商业银行经营管理体系

第九章　商业银行经营管理体系

【学习目的】

了解商业银行财务管理的意义、对象及要达到的目标，了解商业银行内部控制的重要性、目标、原则及内容，了解商业银行营销管理的含义、策略及内容。

本章案例

法国兴业银行内部控制案例

法国兴业银行（Societe Generale，以下简称为法兴银行）创建于1864年5月，是有着近150年历史的老牌欧洲银行和世界上最大的银行集团之一，分别在巴黎、东京、纽约的证券市场挂牌上市，拥有雇员55000名，国内网点2600个，在世界上多达80个国家设有分支机构500家，拥有500万私人和企业客户。法兴银行提供从传统商业银行到投资银行的全面、专业的金融服务，建立起世界上最大衍生交易市场领导者的地位，也一度被认为是世界上风险控制最出色的银行之一。但是，由于内部控制的缺陷，2008年1月，法兴银行因期货交易员杰罗姆·凯维埃尔（Jerome Kerviel）在未经授权情况下大量购买欧洲股指期货，形成49亿欧元（约71亿美元）的巨额亏空，创下世界银行业迄今为止因员工违规操作而蒙受的单笔最大金额损失。这桩惊天欺诈案还触发了法国乃至整个欧洲的金融震荡，并波及全球股市暴跌，无论从性质还是规模来说，都堪称历史上最大的金融悲剧。

1．杰罗姆·凯维埃尔的作案手法

在2007～2008年年初长达一年多的时间里，凯维埃尔在欧洲各大股市上投资股指期货的头寸高达500亿欧元，超过法兴银行359亿欧元的市值。其中：道琼斯欧洲Stoxx指数期货头寸300亿欧元，德国法兰克福股市DAX指数期货头寸180亿欧元，英国伦敦股市《金融时报》100种股票平均价格指数期货头寸20亿欧元。法兴银行作为一家“百年老店”，享有丰富的金融风险管理经验，监控系统发达，工作权限级别森严。一个普通的交易员为何能够长期调遣高额资金进行虚假交易，这是我们关心的首要问题。

凯维埃尔2000年进入法兴银行，在监管交易的中台部门（Middle Office）工作五年，负责信贷分析、审批、风险管理、计算交易盈亏，积累了关于控制流程的丰富经验。2005年调入前台（Front Office），供职于全球股权衍生品方案部（Global Equities Derivatives Solutions），所做的是与客户非直接相关、用银行自有资金进行套利的业务。凯维埃尔负责最基本的对冲欧洲股市的股指期货交易，即在购买一种股指期货产品的同时，卖出一个设计相近的股指期货产品，实现套利或对冲目的。由于这是一种短线交易，且相似金融工具的价值相差无几，体现出来的仅是非常低的余值风险。但有着“电脑天才”名号的凯维埃尔进行了一系列精心策划的虚拟交易，采用真买假卖的手法，把短线交易做成了长线交易。在银行的风险经理看来，买入金融产品的风险已经通过卖出得到对冲，但实际上那些头寸成了长期投机。

纵观凯维埃尔的作案手法，可以概括为侵入数据信息系统、滥用信用、伪造及使用虚假文书等多种欺诈手段联合实施的立体作案。为了确保虚假的操作不被及时发现，凯维埃尔利用多年来处理和控制市场交易的经验，连续地屏蔽了法兴银行对交易操作性质进行的检验、监控，其中包括是否真实存在这些交易的监控。在买入金融产品时，凯维埃尔刻意选择那些没有保证金补充警示、不带有现金流动和保证金追缴要求，以及不需要得到及时确认的操作行为，巧妙地规避了资金需求和账面不符的问题，大大限制了虚假交易被检测到的可能性。尽管风险经理曾数次注意到凯维埃尔投资组合的异常操作，但每次凯维埃尔称这只是交易中常见的一个“失误”，随即取消了这笔投资，而实际上他只是换了一种金融工具，以另一笔交易替代了那笔被取消的交易，以规避相关审查。此外，凯维埃尔还盗用他人电脑账号，编造来自法兴银行内部和交易对手的虚假邮件，对交易进行授权、确认或者发出具体指令，以掩盖其越权、违规行为。

2．法国兴业银行内部控制存在的缺陷

健全、有效的内部控制对欺诈、舞弊和非法行为，具有防止、发现和纠正三大功能。法兴银行的内部控制之所以不能防止令人触目惊心的交易欺诈发生，首先源于设计上的严重缺陷。在技术发展迅速、交易系统日益复杂的趋势下，只依据过往的经验来拟定风险控制方法，不能适时地、前瞻性地展现出环境适应性和契合性，是法兴银行难以有效觉察出欺诈行为的重要原因。法兴银行的内部控制系统在对交易员盘面资金的监督、资金流动的跟踪、后台与前台完全隔离规则的遵守、信息系统的安全及密码保护等多个环节存在漏洞。法兴银行关注的是欧洲交易所提供的汇总后的数据，而没有细分到每一个交易员的交易头寸数据。此外，它把监控点放在交易员的净头寸和特定时间段的交易风险上，并没有对套利“单边”交易的总头寸进行限制，忽视了全部交易的总规模。而让长期浸淫于风险控制体系的员工直接参与交易，更是违背了最基本的不相容职务分离原则。如今的金融交易和监管系统已完全实现电子化，信息技术和系统开发人员理应对内部控制的设计缺陷承担责任。要确保那些被交易员设计出来的规避监控的技术不再能够被运用，就必须以欺诈技术（防范）专家的思维，设计严密的监控程序。我们也注意到，法兴银行的内部控制系统在发现功能上并非一无是处。2008年2月，法兴银行特别委员会提交的中期调查报告显示：从2006年6月～2008年1月，法兴银行的运营部门、股权衍生品部门、柜台交易、中央系统管理部门等28个部门的11种风险控制系统，自动针对凯维埃尔的各种交易发出了75次报警。从时间来看，2007年发布警报最为频繁（达67次），平均每月有五次以上；2008年1月案发前，又发布警报三次。从细节来看，这11种风险控制系统几乎是法兴银行后台监控系统的全部，涉及经纪、交易、流量、传输、授权、收益数据分析、市场风险等风险控制的各个流程和方面，由运营部门和衍生品交易部门发出的警报高达35次。荒谬的是，监控系统竟然发现在不可能进行交易的某个星期六，存在着一笔没有交易对手和经纪人姓名的交易。风险控制部门负责调查的人员轻信了凯维埃尔的谎言，有些警报甚至在风险控制IT系统中转来转去，而没有得到最终解决。直到2008年1月，一笔涉及300亿欧元的德国股指期货的交易对手巴德尔银行（Baader Bank）才引起集团管理人员的警觉，因为巴德尔银行作为一个规模中等的德国做市商，根本不可能从事数额如此巨大的交易。在对巴德尔银行收紧贷款、核查其历史交易和开展全面调查之后，惊天欺诈案水落石出，不幸的是为时已晚。

