百威英博的人才梯队建设

许多人奇怪，为什么一家总部位于欧洲的公司却是在巴西人的领导之下，不仅仅CEO是巴西人，百威英博的全球高管和亚太区高管许多人都是巴西人，称之为巴西帮可以说是名副其实。对于巴西人，大多数消费者可能还停留在对巴西足球明星们的认识和认同之上，但是，这些巴西人却创造了啤酒江湖的“世界明星”。

1.巴西人的“秦始皇”——百威英博的全球首席执行官T君

从前面的百威英博的发展历史可以看出，2004年，前欧洲比利时啤酒公司英特布鲁（Interbrew）和总部位于巴西的美洲饮料公司（AmBev）通过全球兼并与收购，组成了前英博（InBev）公司，现任百威英博的全球CEO——T君就是前美洲饮料的CEO。在英博成立之后，他并不是第一任CEO，当时的第一任CEO是美国籍的JHB。由于英博成立以后，就成了当时世界上最大的啤酒公司，生意的主要核心市场就是欧洲与拉丁美洲，员工的主要组成也就是由这两大洲的人员组成，股东更是集中在巴西和比利时，美国籍的JHB管理一家由风格完全不同的股东和员工组成的公司可谓是挑战多多。欧洲人觉得他的管理风格太强硬，而巴西人恰恰相反，认为他太软弱，在公司整合的过程中，碰到很多问题。于是，在任仅仅1年多，就在2005年圣诞节前被董事会强行换掉了，由当时北美的区域总裁、以成本管理闻名于世的前美洲饮料的CEO——T君接任。

在公开的采访资料里面，是这样描述这位传奇的巴西人的：

1960年，T君出生在巴西里约热内卢的一个普通家庭。儿时他最大的梦想就是能够探索世界，去国外学习和旅行，找到自己真心热爱的事情，然后拼尽全力。这个梦想成为了他一生中所有重要决定的判断标准。在里约热内卢联邦大学获得机械工程学位后，他先后去了壳牌石油和戴姆勒奔驰工作。“但是工程师的世界还是太小了，我想要看到更广阔的世界。”于是，T君将目光锁定在了斯坦福大学的MBA项目上。

在20世纪80年代，斯坦福大学商学院每年只招收一名巴西学生，而当年T君幸运地成为了那一位幸运儿。或许是因为他在读书时的优异成绩，也或许是因为他在壳牌和戴姆勒的工作经验，但T君更愿意相信，是自己的梦想打动了斯坦福大学录取委员会。高兴之余，高昂的学费成为了梦想照进现实的阻碍，但他并没有屈服。在听说当地一位银行家会赞助自己的一些员工去美国读商学院后，T君通过很多人找到了这位银行家。用了1个小时的时间，成功地说服了他为自己提供MBA第一年的奖学金。“我很清楚自己的卖点——我是当年唯一去斯坦福商学院读书的巴西人。”即便已经过去了20多年，T君讲起这个故事的时候，眼神里依然充满了坚定与骄傲。

毕业后，按照约定，他来到了那位银行家的公司工作。在他进入后的3个月，公司收购了巴西博浪啤酒（Brahma）。T君也因此第一次进入到了消费品行业。从当年名不见经传的小员工到如今啤酒帝国的掌舵人。在外人看来，T君已经实现了自己的大部分梦想，在他看来，最佳和更好的定义是每天都在改变，每天都在被消费者重新界定。“因此，我永远都不会达到终点，我的梦想还会存在相当长一段时间。而且，这并不是我一个人的梦想，也是我和我同事共同的梦想。”T君说。

他被资本市场注意和认可，除了促成英博的成立，更为著名的还有对美国百威母公司安海斯-布希的全球性收购和最近对著名啤酒品牌科罗娜的拥有者墨西哥最大的啤酒集团Modelo的成功全资收购，他被贴上“并购狂人”的标签，下面这段采访也证明了这一点：

梦想的力量使T君时时觉得干渴。“既然大梦和小梦都需要相同的能量，那么我们为何不再走远一点？”这位外表质朴的巴西人早已经登上了顶峰，2008年他制造了一个里程碑式的梦幻并购——来自比利时的英博以520亿美元收购了美国百威啤酒的东家安海斯-布希，缔造出全球新的啤酒之王百威英博（Anheuser-Busch InBev）。

“做最佳的啤酒酿造公司，这是我们远大的梦想。”在他的带领下，百威英博不仅坐稳了全球啤酒业老大的位置，也超越可口可乐、百事可乐等饮料业巨头，成为全球第三大快消品公司。

但这些还不够。他刚刚又谈成了一笔大买卖——百威英博以201亿美元买断了墨西哥最大的啤酒公司莫德罗（Grupo Modelo），后者拥有全球价值排名第四的啤酒品牌科罗娜。

作为一个运营比利时公司的巴西人，正是在一轮轮的收购战中，T君成长为一个名副其实的全球化领导者。要知道，百威英博的每个竞争对手都在创始家族的价值观和雄心的基础上，形成了一种固有的公司文化。而百威英博却恰恰相反，它在比利时和美国的那部分由酿酒业的显赫家族创立，这些家族都有几百年的酿酒历史。而它的巴西部分——最初的美洲饮料公司则是由三个异想天开的巴西风险投资家创立。可以想象这两种不同阶层的人混在一起有多热闹，而自2004年接手CEO之位以来，T君成功地让公司里的人拧成了一股绳。

对于T君，英博的董事会主席认为：“他非常年轻而且充满闯劲，更为重要的是，他懂得如何开发新兴市场。”这个巴西人想法新奇而大胆。作为一个工科毕业生，他在大学毕业三年后去美国斯坦福读了MBA，此前，斯坦福商学院没有接收过一个巴西人来读MBA。这个故事的另一个传奇之处，在于他说服了一个毫无关系的银行家，提供学费资助他去读昂贵的MBA。此时他已经显露出超出常人的销售本领。1989年加入英博后，T君从事过财务、销售、运营等各种工作，对这个由家族组成的公司十分了解。巴西血统带来平等、坦诚的个性，也使他能极快地融入不同环境。在他的带动下，百威英博所有的管理者都没有自己的老板桌，没有自己单独的办公室。身为CEO，T君也和其他员工一起共用一张大桌子，方便大家随时互动。

而凭借高超的谈判技巧和对异域文化的强大理解力，T君说服了Carlos Fernandez，听听这位莫德罗家族传人现在说什么：“不友好的过去已经被遗忘，我们之间的关系得到了进一步巩固。”T君保全了这个家族公司的骄傲，按照协议条款，莫德罗将保留自己的名称和设在墨西哥城的总部。当然，比家族徽章更为吸引人的，是合并带来的互补作用。

资料来源：侯佳.啤酒之王［J］.环球企业家突击，2014年12月下.

