实施责任制

案例导航12.3.1　责任制的概念

某物业公司管理处岗位目标责任书

为确保物业管理处年度计划目标得以实现，经物业公司与目标责任人共同商讨，确定物业管理处年工作责任目标，并由目标责任人代表物业管理处签署确认。

一、责任目标（详见附表）

二、物业管理处经理的权力

1.人事管理权 ①对管理处班组长（含）以下各级员工的组阁权、奖罚权、任免权、解聘权；②对物业管理处部门主管/副主管、财务人员的任免、调配、解聘、奖罚的建议权；④编制范围内员工的招聘录用决定权；③薪资标准范围内的调薪建议权。

2.财务管理权 遵照相关标准作业规程。

3.管理决策权 ①主持管理处的日常管理工作。②组织实施物业管理有限公司的工作目标、工作标准、工作程序、管理制度。③主持召开物业管理处的各类工作会议。④审核管理处各类经济合同。

4.申请支持权 ①依据物业管理处的工作进展情况申请专项经营管理资金和其他资金支持。②申请修改物业管理处的组织架构和人员定编。③申请业务支持。

三、责任人的义务

1.接受公司的统一领导。

2.向公司做工作汇报。

3.确保责任目标的实现。

4.自觉接受公司各职能部门的监控、考评、检查。

5.积极配合公司完成其他专项工作。

6.保证管理处各个标准作业规程的贯彻执行。

7.保证管理处的操作不违背国家的法律、法规。

8.保证员工的生活、工作秩序。

9.保证员工的整体操作技能和工作质量。

10.为公司培养人才。

四、公司（总经理）的权力

1.有对管理处的运作状况（工作进度、标准、质量、成本等指标）抽查、检查、监督的权力。

2.有对目标责任人及以下各级员工的任免权、解聘权、调配权。

3.有要求责任人出示、收集、解释各类数据、报表、原始凭据、记录的权力。

4.有对管理处财务运作状况的审计权、监控权。

5.有对目标责任人的绩效考评权、奖罚权。

6.专项事件的调查权。

五、公司的义务

1.及时提供合适的业务支持。

2.提供信息支持。

3.提供资金支持。

六、目标考评

1.公司财务部定期（不定期）监控、审计、检查物业管理处资金的运作、成本和其他的财务工作。检查标准、办法依据行业法规和公司的财务规定。

2.公司人事培训及质量管理部负责目标责任人的绩效考评。考评标准办法依据公司绩效考评相关标准作业规程和本目标管理责任书。

七、目标奖罚

1.管理处责任人必须依照双方确认的工作计划完成本责任书所列的各项目标。

2.如果全部完成责任目标：管理目标考评分在90分以上并完成经营目标，则管理处可按公司的年终奖金分配方案对员工发放年终奖金，目标责任人将根据公司相关作业规程另行奖励。

3.如果本责任书所列管理目标不能全部完成，考评分在80～90分，则扣发管理处10%的年终奖金；70～80分，扣发20%的年终奖金；60～70分，扣发30%的年终奖金；考评分在60分以下，则取消管理处全体员工的年终奖金发放资格。

4.如果本责任书所列经营目标不能完成，则按未完成部分的20%扣发管理处的年终奖金，直至扣完为止。

5.若发生不可抗力而致使责任目标无法完成，则本目标责任书失效，遗留问题由公司与目标责任人共同处理。

八、本目标管理责任书一式三份，公司人事部存档一份，目标责任人一份，物业管理处存档一份。

九、未尽事宜，由目标责任人同公司协商解决，补充条款与本责任书具有同等效力。

十、本责任书自签订之日起生效。

十一、本责任书解释权在公司。

总经理签署：　　目标责任人签署：

　　　　　　　　　　　签署日期：

附：《物业公司管理员岗位目标责任书》具体内容：

一、本责任书适用职位范围：管理员至管理处主任。

二、本责任书考评形式：考评分自评、互评、住户评议、上级鉴定四种，每月、每季进行一次，采用工资奖金相结合之考评形式。

三、本责任书之考评项目：责任区住宅楼及公共设施完好率；治安案件、火灾、刑事案件、小区秩序；保洁、清洁、绿化；住户评议；工作作风、纪律；工作日记及房屋管理档案等。

四、岗位目标责任书之内容：坚决服从公司领导之安排，认真学习物业管理之法规及公司规章制度，并严格按章办事，热情服务，做到业主、公司满意，具体工作细则如下。（共26条，略）