法兴银行的交易欺诈案，表面上是因为内部控制系统的功能“残疾”（不能“防止”，虽能“发现”，但迟迟不能“纠正”），但深层次的原因则是内部控制的根基不牢，控制环境不佳。从2005年开始违规交易，一度账面盈利达14亿欧元的凯维埃尔说：“我不相信我的上级主管没有意识到我的交易金额，小额资金不可能取得那么大利润。当我盈利时，我的上级装作没看见我使用的手段和交易金额。在我看来，任何正确开展的检查都能发现那些违规交易行为。”管理层的利欲熏心、风险管理意识淡化，由此可见一斑，这也是法兴银行内部控制功能落空的根本原因。

3．评价与反思

我们必须承认，法兴银行及其期货交易员凯维埃尔其实并不寂寞。1995年2月，在全球几乎所有地区都有分支机构、世界上最为老牌的银行——英国巴林银行，因期货首席交易员尼克·里森（Nick Leeson）违规从事日经股票指数期货交易造成损失达14亿美元，从伦敦乃至全球的金融界消失。作为我国最典型的金融案件，2004年的中航油新加坡公司，因期货业务主管陈久霖私自从事境外石油期权投资，造成5亿美元的巨额损失，被迫寻求重大债务重组。期货交易案例的频繁发作及其灾难性后果，警示我们需要慎重看待金融衍生品、期货交易员的作用，和全球性的银行风险管理问题。

为了避免重蹈法兴银行的覆辙，我国的商业银行应严格执行2006年12月中国银行业监督管理委员会修正的《金融机构衍生产品交易业务管理暂行办法》，以及2007年7月起施行的《商业银行内部控制指引》的规定，对资金业务、计算机信息系统和衍生产品交易进行规范管理，有效控制交易风险。①建立完备的资金交易风险评估和控制系统，就交易品种、交易金额和止损点等对资金交易员进行授权，明确规定允许交易的业务品种，确定资金业务单笔、累计最大交易限额以及相应承担的单笔、累计最大交易损失限额和交易止损点。②根据权限等级和职责分离原则，做到前台交易与后台结算分离、自营业务与代客业务分离、业务操作与风险监控分离，建立资金交易中台和后台部门对前台交易的反映和监督机制：前台资金交易人员承担越权交易和虚假交易的责任；中台监控人员负责核对前台交易的授权交易限额、交易对手的授信额度和交易价格，承担对资金交易员越权交易报告的责任；后台结算人员独立进行交易结算和付款，向交易对手逐笔确认交易事实，对结算的操作性风险负责。③严格划分计算机信息系统开发部门、管理部门与应用部门的职责，建立健全计算机信息系统风险防范制度，包括对计算机信息系统实施有效的用户管理和密码（口令）管理，对网络设备、操作系统、数据库系统、应用程序设置必要的日志，以确保计算机信息系统设备、数据、系统运行和系统环境的安全。④建立完善的衍生产品交易前、中、后台自动联结的业务处理系统和实时的风险管理系统，定期更新衍生产品交易的风险敞口限额、止损限额和应急计划，严格审查交易对手的法律地位和交易资格，对衍生产品交易主管和交易员制定明确的资格认定标准和实行严格的分级授权制度。

资料来源：刘华．法国兴业银行内部控制案例分析［J］．财政监督，2008（8）

第一节　商业银行财务管理

自1993年起，根据财政部财会改革要求，我国工、农、中、建四大银行顺利完成了新旧财务管理体制的转换，建立了现代财务管理新体制，为专业银行向商业银行转化，建立现代企业制度，奠定了良好基础。在财务管理上，为适应商业银行经营机制，财务管理人员改变观念，树立效益优先的管理思想，财务管理的地位在商业银行整体管理中日益突出。本节主要阐述商业银行财务管理的基本理论，如财务管理的内容范围、基本环节的规定等。而商业银行财务分析方法和财务评价体系，将在后面的章节中予以介绍。

商业银行财务管理是按照商业银行经营者的愿望和要求，以价值形式并依据相关的政策法规和制度，通过计划、核算、监控、分析、考核和评价、检查等工作，有效组织商业银行的资金运动并正确处理由此引起的经济关系，以实现最佳经济效益。商业银行财务管理概念中包含三层意思，即：财务管理的基本内容是有效组织资金运动和正确处理财务关系；财务管理的主要目的是获得最佳经济效益；财务管理的必要手段是一整套现代化的管理方法。财务管理是门应用性学科，它随着经济环境及商业银行财务管理实践的发展而不断充实和完善。

一、商业银行财务管理的意义

财务管理是商业银行经营管理的一个重要组成部分，它贯穿于商业银行业务活动的全过程，是商业银行经营效果的集中标志。从财务管理工作本身来说，它具有以下几方面的意义：

（1）能保证合理开支的需要，促进商业银行经营活动的顺利开展。财务管理根据国家方针政策和有关制度规定，以促进商业银行业务正常开展为前提，必须确保正常、合理的费用开支。

（2）通过财务监督，能确保商业银行资金和财产的安全完整，坚决制止违反财经纪律的现象。

（3）加强成本、资金管理，力求降低成本，增加盈利。

（4）能全面反映商业银行业务经营状况，监督整个业务经营活动，参与经营决策，促使商业银行不断提高经营管理水平。

二、商业银行财务管理的对象

通常认为财务管理乃理财的业务，指各经济主体对货币这一资源的获取和管理。因此，国家财政、企业财务和个人理财均属于财务管理的范畴。商业银行财务管理的对象是以现金收支为主的银行信贷资金及其流转。

首先，资金是运动着的价值。银行资金随着银行经营活动的连续进行，不断离开它的出发点，依次转化自身的形态，最后又回到它的出发点上。其运行的起点和终点都表现为货币，但在这些货币的背后都代表着一系列的物质，拥有货币就拥有对物的支配权。考察错综复杂的资金运动，我们不难发现资金运动的两个重要特点：资金收支的不平衡性与资金使用权的可转让性。资金收支的不平衡性是指某一经济主体在某一特定时点上资金收入与支出不相等，或者收入大于支出，或者支出大于收入。在会计核算中，收入与支出是恒等的；就经济内容分析，资金收入与支出平衡是资金运动中的偶然现象，而资金收入与支出不平衡才是资金运动的常态。在现实经济生活中，资金收支的不平衡主要有两种表现：一种是同一经济主体在不同的特定时点上，资金的临时不足与资金的临时有余相并存；另一种是不同经济主体在同一特定时点上，资金的临时不足与资金的临时有余相并存。

