首页 理论教育 客户经理的工作职责

客户经理的工作职责

时间:2022-11-26 理论教育 版权反馈
【摘要】:客户经理制度不应仅仅被理解成一个客户经理管理办法,它实际上是银行内部关于客户拓展的一整套规范,甚至包括理念上的东西。另外需要说明的是,客户经理制不可能在银行内部孤立地推行,推行客户经理制需要银行全面的改革,需要计划财务、会计核算、人事管理等多方面的配合。在一定意义上讲,推行客户经理制是银行的一次再造。在我国,客户经理是随着客户经理制度在商业银行中的推行而出现的一个银行内部工作群体。

第十二章 客户经理管理

客户经理制度不应仅仅被理解成一个客户经理管理办法,它实际上是银行内部关于客户拓展的一整套规范,甚至包括理念上的东西。银行制定并印发客户经理管理办法后,下一步的关键是贯彻落实,真正建立起以客户营销部门为核心的银行经营体系。另外需要说明的是,客户经理制不可能在银行内部孤立地推行,推行客户经理制需要银行全面的改革,需要计划财务会计核算人事管理等多方面的配合。在一定意义上讲,推行客户经理制是银行的一次再造。

一、客户经理的工作性质

现代商业银行以客户为中心、以市场为导向的经营管理体系是由前台营销层、中间业务审批和风险控制层、后台产品层三个层次组成的。银行的中间业务审批和风险控制层由信用管理部和信贷审批委员会构成,后台产品层由支行营业部、营业结算部以及国际业务部等部门构成,前台营销层则由广大客户经理人员组成。银行经营管理体系的如此构成,避免了从前各业务部门与客户的单线联系,在客户和银行产品部门之间形成了一个独立的作业面,由这个独立的作业面全面负责银行与客户的各种业务往来。

客户经理是银行内部一个特殊的工作群体,是银行深入市场的触角,在银行的市场化经营中占据着异常重要的地位。在整个银行经营体系中处于最前沿部位,是直接接触客户的人员,也是银行产品进入市场的销售平台。同时,客户经理又是银行与客户之间的桥梁和纽带。银行和客户的所有业务关系都应该经由客户经理,或者说都应让客户经理知情,客户的信息和需求要通过客户经理传达给银行内部有关部门,银行的各种信息也通过客户经理传达给客户,客户经理必须能有效地连接客户和银行内部各个业务部门,使客户感觉到面对客户经理就如同面对整个银行一样。

客户经理是传统银行体制中所没有的。客户经理的产生适应了金融产品越来越多样化及优质客户相对稀缺的现实。金融产品的多样化是随着金融市场的发展和银行创新能力的提高而出现的。在这种情况下,客户既面临更多的选择,也面临更多的困惑,因为能根据自己的经营特点和发展要求进行金融产品组合的客户毕竟是少数,这就需要客户经理这样的专家进行辅导。客户经理起的就是金融市场上导购员的角色。优质客户的相对稀缺迫使银行必须加大营销工作的力度,银行营销工作的职业化也从一定程度上促进了客户经理的产生。

在我国,客户经理是随着客户经理制度在商业银行中的推行而出现的一个银行内部工作群体。这个群体主要由银行原来的信贷人员、国际业务人员、资产保全人员、柜台人员等直接与客户打交道的人员以及后来专门招聘的人员组成。之所以将原来分散于各个产品部门和各个分支机构的营销资源集中整合起来,目的就是要实现统一营销和营销的一体化、专业化,借以提高市场竞争力。具体来说,就是专司市场营销的客户经理的出现,有助于开发更多的综合类客户,形成银行的优质客户群;有助于全面平衡协调客户带给银行的综合收益;有助于提高银行为客户量身定做的能力;有助于形成有序的客户开发与市场拓展局面;有助于提升银行对客户的服务水准;适应了金融市场竞争日益白热化的现实。此外,尚具有如下的重要意义。