这位敢于梦想的巴西人，用一次次的成功证明了自己的实力与价值，当然也成为巴西人的骄傲与偶像。历史总有惊人的相似之处，中国历史上统一天下的第一个封建王朝的皇帝——秦始皇，“性悍勇，豺声，少恩而虎狼心”是历史对他的评价，T君在巴西帮中的崇高地位，称之为巴西人的“秦始皇”一点都不为过。用一个巴西高管的话说“别看我们工作时穿牛仔裤，但是我们的内心是非常严肃和追求完美的”，这一点在他们与T君工作时的表现就能看得出。在T君长达近10年的CEO职业生涯中，他也的确是靠着这一帮忠心耿耿的巴西人实现了他们一个个“几乎不可能完成的梦想”。随着百威英博全球领地的扩大，其全球90%的高管都来自巴西。作为一家公众公司，虽然不免被华尔街分析师挑战他们“没有多元性”，但是巴西帮在老大T君的带领之下，一路狂奔，给投资者带来至少目前首屈一指的回报也是不争的事实。

2.百威英博的亚太区总裁们

“一朝天子一朝臣”，百威英博在亚太区总裁的任命上，充分地验证了这一中国的老话。

在2004年之前，由于是欧洲人主导，因此第一任亚太区总裁是比利时人PTS，这位律师出身的总裁在完成了英博在中国的开端之后，就回到了欧洲；

接替欧洲人的是当时美国CEO的亲信、毕业于美国西点军校的BDW，这位雄心勃勃、有着雄鹰般气势的美国大兵可惜由于美国CEO的离任而遗憾出局，于2006年回到美国。

出于过渡的需要，巴西籍的CEO——T君在2005年上任之后，提拔了当时的中国区负责生产的比利时人——DKM为亚太区总裁。身材高大、技术出身的DKM自然不会让巴西人满意，在不到2年的时间内又被任命为“中国区主席”，协助第四任亚太区总裁——逢人就称自己不是巴西人而是葡萄牙人的P君（巴西是葡萄牙的殖民地，百威英博的高管几乎都是葡萄牙人的后裔），作为CEO的得力干将。P君从北美区空降上海，开始了其为期5年的百威英博亚太区总裁之旅。

公开的资料是这样解释这位身材肥硕、脾气火爆的亚太区总裁的：

出生于1966年，于1998年加入美洲饮料集团（AmBev）。此前，他曾任职于菲利普·莫里斯公司和美国可口可乐公司，以及位于巴西、中美洲和美国的强生公司。P君先生是葡萄牙人，拥有圣保罗商学院的工商管理硕士学位。在美洲饮料集团，P君先生于2005年出任北美区市场部副总裁，后升任为集团市场部副总裁。此后他担任比利时和卢森堡业务区总裁一职，并于2006年1月升任为集团北美区总裁。2008年1月，P君先生出任集团亚太区总裁一职。

作为CEO的得意门生，P君自从空降中国的第一天开始，就一直高调而霸气。在5年的中国职业生涯中，可以说是功过分明：

其主要的功劳是有效地整合了百威和英博合并之后在华的业务，明确了百威英博在华的战略思路，通过良好的业绩提升了投资者对于中国市场的信心和耐心。

但是其付出的代价也是巨大的：由于其粗暴的管理风格，也包括由于他的刚愎自用和主观判断，骂跑了不少难得的人才，这包括前雪津啤酒的总经理（后来成为百威英博东南事业部总裁）、原百威的华北事业部总裁，也没有能够留下原百威的中国区总裁和销售老大等关键性人才。这些失误也直接导致了CEO对他能力局限性的判断。

难能可贵的是他的反思与自知之明，在5年期满离开中国的时候，他已经完成了从完全不认同中国文化到很好地融入中国文化的蜕变，同时也认识到自身在人才管理方面的失误。

综合考虑他的这些功过，在5年的任期圆满完成之后，他被调到全球总部，作为全球市场营销官，负责管理百威英博全球的品牌家族。

于2013年1月正式接替P君的第五任亚太区总裁是原来负责中国区销售的中国区总裁——D君，这个少年得志的家伙同样来自巴西，对于他的描述，公开的资料是：

20世纪90年代末，D君还在巴西公司的财会部门工作。有一天，当时的总裁跟他聊天，问他有什么问题或者想法。D君告诉老板，说他从来没在公司里见过那些在第一线和客户打交道的销售人员。老板以为他开玩笑，但D君告诉他，公司里都是销售的管理人员，那些在外跑市场的人跟别的部门没有沟通，完全不知道他们怎么想，用什么方式在销售。两年以后，公司在巴西南部的几座城市没有找到合适的经销商，他们决定派自己人去做这些工作。总裁找到D君：“你不是说见不到销售人员吗？那不如你亲自去运作市场，跟他们多些交流。”D君愉快地接受了这份工作，回到了他15岁开始居住的岛城弗洛里亚诺波利斯，做起了渠道营销。

其实，从童年开始，D君就迈上了销售的生涯。D君出生在巴西中部的山区城市Langes。8岁到11时，每年的夏天，他坐着做推销员的父亲的车穿梭在自己的小城和周边的城市里。短途旅行中，父亲给儿子提供的娱乐是帮他一起做推销。那是一堆哈瓦那牌的人字拖，10岁的D君仰着脖子问杂货店老板：“你需要我们的拖鞋吗？”通常得到的回答都是：“你的鞋很好，但我们不需要。”一次不行，他坚持尝试，到了第五次，他得到的答复仍然是“不”。“我特别沮丧，”D君说。“之后我的父亲对我说，你不能问别人要不要，你要知道别人的需要，问他可不可以帮他满足需求。”于是，他的问题从“你需要吗？”变成了“我能帮你收拾铺子吗？”因为这些杂货店的货架总是杂乱无章，店主们对这样的帮助当然不会拒绝。收拾完了，D君留下一片空间，然后再问店主，“我能把我的鞋放在这卖吗？”就这样，他的1000多双人字拖被摆上了500多位客户的货架。