资金使用权的可转让性是建立在资金收支不平衡性基础之上的。资金所有者不愿让其资金白白闲置，在闲置期内出让资金使用权，到期后再收回资金，并索取一定的报酬作为补偿。资金需要者为避免经营活动停顿造成重大损失，可以一定的代价取得资金的使用权，等到期后偿还，以克服当时收不抵支的困难。

其次，构成银行经济活动的一个独立方面，即银行的财务活动。它可分为以下四个方面：

（1）银行筹资引起的财务活动。在市场经济条件下，商业银行要开办、经营，首先必须筹集一定数量的资金。银行通过发行股票、债券、吸收各种存款等方式筹集资金，表现为银行资金的收入。银行偿还借款，支付利息、股利及各种筹资费用等，则表现为银行资金的支出。这种因资金筹集而产生的资金收入和支出，便是由银行筹资而引起的财务活动。

（2）银行投资引起的财务活动。银行筹集资金的目的是为了把资金用于经营活动以便谋取利润。银行把筹到的资金用于购置房产、设备、无形资产等，便形成银行的对内投资；把筹到的资金用于发放贷款、购买政府债券及其他有价证券，便形成银行的对外投资。无论是对内投资还是对外投资，银行都需要支出资金。而且当银行收回贷款及利息、变卖对内投资的各种资产时，则会产生资金的收入。这些资金的收入、支出便是由投资而引起的财务活动。

（3）银行经营引起的财务活动。银行在正常的经营过程中，会发生一系列的资金收支。如支付到期存款的利息、支付职工报酬和其他经营费用；当银行现有资金不足时，则采取再贷款或同业拆借等方式筹取所需资金。这便是银行经营而引起的财务活动。

（4）银行分配引起的财务活动。银行在经营过程中产生的利润，需要按规定程序进行分配。首先，要依法纳税。其次，要弥补亏损，提取公积金、公益金。再次，要向投资者分配利润。这便是由银行分配引起的财务活动。最后，银行资金的周转与本身盈亏和扩充及外部环境的变化息息相关。

从银行自身经营状况看，盈利的商业银行现金流转一般比较顺畅，可能会由于资金收支的时间差而发生临时周转困难；亏损银行则需补充人员现金。从银行外部环境来看，企业生产的季节性、国家的经济发展周期、政府财政政策的宽松与紧缩、通货膨胀、企业之间和银行之间的竞争，都会对银行资金收入与支出有很大影响。财务管理在银行和资本市场之间、银行和国家宏观财税政策之间的桥梁和资金转换作用是十分明显的。

财务管理的任务就是透过现象看本质，探索银行资金运动的规律，寻求在一定的外部环境下使银行资金尽可能有效运用的方法，最终做出成本与风险最小化、收益与财富最大化的决策。

三、财务管理的具体目标

商业银行是专门经营货币商品的特殊企业。货币商品作为借贷资本具有不同于其他一般商品和资本的特殊运动规律，不仅要保证其安全性、流动性，而且要在流动中实现自身价值的增值。因此，围绕商业银行财富最大化这一总体目标展开经营活动的盈利性目标、流动性目标和安全性目标就是商业银行财务管理的具体目标。

（一）盈利性目标

盈利性目标是指商业银行必须使借贷资本在运动中尽可能实现利润最大化。利润最大化作为商业银行经营活动最重要的效益体现和衡量标准，既是商业银行充实资本、增强实力、扩大规模、巩固信用、提高风险承受能力和竞争能力的基础，也是各方契约关系人的利益所在，是银行开拓进取、积极发展业务、提高服务质量的内在动力。这是商业银行的性质所决定的。商业银行的盈利来自于银行业务收入与业务支出之差，即

商业银行盈利＝银行业务收入－银行业务支出

商业银行业务收入包括：贷款利息收入、投资收益和劳务收入。业务支出包括：吸收存款的利息支出、借款利息支出、贷款和投资损失、工资、管理费、设备维修费、税金支出等。根据商业银行业务收入和支出的主要内容，实现盈利的主要途径有：①积极组织资金来源，合理安排资产结构；②加强贷款和投资的预测研究，减少风险损失；③加强内部经济核算，节约管理费用支出；④严格操作规程，完善监管机制；⑤树立良好的信誉，取得客户和社会的高度信任。

（二）安全性目标

安全性目标是指商业银行在财务活动中，要努力增强防御和降低风险，减少资金损失，保持本金的完整。在市场经济条件下，任何以盈利为目标的经营单位，都不同程度地面临着或多或少的风险。对银行来说，无论是在风险的种类上还是程度上都远远大于一般的工商企业。银行是高负债经营，银行的财务活动建立在货币时间价值的基础上，它不但面临着自然风险、市场风险、购买力风险、管理风险、政治风险等，还面临着信用风险、利率风险、外汇风险等。因此，银行必须以安全性作为其理财的基本目标，合理安排资产规模和结构，坚持稳健原则，善于识别和衡量风险，依法经营。

（三）流动性目标

流动性目标是指商业银行的资产和负债在不损失价值情况下能迅速转换成现金，以便随时应付客户提存及银行支付的需要。

流动性目标的实现对银行财务活动具有重要意义，是由银行资金来源的性质和业务经营的特点所决定的。首先，银行资金来源主要是存款，所以它必须有足够的头寸来满足客户的提现。其次，从资产方面看，银行还必须有一部分头寸用来满足贷款和投资的需要，如果银行不能满足这方面的需求，就会丧失信誉。负债和资产两个方面都要有相应的可用头寸来满足银行资金的动态平衡。因此，流动性目标是商业银行货币资金运动的内在要求。

从保持银行流动性这一要求看，由于库存现金，在中央银行的超额准备金存款和在其他银行的活期存款可以随时用于清偿支付，所以，每家商业银行都必须保持一定比例的这类资产。同时，由于国库券和其他短期债券的期限短，容易变现，收益率也比较高，在商业银行需要现金时，可随时在公开市场转化为现金。所以大多数商业银行也都把这类资产当做第二准备金，作为保持银行支付能力的一种常用方法。