(一)便于为客户提供更加方便、快捷、全面和深入的金融服务

传统银行体制下,银行内部机构按产品分设,如信贷部提供人民币贷款服务,筹资部负责资金筹集,财会部负责储蓄及会计结算等。一个客户要想取得一家银行的所有金融服务,就必须分别向不同的业务部门提出申请,这样就使客户感到很不方便。客户经理出现后,客户只要和客户经理取得了联系,就可通过客户经理向银行申请所有的服务。客户由“一对多”变成“一对一”,当然感到了方便、快捷。银行由一个专门的群体向客户提供服务,也便于使服务更加深入和全面。

(二)便于更加全面、深入地了解客户,对客户的风险监控也更加有效

传统银行体制下,对同一个客户需要由银行的不同部门分别进行了解,每一个部门只关心自己业务领域内的事情,对客户不可能也不必要进行全面、深入的了解,由此也带来银行风险的加大。客户经理产生后,这个业务群体专门负责客户的开发及风险业务的前期调研工作,从责任上明确了对客户的了解就由这个业务群体来负责,因而能全面、深入地了解客户。对客户了解透了,银行的业务风险当然就降低了。

二、客户经理的工作职责

客户经理的职责概括起来就是根据市场竞争的需要和客户拓展工作的要求,积极主动地寻找客户、评价客户,向客户推荐和营销适当的产品,联合后勤、产品及风险控制等部门为客户提供高水准的专业化银行服务,在为银行选择优质客户并向客户提供银行服务的过程中,实现银行收益的最大化。

(一)客户经理的主要职能

(1)调查客户需求,分析市场形势,进行或组织进行金融产品和金融服务的创新活动。

(2)根据客户需求,与客户探讨业务合作方案,有效地组织客户与银行产品部门之间的业务交流,把客户的需求与银行的产品有机地结合起来。

(3)主动寻找客户,通过各种渠道与客户建立业务联系。

(4)向客户营销、推介所有银行的产品和服务。客户经理可以与客户洽谈所有的银行产品。

(5)收集客户的各种信息,包括财务信息、生产信息、销售信息、管理资源信息、行业和产品市场信息等;对收集到的资料进行整理,以此为基础建立并管理客户档案,保证档案的真实性、完整性和连续性。

(6)写出关于客户或行业的综合评价报告及风险分析报告,供业务决策及风险控制部门参考。

(7)根据银企业务合作方案写出业务建议报告和风险控制报告。

(8)对银行风险控制部门、相关产品作业部门和综合管理部门提出的问题或要求提供的其他信息,及时作出回答或提交。

(9)负责做好产品售后服务工作,及时发现双方合作中出现的问题,及时反馈客户的动态信息,对客户的经营状况进行动态监控,并及时提出建议报告。

(10)一旦银行与客户发生业务关系,客户经理负责客户的日常管理,积极协助产品作业部门为客户提供服务。

(11)客户经理具有客户调查、客户初步评价、产品方案设计、业务建议和客户管理的职责,但不具有向客户提供何种产品与服务的决策权,该决策权属于银行风险控制部门和业务决策部门。

(12)研究客户的现实情况和未来发展,发掘客户对银行产品的潜在需求,并根据客户的需求与客户探讨业务合作方案。

(13)定期拜访客户,维系与客户的良好关系,根据客户现有业务量、未来发展和可能带来的综合业务收益,定期对客户价值做出判断。

(14)拥有客户调查权和业务建议权,需对提交的各种信息、客户材料、业务建议和工作报告的真实性、有效性负责。

(15)负责贷款及其他授信业务的前期调查和后期管理,采取必要措施防范、控制和化解业务风险。

(16)承担并完成规定指标以上的存款、结算、贷款、客户开发、贷款质量和贷款收息等项任务。

(17)处理或协助相关部门处理与客户有关的业务纠纷。

(二)关于客户经理工作职责的几个认识误区

(1)客户经理是万能的。有人认为,客户经理不仅熟悉客户的需求,而且可以为客户提供全能的服务,银行的业务可由客户经理全部完成。这对客户经理的要求过于苛刻。客户经理类似于西方银行的关系经理,其重点是寻找客户、访问客户、加强与客户的联系、了解客户的需求、提供产品方案、协调组织银行的资源为客户提供服务;发生业务关系后,客户经理负责客户的日常管理,产品则由产品部门提供;客户经理有业务建议权,但不具有向客户提供何种产品与服务的决策权,该权利属于银行风险控制部门和业务决策部门。因此,不能认为客户经理是万能的。