D君从父亲那儿学到的这一课，也被他带到了现在的工作中，他总是记得要“思考他人的需求”。每当要向市场推出新产品的时候，都是工作中最紧张的时候。“我们都会想做最简单的事情，但你要从客户的角度想。平时大家买玻璃瓶的啤酒喝，但有个特殊的场合，你或许会想买包装更好的啤酒和朋友一起庆祝。”他一只手放到了面前的铝制瓶百威啤酒上。接着两手一拍，摊开手掌：“你了解了顾客的需要，确定要往市场投放更好的产品，你就会积极地寻找方案，再大的困难也要克服。”

带着这种思路，2010年，D君调任中国的第一年，百威英博中国区啤酒销售量就突破了500万吨，之后每年销量和市场份额都保持上涨。他每个月大概有10天在外出差，从国内到周边国家再到北美。“我的工作就是监督前期准备工作，保证我们的团队所有细节做到最好。”他说，“中国的市场是我见过竞争最激烈的，所以我们的标准就是要将国际化质量、国内品牌和本地口味三者结合。”

“我是个很忙的人。”D君说，举着他的行程表给记者看。“我不喜欢听人说‘工作让我抓狂’或者‘家庭生活让我发疯’。你想要做好工作，想要有美满的家庭生活，就要有信念，就规划你的时间去做。每天我醒来，我都想要做得更多、更好、更快。”

这位出生在巴西中部小城的希腊后裔，年少时家境很差，按照他的话说“如果不去力争就会饿肚子”。年少的磨难锻炼了其吃苦耐劳的特性，加上他的聪明好学和善于把握机会，在巴西的职业生涯中，最终得到了CEO的赏识，于2010年被提升到中国区总裁的位置。3年之后，顺利被提升为亚太区总裁，成为百威英博全球执行董事会最年轻的成员。

资料来源：因为信念，勇往直前［J］.人物2013年第10期.

在来中国的3年多时间里，他对百威英博最大的贡献应该是整合了复杂的销售体系，制定了符合中国市场实际的销售发展策略，为百威英博在中国的品牌与盈利能力的提升打下了基础。

在被提升到亚太区总裁之后，他开始学习转换角色，并且渐入佳境。但是，如同所有来中国的高管一样，交学费买教训似乎是无法逾越的一道坎。

在他上任不久，由于其过度强势的姿态与对细节的纠结，加上听不得半句反对声音的做派，就再度将原百威仅存的商务方面的高管、市场部副总裁、华南区事业部总裁丢失。

根据与他接触较多的人的讲述，对于他而言，利益最大化是他的信条和原则，在这样的指导思想之下，估计其交学费的旅程还远远没有结束。

3.百威英博中的中国功夫

百威英博在亚太区特别是中国市场的成功，除了巴西人的丰富经验和精诚团结，在很大程度上还与其善于恰当地运用中国人的智慧分不开。在法律、政府关系、销售运作和生产方面，巴西人清楚地了解中国人才的本地优势，于是，在这方面的高级管理层，他们充分地实现人才的本地化，很好地弥补了在此方面的短板。

首先我们需要提到的是百威英博亚太区法律及企业事务的副总裁W君，这位毕业于南京大学的法律专家，除了在百威英博的兼并与收购方面发挥了不可替代的作用外，他对百威英博的其他贡献也可以说是无人能及的。一方面他对于使巴西人迅速了解中国文化与市场特性，融入中国市场和本地团队是一个当之无愧的“教授”，如给每一个巴西人取一个响亮而吉祥的中文名。最为难得的是他能够顶住压力，直言力谏，让巴西人认识到自己的局限性甚至失误，能够做到这点，如果不具备智慧与勇气，几乎是难以做到的。通常要取得上级的信任，采用的方式最保险的是逢迎和附和，并且基本上还必须牺牲下面人的利益。他恰恰相反，作为原英博工作时间最长的元老级高管，他对手下关怀备至，同时还能充分地调动团队的积极性和发挥他们各自的长处，因此，他们团队的员工满意度每年都成为亚太区的佼佼者，其离职率也是总部最低的。他们团队的每一个成员，哪怕再苦再累，谈到他们的老大，眼睛马上大放异彩，他们都是从内心里尊敬与崇拜这样一位德才兼备的好老板。最为难得的是，在工作如此艰苦和繁忙的阶段，他还挤出时间，完成了复旦大学法学博士学位的学业。他面对的最大挑战是如何再次改变新任的亚太区总裁的傲慢与狂妄，尽量避免百威英博在中国付出双倍的昂贵学费。

销售运营方面，百威英博在中国也拥有几个非常出色的事业部总裁，其中负责核心利润市场的东南事业部总裁J君就是其中一位。这位人事出身、受命于危难之际的福建莆田人，曾经也是雪津啤酒集团的骨干。在其前任饱受摧残失意离开的时候，福建、江西市场已经是危机四伏了，市场份额下降、团队士气低落，在竞争对手伺机疯狂反扑的情况下，他毅然挑起重担，经过2年多的艰苦奋斗，将雪津啤酒的生意重新带回增长的通道。之后又临危受命，接盘了浙江市场，经过1年的调整，浙江市场最终也开始走出泥沼，成为能够与华润雪花抗衡的核心市场之一。