从以上分析中可以看出，盈利性目标、流动性目标、安全性目标三者是互相作用的一个整体，是银行理财总目标的三个不同方面，也是商业银行实现自身微观效益和宏观经济效益的要求。商业银行经营安全性好，有利于整个宏观经济稳定；商业银行盈利水平高，既可提高社会经济效益，也能为扩大社会再生产积累更多资金，扩大了产业资本规模。

第二节　商业银行内部控制管理

内部控制在西方国家已经有比较长的历史，但对我国企业特别是商业银行而言这还属于一个比较新的概念。根据美国会计师协会审计程序委员会（COSCO）所作的权威定义，“内部控制是由企业董事会、经理层和所有员工提供合理的保证，在工作的过程中，所达成的企业营运效果与效率、财务报告的可靠性、遵循企业相关规章法令等目标”；“内部控制是指一个企业机构所作的规划及其所采取各种协调方法与管理措施，经由相互稽核会计资料的正确性和可靠性，并要求企业所有部门遵行经营当局既定的政策，以保障企业资产的安全。”

通过对20世纪80年代以来银行危机的考察发现，从新兴市场经济国家的银行危机到发达市场经济国家的银行危机，从巴林银行的倒闭、日本大和银行事件到东南亚金融危机，几乎所有的银行危机都与商业银行内部管理不善和内部控制不力有直接关系。20世纪80年代以来，随着金融自由化的推进、金融监管逐步放松，市场价格剧烈波动，银行风险急剧放大。与此同时，银行没有相应加强内部管理和健全内部控制系统，这种“外因”与“内因”的共同作用才使得20世纪80年代以来的银行危机频繁发生。目前我国商业银行的风险逐步增大，为了保持银行的稳健，在银行监管制度中还存在诸多缺陷，市场约束机制还未完全建立起来的条件下，银行内部控制系统的建立和完善就显得更加重要。我国商业银行必须在最短的时间内尽快建立一个健全的内部控制系统和有效的风险控制机制，才能保持银行的稳健，才能适应激烈的银行竞争。

官方监管制度、内部控制制度和市场约束机制是保持银行稳健的三大支柱，其中内部控制制度是这三大制度的制度基础，是银行稳健经营的根本保障，也是银行加强管理和提高竞争力的客观需要。特别是在金融自由化、经济全球化的经济金融环境下，加强商业银行内部管理，健全商业银行内部控制制度，不仅必要而且非常迫切。

一、商业银行内部控制的目标与原则

一般而言，内部控制属于企业管理的范畴，它是现代控制论、监督学和权力制衡理论在企业管理活动中的具体运用。商业银行内控制度指商业银行最高管理层为保证经营目标的实现、防范经营风险而制定并实施的，对内部各部门与人员互相制约和协调的一系列制度、措施、程序和方法。其目的是为了防范和控制因银行自身行为而引发的风险，保障银行安全经营、稳健运作。

（一）商业银行内部控制的目标

（1）经营管理的有效性。商业银行的业务活动是由各个部门和全体职员分别承担、共同努力而完成的。商业银行对所拥有的各项资源（包括资金、人员、机构、信息、设备物品等）的配置和使用情况直接关系到银行收益水平的高低。商业银行内部控制目标之一就是通过界定各部门、各岗位的职责权限，明确各项业务的操作程序和各项工作绩效的衡量标准，促使各个部门和人员各司其职，各负其责，既协调配合，又相互督促，努力按照管理层制定的政策有序、高效地开展业务活动，保证银行经营管理的有效性。

（2）控制风险，减少损失。商业银行内部控制的另一个重要目标是将风险控制在商业银行所能承受的范围之内，减少因内部行为不当而导致的损失。商业银行可以通过建立有效的内部控制机制来规范各部门、各岗位的行为，使各个部门和岗位加强自律、彼此监督和制约，以避免和减少差错和意外损失，防止徇私舞弊。同时，还可以确保会计数据的真实性、准确性以及管理信息的完整性、可靠性，避免因信息失真而导致决策失误。

（3）依法合规，稳健运作。只有依法经营，商业银行的各项业务活动才能受到法律的保护。任何违背法律、法规和金融管理当局规章制度的行为，都会损害商业银行的声誉并招致相应的惩罚。因此，制定有效的政策和程序以确保商业银行遵守有关的法律、法规和监管规章，保障稳健运作，是商业银行内部控制的另一个目标。

（二）商业银行内部控制的主要原则

（1）系统控制原则。系统控制是指将商业银行整个经营管理过程，即决策、计划、组织、营运、控制等看做是一个完整的系统，要贯穿于全系统进行，不能顾此失彼，忽略任何一个环节。系统控制要围绕决策目标实施、完善和修改，并根据计划组织或调整力量。当控制过程中的反馈信息证明原决策目标不当或有失误，需要重新确定目标或对原目标进行修改时，新的管理系统便开始运行，控制的工作内容也将随着目标的改变而改变。系统控制的另一层含义则是把全行作为一个母系统进行控制的同时，为使控制更加有力度、有效率，再设立几个子系统进行系统控制，如决策系统控制、执行系统控制、监督系统控制等，各个系统分别把关，各司其职，把控制真正落到实处。

（2）全员控制原则。商业银行的内部控制既然是一个系统工程，就不仅仅是总行管理者一个层次所能完成的，它需要各级管理者参与控制，需要全体员工认真履行职责，严格自我约束，积极支持配合控制。而总体目标是由各局部目标构成的，实现局部目标则需要由负责实现局部目标的各级管理者进行控制，需要银行全体员工的努力，严格自律，自觉遵守规章制度，按授权办事。任何一家银行的内部控制都必须有全员的参与才能奏效；否则必将导致管理工作的混乱。

（3）动态控制的原则。动态控制的原则是指银行的内部控制必须根据系统管理过程中内、外部条件及环境的变化而及时地重新安排力量，以实现总体决策目标。这是因为商业银行经营管理活动本身就是一个动态的过程，而操作计划、组织安排则是主观经验的产物，它不可能百分之百地符合随时变化的客观实际，需要在动态中调整，在调整中控制，最终实现总体决策目标。而控制的这种动态性要求我们高度重视反馈信息的及时通畅。只有将计划执行过程中的有关信息及时准确地反馈给控制者，控制者才能根据这些信息做出正确的判断，并做出新的控制决策。