(2)客户经理与产品经理混为一谈。当前客户经理是一个热门话题,不少银行的信贷、零售业务、房地产信贷、国际业务、信用卡等部门都提出要搞客户经理。实际上,这是对客户经理的误解。过去银行的部门是按产品设置的,现在应是按客户或说是服务对象来设计,如个人金融部、公司金融部等。办法是将产品部门改组整合为客户部门,在客户部门推行客户经理制度。

(3)客户经理是“驻厂员”制度的现代翻版。“驻厂员”制度是银行在计划经济条件下,为履行行政职能而采取的。驻厂员在提供服务的同时更多的职能是监督。而客户经理不是信贷员称呼的改变,而是一种对现有观念及体制的创新。客户经理的工作,就是要增强银行的核心竞争能力,确立比较竞争优势。不能仅停留在推销银行产品阶段,而应根据客户的需求,设计有针对性的服务方案,提供有针对性的差别服务。

(4)客户经理只是传声筒。客户经理是银行与客户之间的桥梁,它对外了解客户需求,对内反映客户需求,同时帮助客户了解银行的业务。从这个意义上说是传声筒。但客户经理又不仅仅是传声筒,客户经理的工作是把潜在的客户变为现实的客户,或者更加巩固现实的客户。客户经理提出的关于是否提供服务、提供哪些服务等方面的建议很重要,银行风险控制部门作出的决策就是以客户经理提供的意见为基础的。

(5)客户经理能满足客户的各种需求。客户的需求多种多样,有些需求银行限于自己的能力无法提供。另外,即使是能满足的需求,也可能满足的程度较低。因为客户的满意程度取决于客户期望的满意程度与其真实感受的服务之间的差距。客户经理的工作就是尽可能降低这种差距,而不可能完全消除这种差距。

三、客户经理的资格认定

(一)客户经理的任职条件

客户经理的任职条件是进入到客户经理序列的基本条件。客户经理的任职基本条件为:良好的职业道德;无不良业务记录;身体健康;大专以上学历;一年以上银行业务工作经历。客户经理序列对银行所有人员都是开放的,只要满足基本的任职条件,经资格审查和认证后均可担任客户经理。

客户经理内部应划分为不同的等级,划分的依据是个人的工作能力、专业工作经验、工作业绩、所负责客户类别和所营销产品等。为便于对客户经理进行管理和加强对客户经理队伍的建设,规范客户经理名称及其营销行为,客户经理可分为高级客户经理、一级客户经理、二级客户经理、三级客户经理和见习客户经理五级。不同等级的客户经理对应不同类别的客户,营销不同的产品,同时在营销费用和收入上也体现差别。

(二)客户经理的资格认证

客户经理的初次资格认证,根据任职条件对报名人员进行资格审查,通过资格审查后,经严格的考评认证上岗。考评认证的依据包括业务绩效、工作能力与经验、等级考试(包括书面考试、口试答辩、案例设计和实战演习)等,二级以下客户经理的考评以业绩和技能的考评为主,等级考试为辅;二级(含二级)以上客户经理的考评二者兼顾。等级考试结果两年内有效,以体现管理的动态性。