东北事业部由于前任事业部总裁的愤然离职，处于巴西人代理管理的尴尬局面，加上华润雪花的猛烈攻击，差点也步浙江市场的后尘。能够拯救东北市场于万劫不复的人物是大名鼎鼎的“东北王”。这位历经宝洁、百事可乐职业生涯成功的东北汉子，接受东北事业部总裁以后，在不到3年的时间里面，通过大刀阔斧甚至是刮骨疗伤式的变革，马不停蹄地对当地老化的销售团队、小而分散并且还不忠心的经销商团队进行了彻底的改革。结合哈尔滨品牌的本地化定位的复位和提升，开始将百威英博的这个老大难的核心市场成功地实现了逆转，实现了销量与利润的同步上升。并且，他力排众议将东北事业部的总部迁移到华润雪花的老巢——沈阳市，与华润雪花展开了贴身肉搏，在很大程度上也打击了雪花的盈利能力，为收购吉林的金士百啤酒打下了很好的基础。这位敢做敢当、直言不讳的东北王是唯一敢挑战傲慢巴西人的销售事业部总裁，他经常说：“我争的是一口气、打造的是自己的品牌！”

还有一位巾帼英雄——S君，这位具有典型上海女性特点的人事部副总裁，是在前巴西籍人事高管任期结束以后，以连跳两级的速度接替她的老板成为百威英博亚太区唯一一位女性高管的。其秘诀就是认真细致的工作风格加上人事专家的超凡洞察力，使其能够获得巴西帮的赏识与认同，按照她的话说就是“他们也从来没有把我当做女人！”的确，在这些强势甚至霸道的高管中，一切都必须靠自身实力说话，他们并不会因为是女性而网开一面给予特殊的关照。当然，作为人事部门的代表，她能够充分发挥上海女人的优雅与精明，起到男性所不能替代的作用，也是其生存与发展的秘笈。

最后不得不提到负责百威英博供应与物流的老大——J君，这位从青岛啤酒转战百威的啤酒生产专家，是目前百威英博里前百威体系唯一一位高管幸存者，他有超强的政治敏感性和自成一派的领导能力。作为前百威的负责生产与物流方面的高管，刚刚并入百威英博的第一年，也经历了跟其他前百威高管一样的痛苦与挣扎，但是与他们不同的是，他没有选择逃离而是选择尽快融入！在百威英博的啤酒工厂里，可以发现一句醒目的标语“VPO是百威英博供应链唯一的生存方式”，他就是这句话的缔造者。在百威英博的体系里面，工厂优化、提升效率的VPO项目是百威英博全球供应链体系的头等大事，在领悟到这一项目的重要性之后，作为负责百威英博亚太区供应链的老大，他非常清楚这样做能取得的成效。正是由于他登高一呼，加上他团队的积极响应，他们很快赢得了百威英博的信任与重用，百威英博目前每年一家新厂的建设就是在这样的基础之上掌控在他们手中的。所谓“识时务者为俊杰”，J君的融入做出了最好的诠释。虽然也有许多挑战，但是，在巴西人严格的管理体系之下，J君能够继续带领自己的子弟兵奋战在啤酒江湖，就是最好的成功实例。

总之，在百威英博亚太区，中国功夫的作用以不同的形式存在和发展着，为百威英博的世界大梦也同样展示出无可抵挡的作用。

4.百威英博的人才梯队策略

公平地说，巴西人能够东征西战，不断壮大自己的地盘与实力，与其先进的人才梯队策略密不可分。下面我们来看看他们针对不同管理层级的人才储备策略与相应的策略招聘项目。

在百威英博，罗马数字越小的级别越高，Ⅰ-Ⅱ级的人员基本是区域副总裁级别，Ⅲ-Ⅳ级为总监级，Ⅴ级为中层经理级别，Ⅵ-Ⅶ级为基层主管或经理级。

针对不同级别的人才池，除了常规的市场招聘外，百威英博总部和区域都会有相应的战略性招聘项目来保障人才梯队的储备与建设。

全球战略性招聘项目有三种：

1）DA招聘

是在全球范围内寻找最杰出和最有潜力的发展人才，为全球高管人才池包括CEO寻找接班人的高端招聘项目。DA是其秘密代码，有多种复杂含义，一般指全球化能力超强、雄心壮志的人才候选人，多从全球顶级商学院的MBA中选出候选人，以及在行业中脱颖而出的杰出人才。甄选的流程为：

第一步：由每个大区人事和全球总部人事提供符合条件的候选人。

第二步：由区域人事副总裁与区域总裁或全球总部人事副总裁亲自面试，通过者才进入下一轮。

第三步：由全球首席人事官面试，通过者才有机会进入下一轮。

第四步：由全球首席执行官（CEO）亲自面试，通过者进入下一轮。

第五步：由董事会成员组成的执行委员会进行群体面试，最后通过的候选人被称为DA人才。

由于其要求极其苛刻，每年全球不会超过10人有机会最终通过，通过的候选人将被作为全球高管候选人进入公司，级别至少是Ⅴ级及以上，并大多会被派往具有挑战性的岗位和赋予非常好的培训机会，并且会被全球高管定期关注，确保其发展的可追溯性。

2）全球MBA项目

百威啤酒GMBA标识

目的是从全球顶级商学院招聘Ⅴ级或Ⅳ级中层经理或总监类人才，以保障中层经理以上人才池的储备与发展。全球顶级商学院名单经过全球高级管理层认可，通常包括哈佛商学院、斯坦福商学院等。

考虑到顶级商学院MBA学生选择的多元性，百威英博为此专门设定针对不同商学院的“人才挖掘中间人”来深入了解合适的优秀MBA候选人，然后按照以下流程进行吸引与甄选：

第一步：全球高管进入目标商学院进行高规格的宣讲和建立校园俱乐部进行定期互动（红地毯行动）。

第二步：收集候选人简历。

第三步：采用全球总部标准的测试工具对候选人进行全方位测试，通过者方可进入下一步。

第四步：全球人事副总裁或者区域人事副总裁进行面试。

第五步：由全球首席人事官、CEO和其他全球高管组成面试评委会，进行最终群体面试，通过者可以给予实习机会。

第六步：为候选人提供岗位实习，如果其愿意提早签订入职合同，根据其签订合同的时间长短，将获得高达2~3万美金的实习奖励；其中，各个区域总裁将亲自介入这些人的实习项目，并且充分互动，以尽量吸引这些候选人加入。