二、商业银行内部控制的构建

巴塞尔委员会颁布的《有效银行监管的核心原则》对商业银行内部控制的内容提出了三个方面的要求，即组织结构（职责的界定）、贷款审批权限的分离和决策程序）、会计规则（对账、控制单、定期试算等）、“双人原则”（不同职责的分离、交叉核对、资产双重控制和双人签字等）。这三个方面概括地说明了商业银行内部控制的要点，其具体内容可以归纳为以下几个方面：

（1）建立合理的组织结构和完善的规章制度。合理的组织结构和完善的规章制度是商业银行有序、有效开展业务活动，防范和化解风险的基本保证。合理的组织结构主要是指把整个银行的所有业务部门按照其业务范围、在上下级彼此之间的关系、与管理层的关系等都予以明示，做到机构健全、职责清晰、业务活动通畅，进而使银行的所有业务部门组成一个有机的整体和一个完整高效的内部控制系统。银行内部控制系统的结构可分为纵向结构和横向结构两个部分。内部控制纵向结构由决策控制、执行控制、监督控制等组成。内部控制的横向结构由组织结构控制、会计管理控制、计划财务控制、信贷管理控制、外汇业务控制等组成。纵横结构相互交叉、相互依赖、相互制约，共同构成对整个银行经营活动具有全面控制功能的综合网络。

完善的规章制度所涉及的主要内容有：制定明确的银行管理目标；对每一个工作人员给予明确的授权；建立畅通的信息报告制度，确保基层信息及时准确地向上传递；制定各项业务标准化操作规程；制定全体员工职业道德规范；妥善保管会议记录、往来函件、签字样本等；制定银行重大事项处理的标准化程序，如计划、授权、开拓新业务、购买或处理重要资产等。

（2）监控环节。银行的管理层要做到对本行每天业务的发生情况、规章制度的执行情况、银行的经营情况等保持经常性的监督与控制，随时掌握全行动态，确保各项银行业务按照既定的方针有计划、有秩序地进行。监控的主要手段和工具是经常查看有关报告和报表。管理层要经常查看的报告和报表有：各类头寸报告，观察是否有超越额度现象发生，如果有，须马上查明原因并采取相应的措施；财务报表，如损益表、资产负债表等，注意各类计划的完成情况；流动性报告，确保银行有充足的对外支付能力；贷款作业程序报告，注意贷款的发放和管理是否在遵循着既定的程序；存款报告，注意观察存款余额、来源、期限结构、成本等是否有大的变化；合法、合规经营报告，注意银行的各类业务、法定财务比率是否符合有关金融监管当局的规定，以及各类业务操作有无超权、越权行为的发生等。

（3）职责分离（“四只眼”原则）。在分配任务和明确职责时，要避免让同一个工作人员承担不可兼容的职责，以便通过相互牵制的方式，防止单人办理业务时出现差错或舞弊行为，降低银行风险。在具体业务的操作过程中，任何一项业务（比如贷款）的审批、具体执行和会计记录三个环节都应由不同的人员或部门来完成。

（4）有限授权。授权是指银行董事会赋予管理层及其下级机构和工作人员的一种能够代表银行从事某项业务或某些业务的权力。在银行内部，董事会是最高权力机构，它授权管理层主持银行的日常工作。管理层再依次向所属部门和分支机构授权。银行所有部门、分支机构及其工作人员只能在董事长（行长）的授权范围内从事经营活动。

授权的本质是上级机构只允许下级机构和有关工作人员在特定的经营环境中从事与其管理人员的能力相关联、相匹配的特定业务，而不允许他们想做什么便做什么。银行是一个整体，且具有高负债、高风险的特点，总行最终要为所有分支机构及职工的经营活动承担责任，它必须要求下属机构和人员在授权范围内从事经营活动。商业银行要采取有效措施，尽量避免越权、未经授权擅自从事交易活动等行为的发生。英国巴林银行因用人不当、越权经营而亏损10亿美元，并于1995年2月倒闭；日本大和银行驻外人员因授权不当、越权操作而损失11亿美元；德意志银行因机构失控、授权不当而造成潜亏7．14亿美元等相关案件都说明了这一点。

（5）银行档案准确、完整。银行档案是商业银行内部控制的基础工作之一，它包括会计档案、业务档案等。银行监管规定，商业银行应当把经营活动中所有能够对资产、负债、收入、支出等科目产生影响的各种交易事项，全面、准确、及时地记录在案并妥善保存。交易记录要力求完整，要把一笔业务的全部过程（从批准、承诺到实施）所发生的实质性交易细节、账务处理、相关的文件凭证等都记录保存下来。会计人员应定期通过销账、试算、使用控制账户等手段来检查会计报表的准确性。

（6）落实安全保卫措施。各商业银行应采取完整有效的安全保卫措施和作业程序，对银行的安全环境、业务活动及资产、器具、重要空白凭证、业务秘密等给予充分保护。例如，银行应明确规定，除少数经过授权的工作人员以外，其他人一律不准进入储存有现金、不记名票据、尚未使用的存单、支票簿等物品的库房；在业务过程中，重要空白凭证的使用要建立领取及销号制度；尤其是电子计算机和网络以及电讯设备的使用，更应采取严格的安全保密管理措施。

（7）会计账户的核对、核销。各商业银行要坚持经常对各账户进行核对、核销工作，保证所有账户都能与控制账户、联行和代理行寄发的对联单相符，发现问题要及时查询。当需要调账时，经办人要取得明确的授权，按程序办理。由于银行诈骗和未经授权交易往往匿藏在联行账或者过渡性账户、贷记账户中，因此对这类账户的核销要十分慎重。会计销账是一项十分重要的控制手段，管理层应当让经办人员明白其工作的重要意义，并通过培训使他们掌握必要的技能。管理人员要经常检查指导销账工作，不定期地参与其中。

如上所述，商业银行要建立健全内控制度，必须按核定的业务经营范围和自身的经营管理特点，建立架构清晰、控制有效的内部控制机制，制定全面系统、切实可行的内部控制制度；必须依据自身经营特点设立顺序递进、权责统一、严密有效的三道监控。①建立一线岗位双人、双职、双责为基础的第一道监控防线。直接与客户、电脑、资金、有价证券、重要空白凭证、业务用章等接触的岗位，必须实行双人负责的制度。属于单人单岗处理的业务，必须有相应的后续监督机制。②建立相关部门、相关岗位之间相互监督制衡的第二道监控防线。银行必须在相关部门和相关岗位之间建立重要业务处理凭据顺畅传递的渠道，各部门和岗位分别在自己的授权范围内承担各自职责。③建立以内部稽核部门对各岗位、各部门、各机构、各项业务全面实施监督反馈的第三道监控防线。银行必须建立科学的授权批准制度和岗位分离制度。各业务部门和分支机构必须在适当的授权基础上实行恰当的责任分离制度，直接的操作部门或经办人员和直接的管理部门或控制人员必须相互独立、相互牵制。必须建立完善的岗位责任制度和规范的岗位管理措施。银行必须在保证资产安全性的前提下追求利润的最大化，严格控制公司的财务风险。银行必须真实全面地记载每一笔业务，充分发挥会计的核算和监督职能，健全会计、统计、业务等各种信息资料及时、准确报送制度，确保各种信息资料的真实与完整。银行必须建立严密有效的风险管理系统，包括主要业务的风险评估和监测办法、分支机构和重要部门的风险考核指标体系以及管理人员的道德风险防范系统等。