客户经理的等级资格标准由银行总行的人事管理委员会制定。总行的人事管理委员会审核认定高级客户经理资格;具体考评认证工作由银行总行的人力资源部门、公司业务部门组织。无高级客户经理的分行其一级客户经理的资格考评认证工作由总行组织和确认;有高级客户经理的分行其一级客户经理的资格考评认证由分行相关委员会组织和提名,由总行人力资源部门将认证结果报总行备案。客户经理资格考评认证工作每年度1月进行,每年进行一次。其他等级客户经理的考评认证工作由分行相关委员会或部门自行组织,认证结果报总行人力资源部门备案,总行人力资源部门、公司业务部门对分行的认证结果可以进行复核。

三级(含三级)客户经理以上等级资格必须进行考评认证,低等级客户经理可以越级申请高等级客户经理资格。不同等级的客户经理资格的有效期为一年,每年1月完成当年的客户经理等级资格的考评和认证。

四、客户经理的工作理念

客户经理是银行深入市场的触角,肩负着培育客户、维护客户的重任,其工作理念先进与否,直接关系着客户经理能否胜此重任。

理念是在实践中形成的思维定式。客户经理工作理念的形成和导入需要通过大量的实际案例来完成。由于工作理念难以用语言和文字来完整地表达,这里只能简单地予以描述。

(一)客户导向理念

在市场经济条件下,银行与客户是唇齿相依的关系。客户经理必须重视客户、尊重客户,做到和客户共同发展,即树立客户导向理念。客户导向理念根据演进程度又可以划分为四个发展阶段:

(1)客户至上阶段。把客户放在银行组织体系和业务流程的上方,体现了银行的服务姿态。这是客户导向理念发展的初级阶段。

(2)客户第一阶段。银行全体人员和全部行为都围绕着客户,客户的事情是银行工作的重心。但此时尚有很多具体的服务并未落到实处,尚未提出客户满意度概念。

(3)客户满意阶段。不仅重视客户,把客户的需求和利益放在前面,而且要调动银行的所有资源让客户感到满意,以客户的满意程度作为评价银行及客户经理工作好坏的尺度。

(4)增加客户价值阶段。这是当前最先进的工作理念。通过向客户提供产品和服务,使客户价值增加,让客户享受增值服务,即客户经理向客户提供银行服务后,客户不仅能获得该服务,还能获得超出该服务价值的额外收获。

(二)核心客户综合开发理念

营销实践证明了“二八法则”的科学性,即20%的客户创造80%的业务和利润已成为一种规律。对客户经理来讲,应高度重视和关注能给银行创造主要利润的那20%的客户,最大限度地挖掘和满足这些核心客户所有的金融需求,最大限度地向他们营销银行的产品和服务。当然,这并不是说另外80%的客户就不重要。“客户是上帝”的营销理念对那80%的客户来讲同样适用。这里要表述的意思是客户是应该有等级的,对不同等级的客户应该采取不同的培育与维护方法。只有这样才能以最小的成本支出为银行带来最大的效益。

(三)个性化产品和服务理念

客户经理不仅要能提供标准单一产品的销售,而且要具备根据客户需求进行特别定制服务的能力,即向客户提供的不是一种产品而是一个服务方案。针对客户的具体情况,客户经理在银行的金融产品和各种可以借助的外部资源中进行组合设计,以最大范围最大程度地为客户服务。有的客户需要某一种银行服务,有的客户则可能需要几种银行服务的组合,客户经理应该能够意识到客户到底需要哪些银行服务,并能够协调产品部门向客户提供这些银行服务。其实,客户对个性化产品和服务的需求是客户经理存在的最根本原因,也是客户经理最基本的职责。

(四)金融服务创新理念

客户经理制度本身是制度创新,客户经理本身又是金融产品创新的主体。因为只有客户经理最了解客户的需求以及市场和客户需求的变化。客户经理将这种情况进行提炼总结,反馈到产品部门,就可以和产品部门联手进行产品创新设计。在向客户提供个性化服务时,客户经理进行产品方案设计本身也是一种创新。客户经理提供的服务是一种创新性服务,方案设计是个案性的东西,而非单一标准产品,在为每一个客户和客户的每一个特别的需求提供服务的过程当中,都要体现这种创新理念。

