和中介机构的帮助来解释合同，因此详细的合同在美国是很有用的。相反在亚洲，通过合同解决纠纷则不太有效，企业间更愿意通过协调解决冲突，这种情况下能够鼓励协调的一份灵活的合同对于建立信任是很有效的。

5.供应链伙伴间的合作和相互信任

有效的供应链关系管理能够促进合作与信任进而促进供应链协调；比较而言，低质量的管理导致各成员的投机进而导致供应链整体利益的损失。关系管理常被看作是日常的繁琐工作，特别是高层管理常致力于设计新的伙伴关系而很少去管理，这产生了成功运作的供应链联盟与伙伴关系两种关系的混淆。

一旦伙伴关系得以设计并建立，伙伴的双方明确其运作的环境，双方按任务和程序执行，并要求双方具有相应的技术方法和共同的目标。双方工作的评价是根据利润率的改进措施并且符合公正和公平的原则。在这个基础上产生一个更好的评估供应链价值的评价方法，它使供应链合作双方能够改进当前的合作以提升获利能力和公平。初始合同订立时保持足够柔性来适应这种变化非常重要。可以通过订立正式的合同来反映这种变化，当商业环境和公司目标改变时这种循环过程又再次重复，同时合作关系进一步发展，任何成功的供应链关系都必须经历许多这样的循环过程。

专栏9.5

当眼前利益消失或一个成员不再可信时供应链关系就会改变，当两个成员的交流减少并且相互利益也不再有规律地重复时就说明问题出现了。在管理供应链关系时管理者应该关注以下方面以增加延续供应链关系的可能性。

两个成员间的灵活性、信任和约束有利于供应链的成功，特别是双方高层的约束对于成功有着决定性的作用。直接对供应链负责的管理者通过清楚地划分利益使其符合双方期望也对供应链发展起重要作用。

有组织的安排，特别是信息分享和冲突解决有利于增加成功的可能性，缺少信息共享和在冲突解决上的无能是供应链失败的两个主要原因。

一个能使各方行为和结果清晰可见的机制能避免冲突和解决争端，这种机制能够避免投机，帮助指出工作过程中的缺陷，增加关系双方的利润。

占据较强优势的一方对弱势方越公平供应链关系也将越巩固。公平的观念在供应链中是极其重要的。因为大多数的关系都会导致某些成员的不公平，不可预期的情况对其中一个成员的损害比其他成员更大是常有的事。更强有力的一方对于事情的解决往往有更大的控制权。公平的解决影响到这种关系未来的巩固。

公平应该通过利益和成本在合作双方中进行合理的分配以获得双赢。一个基于强权的关系将使所有利益在一方最大化，这种情形下不能维持供应链的长期合作。为了使一个长期的供应链得以维持，强势方需要认清它们在伙伴利益上的责任。例如，零售商Mards＆Spencer和厨具生产商的关系是公平分享利润的典范。在新产品问世几个月后生产商发现了该产品的成本计算错误，超过了它卖给Marks＆Spencer的价格；同时由于零售价格低廉，消费者发现该产品价值突出，于是都大量购买。当生产商把这个问题告诉Marks＆Spencer时Marks＆Spencer的经理帮助生产商重新设计了产品和更低成本的生产流程。Marks＆Spenceer同时减少了自己的收益使生产商能得到足够的利润。最终合作关系得到加强，其原因就是Marks＆Spencer公平地考虑到生产商的需求。从长期上看双方都会获利而且会建立更高层次的信赖。

在供应链关系中，程序和策略对双方的相互行为进行管理。让较弱势的企业认识到较强势的企业制定的程序和策略对其合作伙伴是公平的，这一点很重要。强势企业应当控制它的程序和策略，并且不应当在程序和策略上带有投机行为或是在考虑供应链整体利益时带有偏见。公平的程序应当鼓励合作者之间的双向交流，这种程序应该是公平的并且使弱势企业有机会对强势方的决定提出看法。最后，强势企业应该愿意对它的决定作出解释。