第三节　商业银行营销管理

在新的金融环境下，银行面临日益激烈的竞争，其盈利空间逐渐缩小，经营成本却不断在提高，商业银行经营发展的一个重要方面，就是注重营销管理，通过提高服务质量，吸引客户，扩大盈利空间。在营销管理方面，商业银行十分强调要确立新的观念，采用新的方法。

商业银行营销是指把要盈利的银行服务引导流向经选定的用户的管理活动。这里所说的银行服务是指商业银行提供的一切服务，而服务的对象主要是公司客户和零售客户两种，即批发市场和零售市场。

一、商业银行的营销理念

（一）确立新的客户群观念

商业银行在提供金融服务和金融商品时，需要对客户做区分，以便根据不同的对象提供不同的服务和不同的商品，由此而形成客户群（Customer Regimentation）观念。

传统的客户群是按企业和个人两大类来划分的，进而再对企业和个人两大客户群进行细分，如大企业或小企业、老年人或年轻人等。新的客户群不仅要按行业、规模、年龄、职业等来划分，更重要的是要按客户与银行的往来关系、客户本身的经营和收入状况来划分。

对企业客户的划分，首先，要看企业与银行的往来关系。据此将企业客户分为基本客户、主要客户和普通客户，对基本客户要提供优惠的服务，对主要客户要提供充分的服务，对普通客户提供一般服务。其次，要看企业客户的财务状况。据此将企业客户分为成长型与衰退型两种，对成长型客户提供充分的财务支持，对衰退型客户则谨慎地提供必要资金。最后，要看企业客户的资源状况。对软、硬件资源都不充足的成长型客户，为了能与其建立起巩固的往来关系，需在其成长初期提供充足的资金；对硬件资源充足但软件资源不足的成长型客户，则要给予资金和技术上的援助；对软、硬件资源都比较充足的客户，银行应与其保持良好的合作关系。

对个人客户的划分。首先，按生命周期阶段分，将个人客户分为未婚、已婚、已有子女等不同客户群，以便根据这些处于不同生命周期阶段的客户的独特资金需求，提供不同的服务。其次，按收入与资产状况分，将个人客户分为有固定收入的公务员、公司职员和收入随年龄而变化的自营商或自由职业者两种。一般来说，这两种客户对银行资金的需求是有所不同的，后者对银行资金的需求要稍大些。最后，按消费习惯分，可将个人客户分为稳步储蓄、计划消费型和借款消费型两种。

对客户群进行合理划分，一方面有助于银行针对不同客户提供不同服务，可降低单位经营成本；另一方面也有利于银行根据不同客户群的风险状况调整定价，获取更大的收益。

（二）确立整体客户满意经营观念

所谓整体客户满意经营（Total Customer Satisfaction Management），就是要求银行将“客户满意”作为银行提供的一种商品。这种商品能否卖出，完全取决于客户对银行所提供的一切服务的认同。银行的一切努力就是要使“客户满意”作为一种品牌，被客户所接受。对银行而言，要落实“客户满意”的经营要求，不仅要满足客户对产品与服务的现实需求，还要满足客户对该产品与该服务的潜在需求。潜在需求是一种期望，如果客户的潜在需求不能得到满足，便会产生现实需求与期望之间的差异。一项只能满足客户基本需求而无法满足客户潜在需求的产品和服务会带来预期缺口。一旦客户发现这一缺口能被其他金融机构所填补，他便会重新选择新的金融机构。因此，一家商业银行要使客户满意，就必须提高其产品和服务的质量，使这种产品和服务更完善。

商业银行通常都更注意提高服务的质量，这是因为产品可以完全模仿，而服务则不可能完全模仿。银行的服务实际上都是有代价地提供给客户的，而不是无偿的。由于银行服务具有无形性、不可分性、可变性、不能储藏等特点，所以衡量银行服务质量的标准就是适时和适度，即要在客户最需要的时候，提供最需要的服务。这要求银行提供服务的态度热情、工作高效、程序简单、环境良好。

（三）确立全方位质量管理观念

全方位质量管理（Total Quality Management）是在银行经营环境改变和客户保护意识强化的情况下产生的一种营销管理新观念。全方位质量管理要求银行以客户满意为中心，使银行本身、银行每个成员和客户三者之间能充分沟通，以确保银行提供的产品与服务符合客户的需求与期望。在全方位质量管理中，银行特别重视人力资源管理，重视人员培训，并注意加强部门合作，追求持续不断的改善经营管理。

全方位质量管理作为一个不间断的管理过程，由以下六个主要环节构成：

（1）市场调查，即充分了解客户对银行产品和服务的需求；

（2）有效领导，即有一个强有力的领导班子，能迅速做出正确的决策；

（3）信息充分，即有一个健全的信息系统，能及时、全面地掌握各种有关信息，为领导决策提供依据；

（4）人才管理，即加强行员培训，严格管理，使行员的整体素质提高，能忠于职守、各负其责；

（5）质量管理，即坚持把改善产品与服务质量与使客户满意统一起来；

（6）持续改进，即根据客户需求的变化和金融环境改变的需求，不断改善服务。

二、商业银行营销管理的基本内容

关于商业银行市场营销的内容，大致可归纳为十个“P”，即属于市场营销战略的四个“P”，属于市场营销战术的四个“P”，以及为了实现市场营销目标，特别是国际市场营销目标，还必须掌握和运用的另外两个“P”。

（一）市场营销战略的四个“P”