(五)深化服务专业内涵理念

客户经理提供的是专业化的服务,需要将自己的各种知识和技能进行综合运用,才能取得客户的信赖。客户调查、客户评价、方案设计,这些都是具有专业规范的,客户经理需要按照专业规范来开展工作。这些规范就是客户经理工作的技术含量。客户经理,特别是高等级的客户经理应该是具有综合技能的,不仅全面负责银行全部产品的营销,而且应该全面负责客户的搜寻、访问、调查、评价、方案设计、监控和信息沟通。客户经理应将客户工作做深、做透、做细。

(六)知识营销理念

所谓客户经理的知识营销,是指客户经理在营销过程中,使银行的广告、宣传、公关、产品服务等活动均注入知识含量和文化内涵,帮助客户增加与银行产品相关并实用的知识,提高客户消费银行产品的质量,从而达到推广产品、建立形象和提升品牌的效用。在知识经济时代,知识的爆炸性增长使知识营销展现出独特的魅力。客户经理应运用知识营销,使客户在获得精神上的享受、知识上的提高的基础上,自觉不自觉地接受银行所提供的各项服务,即“服务到家,知识开路”。

(七)团队合作理念

团队合作是实现高效运作的重要手段。合作理念的第一层意思是客户在需要多个客户经理来进行培育和维护时,从事培育和维护的各个客户经理之间以及客户经理与团队中的非客户经理之间要有合作理念,一个客户经理应同团队中的其他组成人员建立信任、协作关系。另一层含义是指客户经理应能与其他金融机构合作来共同培育客户。什么都自己搞就如同制造业中的重复生产一样,既浪费,也无必要。可采取与同业合作的方式来培育客户。如与保险公司合作,通过储蓄网点和网上银行代理保险业务,共享客户资源。

(八)链式营销理念

世间万物是相互联系的,银行营销也不例外。任何客户都是产业链条中的一个环节,都属于更大系统的一个组成部分,都以各种方式与其他经济单位发生着关系。即使本身属于集团性大企业,在自身范围内已形成一个相对比较完整的系统,它也不可避免地要同其他企业发生业务上的联系。根据客户的这些特点,客户经理在营销工作中应该围绕产业中的某一客户有意识地向其上下游客户进行延伸营销。实际上,除部分银行产品是用来满足客户自身需要外,大部分银行产品都是用来联结客户与其客户的联系的,承兑汇票、保兑仓、汇兑等都是如此。以房地产公司为例。房地产开发公司的上游企业包括水泥企业、钢材企业、建材企业、建筑安装企业、拆迁企业、被拆迁的居民、土地管理局、土地储备中心等,下游企业包括购房个人、机关团体、房屋租赁公司等。从以上考虑出发,围绕房地产开发企业可进行如下链式营销:通过直接提供开发贷款、代理托管房地产基金间接发放开发贷款、发放拆迁款、组织房地产信托计划间接提供开发贷款等产品营销房地产开发企业;通过提供保证金管理、物流采购资金管理、垫付资金管理等产品营销招标承建企业;通过提供个人按揭贷款产品营销购房客户;通过提供二手房贷款、代收代付租金等服务营销房地产中介企业;通过提供公积金代理业务营销住房公积金管理中心等。

五、客户经理的薪酬管理

在薪酬管理方面,银行按照市场规律要求,导入全过程成本管理思想,通过建立科学有效的薪酬机制,以有效地激励客户经理人员的专业工作热情和创造力,从根本上保障吸引、培养和稳定优秀的客户经理人才。一般来讲,客户经理的薪酬机制应该包括与客户经理创造业务利润挂钩的浮动收入、固定收入和福利待遇、客户经理的营销费用、等级晋升、业务培训等内容。