管理处主任为主责任人，管理员作为副责任人按照考评形式根据以下奖惩标准进行考评。扣罚项目（46项）、加分项目（9项）。

五、奖罚标准（扣分为负分，加分为正分，共6条）

上述岗位目标责任书将某阶段的管理目标条款化、数字化、分解化，直至形成由项目至部门、由部门至个人这种梯状的权责结构，以确保目标得以实现，又着重体现总结评审环节，它是一种以原定或修正的计划为考评依据，通过对个人或部门工作事项的评估、考核，实施问责制的行政行为。优胜劣汰、奖优罚懒、弘扬先进、激励落后等内容，是实施责任制的目的所在。

1.什么是企业责任制

责任制指组织在定编、定员的前提下，根据精简、高效、统一的原则，对组织内每个部门和每个岗位在管理过程中所应承担的工作内容、数量和质量以及完成工作的程序、标准和时限，应有的权力和应负的责任等进行明确规定的一种工作制度。

2.企业责任的特性

（1）责任的可传递性。企业最高管理者直至企业任何一个具体员工的责任，应根据其职责大小、工作性质、标准要求，相应的责任是逐级传递的，并以此形成企业的责任体系和责任流程。其结果体现了“人人头上有责任”。

（2）责任的可量化性。企业责任的实质是保证企业战略目标和经营目标的实现，其目标通常又是从具体的绩效指标完成情况来评价。因此，目标（指标）的逐级量化，实际上是随着责任的可传递而得到量化。其结果体现了“个个肩上有指标”。

（3）责任的可追溯性。企业责任的任何“过失”行为以及由此造成的后果，都应对责任的主体和相应的责任人进行追究。包括对过去的责任“过失”行为进行追溯性追究。

12.3.2　责任制是企业发展到一定阶段的必然选择

企业发展到一定阶段，管理工作必然要重视制度管理。在这个过程中主要应抓好以下几点。

（1）确立好企业目标以及经营方向。企业的目标当然是要获得长远、稳定、尽可能高的利润，而不是其他的目标。企业为了达到这个目标，必须选择好经营方向，切忌对经营方向随意做大的调整。

（2）要处理好企业的分工与协作关系。企业内部的分工是制度管理的基础，同样，协作也是分工能否顺利实施的基础。在处理好分工与协作的关系时，首先，一定要选择适当的企业架构。企业架构是企业管理的基础，企业的架构一定要与企业的内外部环境相一致。其次，制定和执行适当的规章制度，并根据企业的发展不断地调整规章制度。企业的规章制度一定要适合企业的内部外部情况，比如人员素质、企业经营范围、业务流程、与客户关系、政府政策等；企业的规章制度在执行过程中，一定要适合企业的内外部客观环境，要避免出现大的人员变化，要避免出现大的经营业绩的降低。当然，这也不是说不能对个别业绩不好、犯有错误的人员进行严厉的处理。再次，处理好部门之间、员工之间责、权、利的关系。责、权、利三者关系不明确，或不能保障，那么，企业制定的制度就会形同虚设，制度的执行就不会落实。

（3）要对员工进行培训。不仅要进行技能方面的培训，还要进行思想观念上的培训。要围绕企业的目标，制订各部门的目标，让员工理解企业目标与部门目标，理解自己在目标实施过程中的角色与任务，如何才能完成自己的角色与任务。