1．探查（Probing）

即市场营销调研。首先，商业银行要了解市场由哪些人组成，了解哪些是现实的客户，哪些是潜在的客户。不仅要了解金融客户的需要，还要了解他们购买金融商品的动机及其购买行为。金融客户的需要实质上包含了三种形态：已实现的需要、待实现的需要和潜在待开发的需要，而商业银行就应该研究和把握客户的这三个层次的需要。金融客户购买金融商品（服务）的动机千变万化，概括起来可分为：理性动机和感性动机。理性动机是金融客户为获得收益回报、资金流动性、分散风险、方便性以及得到长期金融支持等理性利益而产生的动机。感性动机则是金融客户为获得自我满足、被承认、被赞赏、个人权力、影响力等情感性利益而产生的动机。

商业银行还要了解自己服务的市场和经营环境。这一环境包括宏观环境和微观环境。商业银行只有看清楚所处的外部环境，才能把握环境特点、变化及其可能带来的机会和威胁。宏观环境包括：人口因素、经济因素、技术因素、社会文化因素以及宏观经济政策，尤其是金融政策和法规、产业政策等。除了上述宏观环境因素以外，商业银行还必须考虑其所处的微观环境。微观环境因素包括：供应商，即那些为商业银行提供设备、技术、资金的公司的状况；营销中介机构，即各种为金融企业提供服务的机构、金融评价机构、各种经纪机构等；金融主管部门；社会公众；还有更重要的因素即竞争者的状况。

市场调查还包括市场需求的调查与市场营销组合的调查。前者主要指客户需求情况，什么时间需要以及客户愿意以何种条件、方式接受金融服务；后者则是指对竞争对手的金融商品、定价、分销渠道和促销状况的调查研究。

2．细分（Partitioning）

每个市场上都有各种不同的人，而不同的人又有许多不同的生活方式、不同的需求偏好和不同的购买行为。有些人希望质量好，有些人喜欢款式新，有些人希望服务良好，还有些人偏好价格低。“细分”的含义就是要区分不同类型的客户，即进行市场分割。银行服务市场也客观地存在着若干部分，譬如“零售”市场（指个人客户）和“批发”市场（指机构客户）。就“零售”市场而言，可分为：富翁客户群、高收入客户群、专业技术人员客户群、学生和老年人等细分市场。从“批发”市场来看，可按机构客户账户规模大小、按地理位置、按行业、按客户经营业绩等因素细分。商业银行认识到，要为金融市场上所有的各种不同顾客服务，满足他们的一切需要，往往是不可能的，应该分析金融市场上存在哪些细分市场，进而分辨出哪些是对本行最具吸引力、最有利的细分市场。

3．优先（Prioritizing）

商业银行在对细分市场进行评估的基础上，结合考虑本行的经营实力和特点，选择哪些客户群是本行能在最大限度上满足其需要的顾客，选定哪些客户群对本行最重要，成为推销金融商品和服务的目标。这就是选择目标市场。

4．定位（Positioning）

定位的含义是指一个企业必须在客户心目中树立某种形象，使大家都知道这家企业及其产品的声誉。譬如，奔驰汽车在人们心目中是一种高质量的豪华型轿车，声誉颇佳，那就是说，这个厂家和牌子的轿车的市场地位很高；而另一种汽车声誉不好，就是说它的市场地位较低。每个企业在细分市场基础上选定目标市场后，就必须在客户心目中为自己的产品树立某一特定的形象。企业一旦决定了如何定位，便可推出四个战术性“P”（即产品Product、定价Price、渠道Place、促销Promotion），也就是通常所说的营销组合策略。譬如，瑞士某些银行把高级富翁列为主要服务对象，它们往往把自己定位为“资信最佳、服务最好、大胆创新的跨国金融服务企业”，据此，它们为适应主要客户的需要，重视提供投资管理、税收咨询、保险、信用卡等金融业务，加强广告和公关活动，以树立银行形象，提高知名度和美誉度。

商业银行形象的设计和塑造，对该行经营成败极为重要。近些年来，西方发达国家商业银行纷纷推行企业形象识别系统（简称CIS），它是一种有效的树立形象的工具，是市场定位的手段。

（二）市场营销战术的四个“P”

商业银行运用上述四个战略性的“P”确定战略目标，明确市场定位之后，就要认真实施市场营销组合策略，即四个战术性的“P”。

1．产品（Product）

金融产品本质上是一种服务，它是一系列服务的总和。和物质产品相比，金融产品的内涵要丰富得多，它的质量（服务质量的好坏）和以下因素有密切联系：①该产品满足客户需要的属性；②从业人员的素质；③得到服务的方便性；④安全性；⑤客户的合作与参与。产品决策就是要选择以什么样的产品来满足客户。决策者要确定产品线的数目，还要确定每个产品线的长度。例如，储蓄是一种金融产品，银行可推出活期、定期、零存整取、活变定期、定变活期、定活两便、大额存单、存款凭证、基金管理账户等不同的品种。产品线决策中，一般还要确定是否需要选择某一特定产品为“拳头产品”，用这一产品的成功推销来带动其他产品和服务项目的销售。商业银行在激烈市场竞争的情况下，要注意新的金融产品的开发，推行“全方位满意管理”。

2．渠道（Place）

这就是营销渠道策略。金融企业经营业务的拓展与营销渠道有密切联系，因此，必须采取多种形式的渠道组合，搞好金融网点建设，建立有效的金融网点体系。

3．促销（Promotion）

促销是指企业把产品和服务向顾客宣传，促进和影响人们的购买行为和消费方式，它是鼓励顾客购买的刺激手段。虽然对商业银行来说，促销不像它在工商企业那么重要，但近些年来，随着金融竞争的加剧，商业银行也越来越把促销列为推行市场营销、拓展业务的手段之一。金融促销，也和一般工商企业一样，包括人员促销、广告、公关、销售促进等方式。恰当地运用促销组合策略，即综合利用上述促销方式，以说服、影响现有的和潜在的金融客户，在社会公众中树立良好的商业银行的形象，是一个重要的问题。

4．价格（Price）

金融定价，与一般工商企业物质产品的定价相比，具有它的特殊性。①受政府金融政策、法规的管制较严；②价格变动对金融产品（服务）销售额的影响相对较小；③金融产品及服务相对无形，而且品种开发速度快，因此难以制定规范的定价策略。但商业银行在考虑定价时，可以利用各种适当的变通方式，以达到拓宽业务、增加赢利、回避风险的目的。定价还会对商业银行形象产生影响。因此，这是商业银行营销管理中一个相当复杂的，也是不可回避的问题。

（三）商业银行实行跨国经营所必须重视的两个“P”