营销费用是客户经理开展营销工作的基本条件,要根据满足需要和节约开支相结合的原则合理核定和使用。营销费用具体包括通讯费、交际应酬费、活动经费和礼品费等。该营销费用由客户经理自主决定使用,超标部分由客户经理自行承担。费用的核定根据客户经理的等级资格确定。可以根据客户经理的不同级别核定一个固定的基本费用。分行最初核定的客户经理营销费用标准要报总行备案。实行客户经理制度到一个年度结束时,客户经理的营销费用可根据当地物价水平、市场环境等因素进行动态调整,分行调整客户经理营销费用需报经总行批准方可执行。

高级客户经理的固定收入和福利待遇可比照部门经理;一级客户经理可比照部门副经理;其他级别的客户经理也依次类推。客户经理的浮动收入可根据客户经理所创造的综合业务利润确定。浮动收入上不封顶、下不保底。客户经理浮动收入的实现形式可以是货币的形式,也可以用非货币形式,如住房、商业保险、培训(超过人力资源部门规定的培训费用标准部分,从实现的浮动收入中抵扣)、子女教育费用等形式,但无论以何种方式实现,都要充分体现客户经理人员的劳动和业绩。浮动收入在连续3年内兑现,每一年度2月兑现1/3,未兑现部分作为下一年度的风险保证金。客户经理浮动收入的具体数值可按下述公式计算:

R=D(IL-IC)×360·P+ L(IA-IB)×360·Q·N-F·K+ B×5%+ A×10%

式中: R为与综合业务利润挂钩的客户经理浮动收入; D为客户经理所负责客户的按年计算的日均存款余额; IL为银行同业拆放利率(日息); IC为6个月存款利率(日息); P为奖励系数,由计划财务部门认定,建议在10%~30%之间浮动; L为客户经理所负责客户的无损失的按年计算的日均贷款余额; Q为贷款质量系数,正常类贷款取值为1,关注类贷款取值为0.5; N为奖励系数,由审贷委员会或风险管理部门认定,建议在10%~20%之间浮动; IA为这该类贷款平均贷款利率(日利率); IB为分行考核年度资金综合成本(日利率); F表示该客户经理所负责客户给银行贷款和其他业务带来的损失额; K代表该客户经理承担的损失系数,在0~1之间取值(F和K由审贷委员会或风险控制部门认定); B为客户经理所负责客户在银行结算实现的手续费净收入; A为客户经理所负责客户所产生的顾问费净收入。

上述客户经理浮动收入计算公式中未包含但属于客户经理的业绩应纳入其浮动收入的部分,按下列规定处理:

(1)发生总行联动的客户拓展业务时,参与该项业务的分行客户经理其业绩考核由总行牵头部门认定,年度考核时纳入对该客户经理的业绩考核,但不能重复计算该业务的业绩及相应的浮动收入。

(2)总分行有明确的考核办法的业务,分行按相应考核办法,计算该项业务的净损益和客户经理的责任大小或贡献程度,纳入业绩考核并相应增减其浮动收入,但不得重复计算。

(3)总分行没有明确的考核办法的业务,客户经理参与时,分行在每年年初时将有关的业务情况、损益情况、客户经理的参与情况和对客户经理该项业务考核意见报总行,由总行确定对客户经理的业绩考核办法。

(4)当客户经理的全部浮动收入为负值时,分行首先用客户经理的风险保证金弥补损失,同时酌情核减客户经理的固定收入,降级使用或另行处理;其处理结果报总行人事管理委员会和公司业务部门备案。

客户经理定期或不定期地接受各种形式和层次的专业培训,以提高业务技能,更新知识结构。高级别的客户经理有权参加总行组织的培训班,并享有参加相应内容的国外培训和考察的机会。其他等级的客户经理也有权参加相应部门组织的相关专业培训。

此外,还应根据每年度的考核结果,对客户经理的等级每年确认或调整一次。业绩突出、达到更高等级的业绩标准的低等级客户经理可以晋升到高等级的客户经理(该等级的资格考试必须合格)。同样,业绩较差、达不到等级业绩标准的客户经理自然降级,或调整工作岗位。二级(含二级)以下客户经理等级的变化由分行结合考核来确定,报总行市场部门、人力资源部门备案;高级客户经理和一级客户经理的等级变化以及低等级客户经理的越级晋升要报总行审批。