（4）要建立有效的监督和执行机制。监督和执行机制是外在的系统，它能保证员工正确地去做正确的事，减少与杜绝与企业目标不和的事件的发生。

（5）建立好有效的沟通机制。有效的沟通是成功管理的基础，在企业沟通渠道设计中，要避免干扰和信息失真，确保沟通顺畅。

（6）企业的制度的制定与执行要以转变人的思想、培养员工的团队精神为根本目的，促进企业向人本管理乃至文化管理转化。

12.3.3　责任制的特征

责任制精髓在于按照所有权与经营权适当分离、科学管理与分工协作相结合的原则，确定不同职务和岗位的职责，通过有效的利益激励、奖惩制度等，实现对个体行为的控制和引导。围绕企业总体战略目标要求，在坚持公开、公正、公平的原则，坚持竞争择优的原则，坚持职权和责任相统一的原则的基础上，责任制工作有以下特征。

（1）科学设置目标，明确考核范围。

（2）创新目标管理机制。通过制定和修订目标管理责任制工作基本办法等监控措施及考核制度，即由目标责任考核领导小组组成人员，积极实行主要领导包抓重点项目和重大工作任务的工作责任制。

（3）强化考核措施，突出考核的科学性。将企业安全标准化、规范化建设，风险抵押金建立，隐患排查整治、重大危险源监控等工作情况纳入了考核内容；对各部门严格执行考核制度和重点工作情况月报送制度，坚持由考核办和上级督察室联合考核督察制度（含财务监督），使考核的内容始终落在实处。

（4）严格实施奖惩。对经评估管理好的部门和人员予以表彰或物质奖励；对经评估较差或不合格的项目主管处室或主管人员，要适当调整和减少其管理权限；连续两年评估较差或不合格的，取消其项目管理资格；涉及违法违纪行为的，按有关法律法规和规章处理。

12.3.4　企业内部责任制的层次

责任制的层次，即责任主体分级管理的层次，一般分为四个层次进行。

1.领导干部责任制

领导干部，包括厂长（经理）、党委书记（含纪委书记）、工会主席、总工程师、总经济师、总会计师，以上均包括副职，他们是企业的主要负责人。

领导干部任期目标主要内容包括任期内总目标和任期分年度目标，任期责任范围很广，其中经济责任，是指对其所在企业财政收支、财务收支、企业资产、负债、损益的真实性、合法性和效益性以及有关经济活动应当负有的责任，包括主管责任和直接责任。

年度考核目标责任确定为八个方面：①提高质量（包括服务质量）目标和安全生产目标；②降低消耗目标；③提高经济效益目标；④技术进步、技术改造和设备管理目标；⑤企业管理现代化目标；⑥职工教育培训目标；⑦改善职工生活目标；⑧加强精神文明建设目标。

2.职能科室责任制

生产、行政、技术、党群组织等职能科室，其目标责任内容一般包括品种、质量、生产能力、科研技术、企业管理、技术经济指标、安全环保、文明生产、思想政治工作、职工福利等方面，职能科室要向分管领导干部负责，根据企业的总体部署，按照分管领导的具体要求，指定承办工作的安排计划、目标要求和具体措施，并负责抓好落实。

科室负责人组织召开本科室的工作会议，安排工作，听取承办人员的工作汇报，检查、督促本科室工作人员的工作，解决工作中存在的困难和问题；负责本科室工作落实中必要的请示汇报和组织协调工作；及时总结工作中取得的成绩、经验、教训及外地的先进做法，并做好信息反馈；逐月对本科室工作落实情况进行小结，年中、年底进行书面工作总结。

3.车间班组责任制

班组方针目标由班组长主持编制，要根据主管部门方针目标和本班组分管工作的重点，突出产品产量、质量、安全生产、文明生产、班组管理、思想政治工作等，通过内容、目标值、采取措施、责任人、进度和检查、评价、总结进行检查。

例如，安全责任目标的内容主要包括杜绝的各类重特大事故千人死亡率、千人重伤率、千人轻伤率、职业病发生率、卫生场所合格率、万元经济损失等目标控制到什么程度（%）；在安全管理上，工程项目的“三同时”落实情况，安技经费的提取、管理及投入情况，安技项目的完成情况，特种设备的注册、登记、检验情况，以及安全教育培训等。企业要将安全生产目标逐级分解、落实到车间班组甚至到每个岗位，做到各级安全目标明确，从而有效建立安全生产目标管理体系。