现代企业开拓国际市场，进行跨国经营，还需要运用另外两个“P”：一是政治或权力（Politics or Power），也就是企业营销人员必须了解东道国的政治、法律环境，与东道国政府打交道。商业银行要到外国设立分支机构，开拓业务，不仅要与东道国的金融和工商管理的主管部门打交道，甚至还须同立法机构打交道，只有这样，才能有效地在东道国站稳脚跟，发展金融业务。二是公共关系（Public Relation），商业银行的营销人员还要善于处理好公共关系，使本行在东道国公众心目中树立良好的形象，使人们对本行的金融服务产生好感，培养和提高东道国公众对本行的忠诚程度。

现代企业市场营销的一个核心问题是了解人、理解人。上述10个“P”，首先是从了解、理解客户出发，根据市场情况和客户需要，制定企业的战略和策略，提供适当产品，定出适当价格，运用适当渠道，进行适当促销活动，与政府人员打交道，做好社会公众的公共关系。企业在满足客户需要的同时，实现本企业的利润目标。满足客户需要的问题，在西方市场营销学界有人称之为“外部营销”（External Marketing），而企业要搞好市场营销还必须解决“内部营销”（Internal Marketing）问题。所谓“内部营销”，就是企业的决策层和领导层必须擅长管理人，帮助下属做好工作，这对商业银行来说更为重要。一般来说，形成商业银行公众心目中的综合形象，其主要构成因素包括：企业宗旨、企业文化、企业风格、社会态度、服务范围、服务质量以及员工的工作态度、礼貌待客、言行举止等。商业银行从事第一线工作的广大雇员与客户直接广泛地打交道，对客户会产生重要影响。商业银行必须重视和抓好对内部雇员的培养和训练工作。“内部营销”活动就是通过制定企业工作准则、服务标准以及一系列对内营销宣传、教育，使广大雇员树立营销服务观念，熟悉其提供服务的特点，认识雇员与客户交流反应过程对本企业经营业务成败的重要作用。因此，“内部营销”也就成为商业银行营销管理中的一个不可忽视的问题。

案例9－1

招商银行品牌推广

从整个中国银行业来看，在品牌树立和传播上存在很多问题。从传播口号上来说，很难让人清晰记住某个银行的传播口号，或者说有的银行虽然有传播语，但是体现不了以人为本的理念，都是一些大话、空话。

招商银行虽然只有20多年的历史，但是在品牌传播和营销推广上有很多值得学习的地方。例如：立足民生，体现以人为本思想，提炼出了“因您而变”的核心理念，用向日葵代表着银行，始终用最灿烂的笑容来面对客户。金葵花产品已经推出有好几年时间了，而招商银行在品牌传播和金葵花产品的营销推广有很多值得借鉴的方面，下面就列举几条做简单分析。

1．音乐营销，独辟营销传播蓝海

说到音乐营销，可能很多人（包括营销策划人）最多会想到广告歌类似的形式，这只是音乐营销中的一部分。目前酒类和快速消费品类中的品牌喜欢用广告歌的形式来推广品牌。而使用高雅音乐来推广品牌的还很少。招商银行在企业形象上就走了与音乐为伍的营销道路。在银行产品同质化日益严重，银行与银行之间的竞争日益激烈，招商银行走上了依托高雅音乐，来树立品牌形象，抢夺高端客户资源的路子。依托深圳音乐厅做高雅音乐营销，可以说是独辟一片营销中的蓝海。

首先，与我国年轻的钢琴家朗朗达成合作，邀请朗朗成为招商银行形象代言人。谈到形象代言人，其实很多产品都在用，但在银行业的品牌推广上，招商银行可谓是成了第一个吃“螃蟹”的人。凭借朗朗在全社会的中产阶级、财富阶层的影响力，招商银行在美誉度上得到很大的提高，同时亲和力也得到了很大的提升。

其次，签约深圳音乐厅开幕季。作为国内最先进的三大音乐厅之一的深圳音乐厅，在盛大开幕演出之际，招商银行迅速捕捉时机，与深圳音乐厅紧密合作，直接冠名音乐厅开幕季。在其深圳老家奏响了音乐营销的第二步。把朗朗的音乐品牌形象代言植入到音乐厅之中。同时策划了让朗朗奏响深圳音乐厅开幕季的第一曲。

在此期间，为了扩大传播效果，招商银行整合了电视、广播、报纸以及网络等资源进行立体化、多角度、深层次的宣传，力主把招商银行的品牌植入到音乐中去，形成强大的品牌号召力，用事件打造品牌。

2．公益活动，树立企业公民形象

招商银行在稳健推进业务的同时，从来没有忘记树立企业公民形象。在2007年特别策划了“体验云南·传承责任”大型慈善公益活动。此次活动的参与对象主要是金葵花客户子女，让他们在父母的帮助和支持下，到云南贫困山区，与当地的孩子同吃同住，体验不同的生活，与贫困孩子建立深厚的友情。

这是一个看似简单，却打动人心的一次招商银行的慈善活动。慈善公益活动体现出更多的是社会责任和企业公民意识。承担社会责任更多，在整个社会中就会得到更多人的支持。招商银行为同行做了一个榜样。在贫困人口最需要的时候，向其伸出援助之手，为社会多承担一点社会责任，多增加点企业公民意识，更能得到老百姓的认可，得到老百姓的支持，也会得到社会的承认。

案例9－2

确立“整体客户满意”经营新观念

日本第一劝业银行东京分行位于东京车站西北的繁华地带，10多年来，在银行业竞争激烈的东京不断增加新的客户和开拓新的金融商品，成为开展存款、贷款、外汇、证券、彩票等金融业务的综合性分行。当顾客走进第一劝业银行，礼仪小姐或礼仪绅士首先向其表示“欢迎光临”，当顾客显露出疑问的表情时，他们便笑容可掬地迎上前来询问、解答或帮顾客办理。在顾客离开时，又以“谢谢，欢迎再来”送顾客出门。在柜台工作的职员也会在忙碌的瞬间抬头面向顾客脱口而出“欢迎光临”，并在办完手续时给顾客道一声“让您久等了”。营业厅内墙壁上贴着大大小小的金融宣传广告，书架上摆放着供顾客取阅的银行简介小册子、金融商品宣传册以及杂志等读物。这些看起来是表面现象，却创造出一种温馨的经营氛围。

重要概念：

财务管理　盈利性　安全性　流动性　营销策略　内部控制　市场细分　客户群综合银行

思考题：

1．商业银行财务管理的目标和主要内容是什么？

2．什么是商业银行内部控制管理？

3．商业银行内部控制管理的主要内容包括哪些？

4．商业银行的营销策略包括哪些？

5．商业银行的市场营销内容是什么？