第七步：正式发出录用通知书，候选人如果接受百威英博的入职合同，将获得奖学金、Ⅴ级甚至以上的正式员工待遇。

所有被正式录用的员工，将参加全球总部提供的入职培训，并且被派往跟岗位相关的项目，同时进行紧密跟踪。

3）GMT项目

GMT是Global Management Trainee的简称，中文全称为全球管理培训生。

该项目是在全球总部的总体原则、流程与标准之下，在一流大学里进行招聘的综合性管理培训生项目。

百威英博的GMT标识

中国的GMT从2006年开始，现在每年进行例行招聘，以某一年为例，其招聘流程如下：

全球管理培训生甄选流程

通过这一系列流程是漫长的过程，几乎是千里挑一，最终通过的候选人将有机会进行为期10个月的带薪培训。

管理培训生轮岗流程

下面是一篇记者所描述的整个过程，几乎全面记录了百威英博GMT招聘的严苛的经历。

千里挑一的面试：百威英博GMT招聘侧记

《大学生》记者　尹颖尧

14点40分，离下午第三场群面还有30分钟，记者来到面试现场，坐在面试室外的沙发上，等待第二场群面的结束。当天下午，记者将“旁听”三、四两场百威英博的全球管理培训生面试。

入座后不久，一位西装革履的男生迎上来，问：“你也是来参加面试的？”记者笑答：“不是，是《大学生》记者，来旁听面试的。”

这位男生是天津一所大学化学专业的研究生三年级学生，刚从天津赶到北京来，参加下午的第三场面试。为了今天的面试，他特意花了400元买了一身西服。据他介绍，每年的10月，他所在专业的研究生开始投简历，参加面试。他也投了几份，“要是百威英博招我，其他的就不考虑了。”他说。

“为什么？”

“管理培训生发展前景很好。”他解释。

管理培训生（Management Trainee，简称MT），是企业为培养未来中高层管理精英设立的一个快速人才通道，招聘对象是应届毕业生。一般管理培训生项目为期两三年，他们将在企业内部进行三四个岗位的轮岗。轮岗结束，企业对他们进行重新评估，以此决定他们的未来。

20分钟后，第二场群面的同学纷纷走出面试室。记者走进面试室，只见4名面试官围着一张圆桌讨论着，桌子上散着10来份档案。仔细听了一会儿，得知他们正在给第二场群面的应聘者打分，做出“Yes”（通过）、“No”（不通过）和“Pending”（待定，给一次机会）的决定。

不到10分钟，面试官们的讨论结束了，他们赶紧整理桌面，站在门口，迎接第三场应聘者的到来。

面试官说了声“可以进来了”，10名着正装的应聘者走进面试室，记者一眼就看到了那位来自天津的男生。与在外面不同的是，他的左胸口贴了一个“8”的标签和他的名字。一位面试官提醒应聘者把包统一放在门口的桌子上，并把各自的手机关闭或把声音调到震动。之后，再请应聘者以数字顺序顺时针坐下来。

桌子上，有两份指导语、50张A4纸、几根胶水棒、2把尺、几把剪刀和几只笔，10名应聘者要在30分钟内，共同做出一款New Brand（新式样）啤酒瓶子。其实，面试官在给第二场应聘者打分时，这十名应聘者在另一间房间准备时，就被告知了群面题目。

“这次面试40分钟，前30分钟由大家讨论，做一款New Brand瓶子。后10分钟，我们会提问。各位，对面试题的程序还有问题吗？”面试官问。

“桌上的纸都要用完吗？”一位应聘者问。

“请注意，我问的是对程序是否存在疑问。”面试官回答。

群面的讨论尚未开始，面试却已融入从应聘者进入面试室后的每一个细节中，关闭手机、放包、选择座位、对面试问题的理解……

一位面试官按下手中的计时器，讨论开始。

8号首先发言，试图给啤酒进行定位，“这款啤酒的受众是蓝领工人。”继而，8号对啤酒瓶的材质提出了看法，认为啤酒瓶的上半部分（瓶颈）要短一点，“便于消费者一口气喝掉，上半部分太长了，会呛人。”

时间一分钟一分钟过去，近七八分钟时，8号仍在表达对啤酒瓶设计的观点，比如，瓶身要大些，便于握在手中。其他面试者时不时说上一两句，基本上都是赞同8号的看法，或在8号的构思上，提出对瓶盖进行改装。

“大家注意了，我总结一下大家的建议。瓶颈要短，瓶身大一点，瓶盖是带拉环的。我们要不要先分组，分一下工，一组做瓶身，一组做瓶颈，一组做瓶盖。不然，时间来不及了。”4号说。

在场的应聘者对4号的提议表示赞同。接着，8号开始表达自己对每个部分的具体尺寸的看法，“瓶身的直径最好是七八厘米……”

讨论已近18分钟，应聘者们还在讨论瓶子的各种细节，“要不这样，2号、3号和我做瓶身，5号、6号和7号做瓶颈，其他的人做瓶盖，并负责瓶子的外部设计，怎么样？我们只有10分钟了。”4号再一次打断大家的讨论。

接下来，3个小组忙活起来，在10分钟内，用A4纸做了一个啤酒瓶。除了瓶身大、瓶颈短，他们的啤酒瓶另的一个特点是拉环式的瓶盖与瓶颈相连。“既便于开启，又不会掉在地上，具有环保效果。”7号提议。

30分钟结束，面试官请应聘者按顺序沿着墙壁依次站开，4名面试官站在他们的对面，准备提问。

第一个问题是：你们分别给眼前的这个瓶子打分，10分最高，并说明被扣分的原因。

十名选手大多给出8分、9分，扣分的原因大多是配合不佳、眼前的瓶子与设想时的有差距……

值得注意的是，面试官们并没有给讨论中“抢眼”的8号提太多的问题。在提问快要结束时，一位面试官向4号发问：“你认为讨论中有哪一个方面最值得改进？”

“我觉得我们的配合有些问题，没有一个人能把大家组织起来。”4号回答。

“你是现在注意到这一点，还是在讨论时就注意到。”面试官追问。

“我在讨论中就注意到了。”