4.个人岗位责任制

在广泛征询各级员工的意见基础上，按岗位制订出明确的要求和标准，包括工作内容、性质、操作标准等，明确每个岗位应该干什么，怎么干和干到什么程度。

12.3.5　责任制的种类

企业社会责任体系涉及股东权益责任、社会经济责任、员工权益责任、法律责任、诚信经营责任、公益责任、环境保护责任等指标，责任制主要有以下几类。

1.分包（挂包）责任制

一般指政府对辖区内的重点企业和投资1 000万元以上重点项目实行该制度。为进一步转变职能，更好地为企业服务，实现与企业的面对面交流，政府领导干部联系和服务企业责任制，有针对性地研究解决工作中遇到的一些实际问题，有力地促进了经济快速和谐的发展。

2.资产占用责任制

就是为了盘活企业内部的全部资产，实行资产最优配置，使企业从整体上保持一个高收益、高回报、高增长的态势，把企业集团的资产进行分类并对其进行综合测评，根据各单位对资产的占用情况，分别落实资产的使用权利与责任。企业核定所属经营单位的资产占用量，规定出一个投资回报率，经营单位则按资产占用量与资金回报率乘积，向企业上缴内部收益，企业视各经营单位应上缴的内部收益完成情况，按照统一政策实施奖罚或进行资产的调整。

3.内部经济责任制（责任中心）

就是以企业经营目标为依据，通过对质量、消耗、效益等经济技术指标和管理指标、工作指标的层层分解，建立起包括指标体系、考核体系、组织保证体系在内的经济责任制网络体系。

企业生产经营的特点不同，内部经济责任制的形式也应有所不同。一个企业可以采取一种形式，也可以采取多种形式，并且要随着生产经营的变化，及时进行必要的调整。目前，多数企业内部经济责任制形式应以责任承包为主，对部分企业中封闭型的生产单位或服务性单位，根据企业的需要，也可以搞经营承包。

4.安全生产目标管理责任制

政府与辖区内企业签订安全生产责任书，主要包括安全生产指标、实现安全生产指标的措施和途径。企业各级领导高度重视安全生产工作，建立由主要领导亲自挂帅、分管领导全面负责，相关人员具体落实的安全工作机制，切实保证安全设施与主体工程（项目）同时设计、同时施工、同时投入生产和使用。

12.3.6　制定责任制的方法与程序

（1）在每年的岁末年初，由公司各分管经理、提出下年度公司目标设想，经理会集体讨论，形成公司方针目标指导思想，并由总经理下达指令。

（2）根据总经理的指令，对生产、行政、技术、党群组织等各职能科室提出下年度方针目标设想，并收集准备依据资料。

（3）分头组织可行性分论证，形成各方针目标计划。

（4）发至各部门征求意见，根据反馈意见再讨论修订。

（5）经经理会、公司管理委员会、党委会、职代会讨论审议通过，按系统图法展开，在元月份编制出公司方针目标展开图，要求纵向到底，横向到边，纵横连锁，层层确保，避免工作中出现推诿、扯皮和空档现象。

12.3.7　创建“责任型企业”的具体做法

（1）识别责任范围、清晰责任内容、明确责任主体、规范责任行为，建立纵横有序的制度责任制。

责任的充分性：覆盖企业组织流程所有环节、所有的部门和所有的岗位；因责任而形成的管理界面无盲区、无缝隙、无重叠。

责任的适宜性：相关岗位在生产流程和管理流程所起的作用与其责任相适应；责任与其要求的责任人的条件、能力相适应；责任与其权力和利益相适应。

责任的有效性：责任人应当落实的责任内容具体，标准清楚，要求明确。

责任的权威性：责任应以文件化的形式予以明确，责任一旦被明确，应具有不容置疑的权威性。

责任的强制性：责任一旦被赋予，就必须得到坚决的执行。责任人应当十分清楚所承担的责任；在发生责任分歧时，必须是有权或被授权的部门或人对责任进行解释和裁定（同样的责任分歧不允许重复出现）。