正如前面所谈到的，管理者通过设计和管理相互利益和公平的关系能够建立起信任和合作的关系。信任和合作的存在有利于供应链协作，并使所有企业的利润得到增加。

9.1.6 在实践中实现协调

管理者应该考虑以下的建议致力于协作并合理使用管理方法以实现协调。

1.将牛鞭效应定量化

多数公司往往没有注意到牛鞭效应在供应链中扮演了重要角色。管理者应该从比较客户订单量波动幅度和它们给供应商的订购量波动幅度开始做起，这使企业能够将它们自己受牛鞭效应的影响定量化。如果这种影响是可见的，那么就很容易使企业接受供应链中的所有环节都会强化牛鞭效应产生的事实。牛鞭效应导致了利润的大量流失。在没有这些信息的情况下，企业想方设法去处理这种波动而不是去消除它。这使得公司大量投资于库存管理和时间系统的安排却只能看到利润和操作水平的一点点提高。正确估算牛鞭效应的大小对于使供应链上的各企业致力于协调、消除供应链中产生的波动是非常有效的。

2.约束高层管理以达到协调

比起供应链管理的其他方面，协调更需要高层管理的约束才能实现。协调要求供应链各企业将整体利益置于它们的个体利益之上。协调往往是一种折中的解决方法，这需要供应链中的许多功能改变它们原来的作用，这种改变通常与该功能只考虑本部门目标时相冲突。如果没有强有力的上层管理机构，供应链的这种改变很难实现。

3.为协调贡献资源

如果没有全体企业参与这个目标，贡献物资资源不可能实现协调。各公司很少为达成协调贡献资源，主要是因为它们认为缺乏协调是不可避免的或者认为协调能够自己实现。这个问题在于它将管理者置于他们自己所在的相对独立的范围内，而没有人注意管理者的行为给供应链其他企业造成的影响。其中一个最有效的解决协调问题的方法是，建立由供应链中各公司人员组成的跨公司团队。这个团队的任务是协调，并且要给予实施必要改变的权力。如果协调团队不给予必要的权力就不会有任何结果。因为团队可能会与仅仅把自己部门利益最大化的职能经理发生冲突。只有来自各公司的成员间相互信任协调团队才能有效工作。通过合理的运用协调团队将带来巨大的利益，正如宝洁和沃尔玛在预测和补货上进行的团队合作。

4.注重与其他公司的交流

与供应链中其他公司的沟通会增进双方协调的效果。各公司通常不愿与供应链其他企业交流也不愿意共享信息，使得供应链由于缺乏协调而遭到失败，如果能促进运作更加高效，那么各公司将会乐于分享信息。各部门的定期交流能适应组织的变化。例如，个人计算机的生产商要为几个星期后的生产批量订购微处理器，为了转变为按订单生产的方式，生产商必须把微处理器的订购变为以天为单位的订购。管理者假定微处理器供应商不愿按它的方式供货，如果能建立与供应商的交流渠道，情况就会改变。供应商也想减小批量提高订购的频率，仅仅是因为管理者想当然地认为计算机生产商希望大批量供货就不去试图改变。定期的交流使供应链各企业共享目标并且通过增进合作确定共同目标和相互利益。

5.在整个供应链网络中实现协调

只有当整个供应链网络实现协调协作的优势才能完全发挥。只有两个企业间的合作是不够的，供应链中实力最强的企业应该尽力实现整个供应链网络协作。丰田在它整个供应链中已经有效地实现了知识共享和协作。

6.通过技术方法促进供应链交流

可以通过使用因特网、ERP系统和其他信息系统提高供应链内部的信息透明度。直到现在许多ERP系统仅仅是在一个企业内部实现信息透明化，多数供应链中要实现信息更为透明还有许多工作要做。通过这一章的讨论，我们可以清楚地认识到只有当ERP系统能够增进供应链企业间的透明度、促进协作，它才能得以实现。如果企业希望能够从它投入了巨大资金建立的ERP系统中实现全部的利益，很重要的一点是它应该尽最大可能通过运用这个系统实现供应链内的合作预测和计划。因特网也应该用于促进供应链内的联系和信息共享。通过增进在因特网上的交流也被认为是非常有效的。

7.公平地分享协作带来的利益

对供应链企业间的协调构成最大障碍的是，一些企业认为协作带来的利益没有公平分配。在供应链关系中来自较强势企业的管理者应该特别注意这方面，并确保所有参与者能注意到公平分配利益的方法。