“那你采取了哪些行为？”面试官穷追不舍。

“我提议大家先分成小组。”4号回答。

“要是再给你一次机会，你自认为有能力成为组织者吗？”面试官再问。

4号没有给出一个肯定的答案。

这一组的群面结束。

四名面试官把应聘者的档案摆在桌子上，再次围坐在圆桌四周。他们首先讨论的是8号，并一致认为8号不合适：“8号做事还可以，可以当技术人员。但是，没有领导力。”讨论4号时，向4号提问的面试官发言：“他两次在讨论时提出自己的看法，但是，他不具备领导力，我给他‘No。’”

评估结束，这一组全军覆没。

比起群面中淘汰百分之七八十的一般比率，下午的第三组的确有点“惨”。但是，这也体现出全球管理培训生（Global Management Trainee）的招聘特点——残酷无比、宁缺毋滥。

这一组虽全军覆没，他们却也是从前两轮面试中胜出的。

百威英博（AB InBev）计划从2012届毕业生中招聘50名全球管理培训生（GMT），有15000多人参加了网络简历申请。在经过Culture Fit（企业文化匹配）和Critical Thinking（逻辑思维）网上测试后，6000多人脱颖而出。并不是所有的6000人都能进入下一轮群面，经过人力资源再次甄选、Telephone English test（电话英语测试）后，只有三四百人进入群面。

群面的考察点包括Leadership（领导力）、Team Work（团队合作）、Influence Skills（说服技巧）和动手能力。

从群面中胜出，也不意味着能拿到Offer，只能说离Offer更近了，离更残酷的竞争更近了。接下来是1st Face to Face Interview（首次面对面面试）。在这轮面试中，考察点是Reason Behind（背后的理由），通过率最多为一半。个面的出题原则是Competency Based Interview（基于能力的面试），面试官不会给应聘者出假设类问题，全是实例。因为，面试官尤其具有心理学背景的，不相信“如果明天下雨了，怎么办？”的假设，他们要在“以前下雨你会做什么？是带雨伞？还是不带？跟人抢雨伞？还是共用一把雨伞？还是干脆淋雨？”等具体问题中，判断应聘者的行为和能力。

通过了个面，就进入了Business Simulation（商业模拟），从中会考察应聘者的Business Sense（生意能力）、Logic Thinking（逻辑思维）、Data Analysis（数据分析）和Leadership（领导力）。比如，为了检测应聘者处理复杂信息的能力，十分钟内，应聘者要读大量的英文材料，从复杂的信息中找到关键问题。有的同学英语水平高，看着眼前的材料却“晕乎乎”。“没有本事就会晕倒”，是此轮面试的一个场景。做生意很复杂，没有处理复杂信息的能力，很难做企业领袖。

能够继续往下走的应聘者将进入最后一轮面试——Final Panel Interview（最终高官面），这也是最难的一轮面试，综合能力将得到全面展示。管理培训生项目深受企业的重视，有时会邀请全球总部CPO、区域总裁、总监空降面试现场。这些大人物往往是外国人，应聘者的第一关就是英语。与老外们讲英语，可不比中国人之间用英语交流，他们更直接，问题非常Tough（难）：“意大利总理下台了，你有什么建议给意大利总统？”“给你一百万美金，你怎么投资？你怎么赚钱？”这一轮是5个应聘者一组，面试官也五六个，大家七嘴八舌，问题“嗖、嗖”像飞镖一样射来，稍有点闪失，对不起，Game Over了。更绝的是，大人物们有时还让应聘者互相PK，比如，“如果你是Leader，你会Fire谁？为什么？”这一轮也将淘汰百分之七八十。

顺利通过Final Panel的应聘者真的是千里挑一。

对于GMT项目，百威英博内部的争论也不少，许多人质疑和挑战的是：“有必要如此费钱费力招聘这些所谓的未来领导者吗？”吐槽的也有：“这些家伙除了英语好、政治早熟之外，也没有看到他们有什么本事啊！”

即便如此，大家也知道这个劳民伤财的项目还有许多可以改善的地方，突出的问题是重视招聘、忽视发展、缺乏良好的辅导员导致理论与实践的脱节、高层管理人员的培养流于形式等。百威英博也没有打算取消该项目的意图，事实上他们有坚持的充足理由：百威英博目前全球高管里面就有3个来自二十多年前开始于巴西的GMT项目人才。

在中国，客观地说，短时间看不出这些千里挑一的家伙们的绝对优势。但是，如果没有这些年轻气盛、聪明成熟的人才，百威英博的亚太区实施的集中化管理模式估计很难实现。并且从长期来看，“千军易得、一将难求！”谁就能肯定到目前为止这个已经有100多人的规模的人才里面，10年之后不会出一个杰出的人物呢？缺乏长期的眼光与坚持，刚好是发展中国家的通病，就这一点而言，我们建议大家好好学习巴西人的坚持。

以区域为主的策略招聘项目则有两个：

（1）SET（供应链优秀人才）项目：目的是为供应链体系招聘符合其生产运营与物流管理方面的专业人才。

（2）Red Star（红星）项目：目的是提供销售代表级或者销售主管的本地管理培训生项目。

这两个项目招聘的流程几乎跟GMT一样，对于需要大量脚踏实地的基层优秀员工的供应链和销售，这两个项目的意义同样重大。

除了以上策略性的招聘项目之外，百威英博为了确保生意的快速发展，在中国还实施了人才加速发展项目：包括销售总监加速项目和被称为“火箭项目”的工厂厂长加速发展项目。这两个关键人才的加速项目就是以对有发展潜力的中层经理进行人才测评、培训和项目学习为手段的“做中提升”的方式进行火线练兵，以确保他们在未来能够快速适应这两个非常有挑战性的岗位。

5.人才管理体系

对于一个超大型的组织，如何对人才进行科学评价与管理也是至关重要的一环。百威英博对于管理层的评估与管理分为三个重要部分：能力评估、OPR（组织与人才回顾）与区域人才盘点，其中，能力评估是组织与人才回顾的基础和依据，而组织与人才回顾的结果将决定区域人才盘点的策略与行动。通过每年严格的人才评价与管理流程，可以识别人才的状况，从而可以制定或调整公司人才发展策略，对于管理层员工也能够做到清楚识别和区别对待，保证高潜力员工的职业发展，同时对不符合要求的员工进行淘汰以保障其竞争性与活力，是公司快速发展的人才管理与保障体系。