明确了部门和各级人员的职责和责任后，各项管理工作才能进入规范和有序的轨道，职责和责任管理才能发挥出了对其他管理工作的重要基础保障作用和引导作用。

（2）狠抓责任落实、强化责任监督、严格责任考核，建立激励与约束相结合的经济责任制。

责任人的责任明确后，如何保证责任的落实是最关键的问题。历史和现实经验证明，仅仅依靠或强调责任人自身素质或自觉性是不能完全解决责任落实问题的，必须建立一种科学、有效的考核监督机制来促使责任的落实。这种机制的作用和效力体现在：

首先，把企业在一定时期的总体目标分解到各个责任主体，明确规定各个责任人的责任目标，只有这样，责任落实才有压力和方向。

其次，规定责任人在履行职责中应当承担的过失责任。

第三，要使责任在落实的过程中在控可控。必须建立监督考核与激励约束相结合的机制，对责任主体落实责任的情况实行动态监督考核。实践证明，缺乏监督考核的责任在落实中因人的原因会产生很大偏差，甚至造成不可挽回的损失；而监督考核没有激励与约束的经济手段作支撑，将会失去应有的地位与作用。

（3）持续增强责任感、培育爱岗敬业意识、建设责任文化，建立具有时代精神与现代先进文化相一致的道德责任制。

企业承担的责任，归根到底是通过一群有血有肉的“人”来体现的。责任的底线是承担责任的人的责任感。以增强责任感为目的的责任制建设就是道德责任制。

首先，把道德责任制建设纳入企业文化建设战略之中，使责任感成为员工行为规范的核心，形成企业独具特色的道德责任文化。

其次，加强员工敬业爱岗意识的培训。使员工把个人的使命感与干好工作的责任感统一起来，自觉主动地履行好自己的职责。

第三，切实防止道德责任制建设的“虚泛化”。坚持理论与实际相结合，从实情出发，对道德责任制建设实行分类指导。正确对待“个性化”与“大众化”、“差异化”与“同一化”的客观存在，使员工的主观能动性、积极创造性得到充分发挥，最后达到“1＋1大于2”的组织效率，就像德鲁克所说的“让平凡的人做出不平凡的业绩”。

综上所述，创建“责任型企业”，就是把制度责任制、经济责任制、道德责任制三者整合为一体，或称为“三位一体”责任制解决方案。制度责任制是基础也是前提，经济责任制是手段也是措施，道德责任制是核心也是保障。

（4）责任重于泰山。现代企业组织管理中，无论是“岗位与岗位”的关系，还是“管理者与被管理者”的关系，都是互为责任的“责任者与责任者”的责任关系。那么，一种基于责任关系的“责任流程”就必然存在于企业组织里，这种“责任流程”始终伴随着企业产品实现过程和业务流程。一旦在流程的某个环节发生“责任缺失”，必将造成整个流程的断裂，其危害的不仅仅是企业的安全、质量、效率和效益，同时也危害到责任缺失的“人”。因此，对“责任型企业”的重视和创建，是企业在加强管理，落实建立现代企业制度和变革企业管理机制的一项重要创新内容。

阅读材料

十羊九牧的故事与苛希纳定律

“十羊九牧”出自《隋书·杨尚希传》：“当今郡县，倍多于古。或地无百里，数县并置；或户不满千，二郡分领；县寮以众，资费日多；吏卒又倍，租调岁减；精干良才，百分无二……所谓民少官多，十羊九牧。”一则统计资料说，一个官吏，汉代管理7 945人，唐代管理3 927人，元代管理2 613人，清代管理911人。我们今天一个干部管理30人。这些统计数字的可靠性也许值得研究，但官冗之患确实日见其甚了。

管理大师德鲁克举过一个例子。他说，在小学低年级的算术入门书中有这样一道应用题：“两个人挖一条水沟要用2天时间；如果4个人合作，要用多少天完成？”小学生回答是“1天”。而德鲁克说，在实际的管理过程中，可能要“1天完成”，可能要“4天完成”，也可能“永远完不成”。

这正好验证了管理学上著名的苛希纳定律：如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人数多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。这条定律是西方著名管理学者苛希纳研究发现的，故得其名。