在对客户经理进行薪酬管理时,必须考虑整个银行的薪酬体系与企业文化。客户经理的薪酬与其他岗位的薪酬应该有一个合适的差距,但要保持适度的平衡。如果一家银行已形成良好的后台、中台为前台服务的企业文化,则客户经理薪酬与其他岗位薪酬的差距可拉得大一些,反之就要尽量小一些。在确定客户经理的薪酬时,还应关注两点:不能通过单独给客户经理个人加薪的方式增强客户经理的非团队化工作倾向;给客户经理确定的薪酬的内容和水平能够给客户经理带来意外和惊喜,以调动客户经理持续工作的积极性。

六、客户经理的工作方式

对小型客户、单一需求或非风险业务需求的客户,客户经理可独自提供相应的服务。对大型客户或有综合需求的客户,须采取总分支行联动、统一运作的方式,即以高级客户经理为中心,合理搭配其他等级的客户经理和一定数量的辅助人员组成客户经理工作小组,以项目小组的方式集中运作。高级客户经理有权在对大型客户进行综合开发的过程中调集使用其他等级的客户经理。

一个客户经理小组一般由3个以上的客户经理和其他人员组成。这些组成人员应具备不同的知识结构、业务专长和个性。客户经理之间的有效沟通和交流,可以集思广益,博采众长,发挥不同知识结构、经验阅历和个性特征的客户经理的特长与优势,起到优势互补和团队协作的作用。

(一)客户经理小组的人员构成

一个客户经理小组主要由小组牵头人、关系经理、方案设计人员、外部专家及辅助人员组成。在这些角色中,有的角色可以兼任,比如小组牵头人可以充当关系经理,或者关系经理本身就是方案设计人员等。

(1)小组牵头人。小组牵头人一般由高级客户经理担任,主要行使总体指挥、组织和协调职能,负责对整个客户培育与维护的组织策划、银行内部和外部关系的协调、产品的组织运作、小组内部重大事项的管理和决策。

(2)关系经理。关系经理是负责与客户进行日常接触的客户经理。关系经理对客户的情况最熟悉,与客户的来往最频繁,发挥着银行内部与客户之间的桥梁和纽带作用。

(3)方案设计人员。方案设计人员对金融产品比较熟悉,具有较强的业务技能,负责设计具体的产品组合方案,以满足客户多方面的需求。方案设计人员是小组内的技术专家。

(4)外部专家。当客户经理不能完成一些客户需要的专业服务时,客户经理可吸收部分外部专家来提供专项技术和支持。常见的外部专家如律师、注册会计师、行业经济专家、宏观经济专家、财务专家等。这些专家提供的是有偿服务,银行向其支出的服务费由银行从客户收取的费用中列支。

(5)辅助人员。辅助人员负责小组内部的日常性事务,一般由事务性人员担任。

(二)客户经理小组的工作原则

(1)高级客户经理负责领导客户经理小组调查和研究客户业务需求,策划并实施营销服务方案,承担营销任务和管理责任。工作小组其他成员承担高级客户经理分派的工作任务。

(2)对业务涉及两个或两个以上分支行的客户,由银行总行指定工作小组负责人。原则上工作小组负责人由业务量大、管理责任重、协调能力强的人员担任。

(3)工作小组服务客户所形成的经营成果,由小组各成员按其所承担的责任和工作量协商分配,所形成的责任损失亦按比例分摊。

(4)工作小组各成员必须对自己所承担的工作任务负全责,要确保自己所承担的工作不出任何纰漏;在高质量完成所分配任务的同时,小组成员必须发挥团结协作精神,使工作小组真正成为一个高效、敬业的作业团队。