1）能力评估

目标：能力评估是一个正式的、结构化的流程。能力回顾通过360°/180°测评来评估人才，促成下属和直线经理之间一次公开的对话，从而找到能力差距并制订相应的发展计划。

时间：每年的四月到七月

目标群体：主管级（Ⅶ级）及以上员工

步骤：

第一步：360°/180°评估以测评员工的能力（包括领导能力和专业能力），其中Ⅴ级以上的员工采用的是通过第三方咨询公司参与的360°（上级、同事及手下）评估，其他人员采用180°（直线经理与员工）评估。

评估标准：

杰出（E）　在此领域表现一贯杰出，即便是在最具挑战的情形下也如此；

真正强项（RS）　多数情形下在此领域展现高效；

精通（P）　在各种情形下在此领域展现精通；

发展需要（DN）　在此领域顺利实现业绩还需一些改进；

弱点（W）　在此领域还需较大改进。

第二步：能力回顾——下属和直线经理的正式面谈：直线经理在拿到评估报告以后，与员工进行一对一的会议，针对员工的特点制订员工职业发展计划。

▶▶　由3个部分组成

　▶▶能力评分：回顾、讨论360°/180°评估结果；

　▶▶职业兴趣和地域调动性：讨论短期和长期的职业兴趣和地域调动性，并体现在员工的个人简历中；

　▶▶个人发展计划：根据70—20—10的发展模型，由员工自己起草，直线经理进行讨论后确认。

2）OPR（Organization and People Review）组织与人才回顾

目的：通过一个正式的、结构化的流程使公司可以积极地管理人才库，发展、吸引并保留公司的员工。

步骤：

第一步：根据员工的表现及潜质，按照不同的人才类别对员工进行归类。

第二步：对于公司关键岗位的可能继任者有一个全面的了解。

流程：

评分依据：4A

（1）他们是否有两件突出事迹？（Achievement）

（2）他们是否与百威英博的文化契合？（Alignment with Culture）

（3）他们有抱负吗？（Ambition）

（4）他们具有怎样的领导力、分析、判断能力和专业技能？（Ability）

评分类别

决策路径及相应行动计划：

角色与职责：

会议负责人（部门负责人）

▶　倾听，让直线经理来主导会议；

▶　确保公正，指出任何矛盾的地方；

▶　提供依据，必要时挑战依据；

▶　不要主张他/她是作决定的人或让他/她的证据支配最终结果。

汇报人（直线经理）

▶　使用行为依据来评分；

▶　相互提问。

OPR结果与跟踪：

会议中：

（1）所有人员的OPR分数；

（2）OPR行动计划的完成时间和负责人；

（3）分析OPR形状；

（4）关键岗位的继任者计划（只在部门高层会议）；

（5）部分项目的提名名单（只在部门高层会议）。

会议后：

（1）确定，执行并且回顾具体的行动计划；

（2）对表现不达标（1a/1b）人员采取相应措施；

（3）月度回顾相关KPI。

▶　月度KPI报告内容与分工：

　▶▶　OPR　执行（全球总部）

　　→　4A人员的晋升率

　　→　1B人员是否在协商好的时间内离开公司

　▶▶　OPR执行（区域）

　　→　4B人员的发展计划

　　→　测试3A人员潜质的行动计划

　　→　1A人员在6个月后是否有恢复

　▶▶　OPR遵循度（全球总部）

　▶▶　风险晋升（全球总部）

所评估员工的能力情况与OPR结果及跟踪情况将都存入OPR全球管理系统。

3）区域人才盘点

目的：通过对OPR结果的分析，发现不同人才梯队的现状及机会点，从而制定相关人才梯队策略与行动计划，以确保公司发展的需要。

步骤：

第一步：由区域人事部门负责人才管理团队根据区域OPR结果进行数据分析并且提出相应的行动计划提案；

第二步：与区域总裁进行汇报并且讨论提案；

第三步：由区域总裁与人事副总裁向全球人事执行官和CEO汇报并且确定区域人才发展与管理策略与行动计划。

6.百威英博的企业大学

对于一家快速发展的公司，人才的培训与发展自然也是非常重要的。自从其成为世界第一啤酒大佬之后，百威英博对于各级员工的培训与发展也提升到了战略高度，从全球总部到区域，都建立了自己的企业大学。经过几年的快速发展与持续提升，百威英博企业大学成了其业务火箭式发展的有力助推器，无论是其大学的发展理念、策略还是其培训发展项目的创造性与运营的高效性，都在业内成为令人瞩目的标杆。

1）背景

在百威英博成立后不久的2009年，公司高层就发现无论是原来的英博还是百威公司，其自身的发展过程中，积累了不少成功的培训发展项目（如原英博集团的销售培训课程和百威的生产管理培训），如何将这样的一些成果最大化，同时为新成立的公司建立一个发展与交流的平台，就成了大家的共识。在这样的情景之下，百威英博的亚太区人事部门，以原来英博集团在拉丁美洲建立企业大学的实践为基础，迅速将各种资源进行有效整合，成立了百威英博亚太大学；在公司高层的支持下，通过良好的规划与有效的运作，亚太大学的完美启程给公司全体员工极大的鼓舞与震撼，使公司的培训与发展从以前的零星分散提升到系统与有机结合的高度。作为一家整合中的公司，文化的融合成为最大的挑战，而亚太大学的成立，也为文化的融合提供了极好的平台，被评为2009年百威英博全球的最佳实践。

在亚太大学成功的感召与示范之下，百威英博全球总部也成立了全球企业大学，并且将亚太大学的最佳实践迅速推广到了其他大区，成立了6个区域性大学。下面我们以百威英博亚太大学为例，介绍其主要的功能与运作方式。