苛希纳定律阐明了一个道理：人多必闲，闲必生事；民少官多，最易腐败。由于实际的人员数目比需要的人员数目多，诸多弊端由此产生，形成恶性循环。

苛希纳定律告诉我们：要想铲除“十羊九牧”的现象，必须精兵简政，寻找最佳的人员规模与组织规模。这样的话才能构建高效精干、成本合理的经营管理团队。

企业通常都有一种不因事设人而因人设事的倾向，造成企业机构臃肿、层次重叠、人浮于事、效率低下。其主要表现在：①机构设置过多，分工过细；②人员过多，严重超出实际需要。这种状况使企业难以摆脱多头管理、办事环节多、手续繁杂的困境，难以随市场需要随时调整经营计划和策略，从而使企业难以培养真正的竞争力。

苛希纳定律的现象告诉我们：只有缩减不必要的管理人员才能减少工作时间和工作成本。而唯有精简才能达到这一目的。

要想使你的组织更有效率、更有活力，就必须先给你的组织“瘦身”。确定责任人的最佳人数。

苛希纳定律告诫我们：鸡多不下蛋，龙多不下雨，人多瞎捣乱。确定责任人的最佳人数对企业“瘦身”计划的实施和提高企业效率至关重要。

那么，责任人的数量与责任人的责任感或负责程度有什么内在的联系？

1964年3月，在纽约的克尤公园发生了一起震惊全美国的谋杀案，一位年轻的酒吧女经理在凌晨3点回家的途中被一男性杀人狂杀死。这名男子作案时间长达半个小时。当时，住在公园附近公寓里的住户中共有38人看到或听到女经理被杀的情形和其反复的呼救声，然而没有一个人挺身而出保护和营救她，也没有一个人及时打电话报警。事后，美国大小媒体纷纷谴责纽约人的冷漠。

然而，两位年轻的心理学家巴利与拉塔内的思想没有被舆论束缚，他们对旁观者的无动于衷、见死不救作出了新的很有价值的补充解释和说明。为了验证自己的解释和说明，他们进行了下面的实验。

他们让72名不知真相的参与者分别以一对一和四对一的方式与一假扮的癫痫病患者保持距离，并利用对讲机通话。他们研究在交谈过程中，当那个假病人大呼救命时，72名不知真相的参与者所作出的选择。事后的统计显示了耐人寻味的数据：在一对一通话的那些组，有85%的人冲出工作间去报告有人发病；而在有4个人同时听到假病人呼救的那些组，只有31%的人采取了行动！

因此，两位心理学家对克尤公园的杀人案没有人见义勇为的现象得出了令人信服的社会心理学解释，并概括为“旁观者介入紧急事态的社会抑制”，或简单通俗地说，就是“旁观者效应”。他们认为，正是因为当一种紧急情形出现时，由于有其他的目击者在场，才使得一些人没有太强的责任感，从而成为袖手旁观的看客。

如果说巴利与拉塔内的实验结论——“旁观者效应”侧重从定性的角度上揭示人多不负责的现象，那么接下来我们介绍的“拉绳实验”的结论则侧重从定量的角度上阐明人多不负责的现象。

在拉绳实验中，先把被试者分成2人组、3人组和8人组，要求各组用尽全力拉绳；然后，要求这些被试者单独用尽全力拉绳。不管是分组拉绳还是单独拉绳，都用灵敏度很高的测力器分别测量各组和每个被试者的拉力，并进行比较。测量和比较的结果是，2人组的拉力只是这两人单独拉绳时拉力总和的95%，3人组的拉力只是这3人单独拉绳时拉力总和的85%，而8人组的拉力则降到这8个人单独拉绳时拉力总和的49%。

拉绳实验中出现“1＋1小于2”的情况说明：有人偷懒！而且在一起干活的人越多，偷懒的现象越严重！众所周知，人有与生俱来的惰性，单枪匹马地独立干活，干得好或干得差均由自己负责，一般都会竭尽全力。可是当集体一起干活时，由于责任分解到大家身上，每个人的责任相对小了，于是自然而然就会出现偷懒现象。当责任分解到越多人身上，每个人的责任相对就越小，偷懒现象就越严重。社会心理学家研究认为，这是集体干活时存在的一个普遍现象，并将其概括为“社会浪费”。