(5)建立工作例会制度。工作小组根据业务进展及时召开小组分析会,就业务工作开展中遇到的问题进行讨论。各种作业方案也应在小组会上进行讨论。

(6)加大对重点客户的拓展力度,定期对现有客户进行等级分类,并据以建立客户经理与客户之间的合理配比关系,合理使用客户经理资源。在保持客户经理相对稳定的基础上,根据客户等级的变化,定期调整、配备与之相适应的客户经理。

(7)有些情况应由两名或两名以上客户经理同时参加作业,并且应明确第一负责人。这些情况包括:大中型客户、核心客户;对银行价值重大的客户;与之发生风险业务的客户;初次开发的大中型客户;运用新产品的客户;发生或预测会发生异常的客户;风险控制部门,明确提出需要两名或两名以上客户经理参与营销的客户。

七、国外银行的客户经理管理

(一)高度重视培训

西方商业银行采取的培训渠道包括面对面课堂培训、外请专家培训、远程教育培训、在线学习,培训内容非常广泛,包括业务部门新推出产品、服务及新理念的培训;执业资格培训、职业发展培训(专业知识、技能及综合素质能力培训)等。如美联银行在总行建有“美联大学”,培训范围从个人发展到产品销售技巧,涵盖面非常广泛,并要求每人每月4小时离岗学习。法国里昂信贷银行用于员工培训的费用相当于全行工资总额的7%。

(二)解决后顾之忧,把精力全部投入到工作中去

作为一般的原则,西方商业银行每年都会给员工加薪,加薪幅度根据银行盈利水平及员工年度业绩考核结果,并参考预测下年物价上涨指数等相关宏观经济指标而确定。此外。很多银行建立包括员工持股计划、股票选择权和多种保险在内的福利制度,并为员工提供技能提高、职位提升和收入增长条件;对高级管理人员实施期权制度,并在购买价格上给予优惠。

(三)客户经理与产品经理分工协作

客户经理直接面对客户,产品经理根据客户经理的要求服务于客户。客户经理围着客户转,产品经理围绕客户经理转,全行支持系统围着产品经理转,一层服务于一层,各司其职,全行协调、高效运转。苏格兰皇家银行的客户经理分散在各分行,产品经理则集中在总行进行操作和管理,客户经理与产品经理的比例维持在1∶2。瑞士信贷银行的每个客户经理大约管理120个大客户或400个小客户。

(四)对客户经理有明确的考核指标

西方商业银行每年年初都要从银行层面、部门层面,进而到个人层面来逐步分解指标,且指标较多。如瑞士信贷银行对客户经理的考核指标包括新客户数量、管理的资产数量、贷款量、外汇交易量、贸易融资量、保费金额、养老金数量、网上客户开发量等。其中,核心指标包括开发的新客户数量和管理的资产总量。

(五)市场拓展与风险管理

风险意识必须贯穿到全行全员,贯穿到业务拓展的全过程,即风险控制绝不单是风险控制部门的事情,每个岗位、每个人在做每单业务时都要考虑风险,一定要在风险能够控制的情况下才去操作和经营业务。同样,风险控制人员也需考虑业务发展,“没有业务才是最大的风险”。

在西方商业银行,市场营销和风险控制的矛盾并不突出,原因主要有:风险控制意识已植根于全行每个部门、每个岗位和每个人员的潜意识之中;对客户经理与风险控制人员实行“捆绑考核”;把风险控制小组镶嵌于业务运作系统之中,即各大业务部门都有相应的风险控制小组,每个分行也有相应的风险控制部门,但业务部门的风险控制人员对上一级风险控制人员负责,而不对同一级别业务部门的负责人负责;市场拓展与风险控制人员意见不一致时,首先是坐下来充分协商,争取有一方能被另一方说服,如果不能取得一致意见再向上级汇报,由上级裁决。

免责声明:以上内容源自网络,版权归原作者所有,如有侵犯您的原创版权请告知,我们将尽快删除相关内容。

我要反馈