2）亚太大学的使命

通过为所有员工提供能力（知识、才能和态度）的发展培训，在百威英博亚太区域建立学习型组织和知识管理平台，从而达到：

保持公司的梦想和文化鲜活；

通过人才实现公司挑战性目标；

帮助员工准备迎接新的更大挑战。

3）亚太大学的品牌定位

专业的发展与交流平台，是连接公司快速发展与员工职业发展的助推器。

百威英博亚太大学

4）亚太大学的总体设计框架

亚太大学的总体设计框架

5）亚太大学的运作与管理

（1）建立基于总体设计框架的专家型中心学院。

大学的架构

（2）高层管理人员的支持与参与。

作为一个企业大学，高层管理人员的支持与参与决定了人才培训与发展的效果，也决定了企业大学自身的发展与提升。在百威英博，高层人员的支持与参与主要表现在以下几个方面：

第一，提名高层管理人员作为校长和学院院长。通常，亚太区总裁就是亚太大学的校长，而每个学院的院长则由相关职能的职能副总裁担任，如商务学院的院长就是中国区负责销售的中国区总裁；

第二，大学运营中心负责与大学校长和学院院长定期沟通，确保大学的发展方向与项目的运作与公司策略一致；

第三，在某些高层发展项目中，学院院长和其部门高层参与其中，作为嘉宾甚至兼职讲师。

（3）成立日常管理与运作中心。

为了使企业大学的管理与运营更加规范和高效，以亚太区负责人才管理的总监牵头，在其团队下面成立了专家中心和大学运营中心，专家中心由具有某种专业技能的专业讲师组成，负责课程设计、开发与课程实施，这些人对课程的质量负责；而大学运营中心则涉及大学预算管理、日常培训的后勤安排、课程评估及对全球总部的沟通与协调等行政工作。

这样的专业分工，既保障了专业人员的工作质量，也在很大程度上提升了大学的整体运作效率。

（4）建立培训师的吸引与提升机制。

为了提高培训的覆盖率和专业性，除了专业的大学专职讲师外，运用合理的机制吸引优秀的公司员工参与，成为大学授权的兼职讲师也是大学高效运营必不可少的策略。百威英博就通过“星级讲师”的评定与奖励方式，吸引各个领域的专业人士成为大学的兼职讲师，通过大学的培训与授权之后，这些兼职讲师可以帮助大学进行课程开发与培训实施的部分工作，极大地提升了大学的培训覆盖率和客户满意度。同时也加大了员工的参与力度，通过多达270人的兼职讲师团队的建设与提升，使得在大学的平台之上，员工通过“培训他人”而提升自己的效果与氛围。

（5）内部与外部有效结合。

一个优秀的企业大学，除了充分利用内部资源之外，如何有效利用社会上的专业资源也是其发展与壮大的秘诀。百威英博亚太大学也很好地平衡了这一点，通过与国内知名的商学院、业内经验丰富并且专业的外部顾问公司的合作，大大提升了培训发展项目的专业程度和广度。当然，如何选择和管理这些外援也是其中成功的关键。

（6）资源的高效利用。

对于一个覆盖全体员工的企业大学，如何提升培训发展的覆盖面同时兼顾培训成本与员工的学习时间与偏好，也是企业大学必须考虑的重点。针对这一方面的需要，百威英博亚太学习开发了网上学习平台——LMS：

这是一个全新且创新的管理培训和发展的平台。能够借助全球网络平台，进行课程的发布和管理，实时跟踪学习进度。能够在任意时间、任意地点为员工提供服务。

百威英博（中国）是全球开设网上学习中心的引领者，在2011年6月27日正式启动。

通过大量精心挑选的网上学习课程的上线，并且专注快速友好的用户体验，百威英博的LMS给员工提供了一个除课堂培训之外的一个高效自我提升路径。

6）从培训到人才发展整体解决方案的提升

随着百威英博亚太大学的发展与成熟，大学开始从培训的整合提供者提升到人才整体解决方案的升华。为百威英博的策略性招聘人才项目、重点岗位的继任者项目甚至经销商家族接班人的加速提升项目提供了整体解决方案。

【全球管理培训生GMT发展项目】

百威英博的全球管理培训生发展项目分为以下几个阶段：

全球介绍（1周）→区域介绍（2周）→实地培训（4个月）→实地销售（5~6个月）→第一个职位

通过以上流程，确保管培生们对公司有全方位的认识，也能认清今后工作中需要的技能，并进行相应的培养和提升。

【供应链卓越人才（SET）发展项目】

简介：供应链卓越人才项目是一个长期的人才培养项目，旨在培养百威英博供应链未来的最优秀的专家和领导者。该项目自2009年启动以来，已经开展了三届，培养了近90名优秀人才。

内容：在该项目中，我们为受训员工提供以下机会：

（1）3年职业发展规划，量身定制个人发展计划和培训计划支持SET的发展；

（2）一对一教练负责SET个人发展计划的执行；

（3）在职业发展路径中提供SET与公司高层面对面的机会；

（4）在每3个月一次的总部集中培训，每月电话会议；

（5）工厂在职培训。

作为供应链卓越人才，他们拥有一条清晰的职业发展路径：

培训生→主管→工厂部门/区域经理→小型工厂厂长/区域总监→大型酿造厂厂长/职能部门负责人

【供应链火箭项目】

项目目标：快速培养和发展供应链人才梯队，为公司业务蓬勃发展所需的厂长和总部职能专家做好人才准备。

候选人条件：高绩效的工厂部门经理和总部职能经理

OPR：3A及以下

高文化契合度

40岁以下

严格的提名流程

培训内容：生产淡季的八周世界级工厂培训

担任武汉工厂经理助理

培训与最佳实践结合

每周汇报学习与收获

每月向管理层汇报

【红星项目】

红星项目旨在为集团输送更多高质量的销售人才。该项目于2012年启动，在全国70多所院校招募优秀学生从一线销售代表做起，公司为他们提供系统的培训和逐步的职业发展规划，培养高潜力的销售代表成为优秀的销售经理人。

培训过程：事业部总部入职培训（1周）→百威英博亚太大学在线培训（2周）→销售实地培训（3个月）→定岗

【家业长青——经销商继承人发展项目】

该项目综合运用评估、培训、辅导、实务操练、跟踪等方法来开展项目，加速经销商的继承人发展以支持百威英博在中国的整体策略。