聪明的美国人把简单的道理总结成为定律：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。这多少有点类似于“三个和尚的故事”。这就是华盛顿合作定律。

这一定律告诉我们：人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每一个人的能力都为1，那么10个人的合作结果有时比10大得多，有时甚至比1还要小。因为人不是静止的物，而更像方向不同的能量，相互推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。

所以，无论是“旁观者效应”还是“拉绳实验”，都说明了一个普遍存在的“责任分散”现象。对某一件事来说，如果是单个个体被要求单独完成任务，责任感就会很强，会作出积极的反应。但如果是要求一个群体共同完成任务，群体中的每个个体的责任感就会很弱，面对困难或遇到责任往往会退缩。因为前者独立承担责任，后者期望别人多承担点儿责任。“责任分散”的实质就是人多不负责，责任不落实。

“拉绳”实验说明：在主客观条件基本相同的情况下，为完成某一项任务，被落实责任的人数量越少，责任就越容易真正落实，责任人付出的力量就越大，形成的合力也就越大；反之，被落实责任的人数量越多，责任就越不容易真正落实，责任人付出的力量就越小，形成的合力也就越小。简单地说，在主客观条件基本相同的情况下，人越多越不负责，责任人的数量与负责程度和形成的合力成反比。这深刻地揭示了苛希纳定律的本质。

真理往往是简单和朴素的，简单和朴素的真理又常常被忽视。早在1978年邓小平同志就指出：“现在，各地的企业事业单位中、党和国家的各级机关中，一个很大的问题就是无人负责。名曰集体负责，实际上等于无人负责。一项工作布置之后，落实与否无人过问，结果好坏谁也不管。所以急需建立严格的责任制。”他主张“任何一项任务、一个建设项目，都要实行定任务、定人员、定数量、定质量、定时间等几定制度”。

邓小平同志深刻而通俗地指明了解决名为“集体负责”实则“无人负责”问题的办法。迄今为止，这个问题还没有完全解决。所以，我们必须克服人多不负责的现象，建立和完善各种科学而严格的责任制。当然，这并不是否认“人多力量大”的存在，不是主张一切工作都只能由一个人负责，也不是主张一切工作的责任人越少越好，而是要以实际情况为出发点，确定责任人的最佳人数。

确定责任人的最佳人数是解决苛希纳定律现象的根本方法。（摘自［英］诺斯古德·帕金森等著 《不可不知的管理定律》）

12.3.8　监督与检查工作

监督检查，是指监督检查主体，依据职权对内部组织（人）是否遵守规章制度，以及上级决策、计划、指示、命令等是否贯彻执行情况进行督促、检查、了解的行为。

检查的目的是为了防止和纠正相对人的违法行为，保障规章制度的执行和经营目标的实现。

只有坚持全面的监督和检查，企业标准化管理体制才能正常发挥作用。各级管理人员必须明确自己在规则遵守方面负有责任，而且专人负责对其进行检查。

有些监督工作可以通过信息化系统进行，但在许多情况下，可以采用抽样检查法。不仅检查实施了什么行为，还要检查怎样实施有关行为、是否获得适当的批准、是否遵守特定的标准。

从企业日常监督检查工作看，监督检查涉及企业管理的方方面面，包括：①企业战略管理的监督检查；②企业组织与结构的监督检查；③企业人力资源管理的监督检查；④企业经营者激励与约束的监督检查；⑤企业预算管理的监督检查；⑥企业营销管理的监督检查；⑦企业采购与供应管理的监督检查；⑧企业物资管理的监督检查；⑨企业投资管理的监督检查；⑩企业财务管理的监督检查；瑏瑡企业会计信息管理的监督检查；瑏瑢企业技术创新管理的监督检查；瑏瑣企业风险管理的监督检查；瑏瑤企业经营业绩监督检查；瑏瑥企业信息化管理监督检查；瑏瑦企业宣传和文化建设监督检查等等。

阅读材料

建维集团是国有控股集团企业，集团现有职工8 000余名、总资产达32亿元，公司下设四个分公司、六个子公司，集团实行母公司和分公司两级核算。集团内各单位地域上分散，下属单位已实行财务电算化，使用包括用友财务软件、浪潮、金蝶、小蜜蜂、神犬、降龙等多达十余种财务应用软件。

集团公司非常重视内部财务自查与监督工作，需要在不统一财务软件的情况下，低成本的建立独立的、集中财务监审系统，以达到健全内部监督体系，提高集团内部防范财务风险能力的目的。具体实施办法如下：

1.建立一体化集中财务监审平台，强化财务内部监督机制

针对上述的特点与要求，总公司、地区分子公司及其所属二级单位统一部署了用友审计－审易软件网络版，通过网络建立了一体化的财务、审计监督体系，对各级其所管辖的核算对象数据进行统一上报、集中管理。

（1）本地转换，自查自律。

（2）统一上报，集中管理。

（3）定期转换，实时监督。

2.发挥审计软件功能，实现监审全面控制

在集团内部的财务收支审计、经济效益审计、专项检查等方面均已应用用友审计－审易软件实现内部监督控制。

（1）及时有效地反映下属的财务情况，含现金流情况、收入情况、纳税情况、内部往来。

（2）规范财务核算，完善监督机制。

（3）有效开展各种专项监督检查，为企业发展保驾护航。

集团公司是以交通、运输为主的企业，每年还承担着部分国家交通资金项目的建设。交通建设资金项目，具有政策性强、管理要求高等特点。应用软件坚持对每一个工程项目资金使用情况进行内部监督，提高了资金使用效益。近年来集团公司承担的所有交通基金项目，都顺利通过上级有关部门的审计、检查、验收，没有出现大的违纪事项。

3.逐步深入开展ERP财务系统监督，提升监督能力，提高监督质量。对ERP财务系统进行符合性和实质性测试；科学抽样监督；对会计资料进行计算、对比及分析。

集团公司内部各单位利用用友审计－审易软件取得了成效，使各分、子公司始终处于集团公司的有效监督之下，加强了财务监督力量、降低了财务风险水平，从而保证了企业经营稳定、健康、有序地发展。

核心内容提示

控制，就是采取一定的方法，搜集有关控制对象的实际运行状况的信息，并将实际运行状况与预期相比较，根据比较结果采取适当措施，以保证控制对象按照预期目标运行的过程。控制的实质，是维持或改变对象的状态。

控制系统由控制主体、控制客体、监控系统三个要素组成。

计划是为实现一定的目的或目标而制定的，这些目的或目标就是进行控制所采用的绩效衡量标准的原始依据。管理者在制订计划时，要考虑到相关的控制因素，这样才能保证计划的可行性。反之，由运行中的控制系统所提供的结果又为新计划的产生提供了现实的根据。

控制必须以计划为依据；控制以明确的组织结构为保障；要有畅通的信息反馈通道。

控制的工作过程一般都要经过确立标准、衡量工作成效、纠正偏差等三个环节。

“有效控制”简单地说，就是以较少的人力、物力、较少的精力与时间使企业的各项活动处于控制状态。有效控制还包括：一旦企业的某项活动出现有偏差，则能及时纠正偏差而且能使偏差所导致的损失降低到最低限度。

控制从时间角度讲，可有事先、事中、事后控制；按作用于控制对象的方式不同，分为直接控制和间接控制；按作用于控制对象的范围不同，可分为全面控制和局部控制；按作用于控制对象的过程不同，分为作业控制和财务控制。

传统控制方法有明显的直观性质，比较有代表性的有现场观察、专题报告等方法。现代控制方法，普遍使用数字化的控制技术，如量本利分析法、全面质量控制法、价值工程法。

责任制指组织在定编、定员的前提下，根据精简、高效、统一的原则，对组织内每个部门和每个岗位在管理过程中所应承担的工作内容、数量和质量以及完成工作的程序、标准和时限，应有的权力和应负的责任等进行明确规定的一种工作制度。