人力资源的考核

6.3　人力资源的考核

6.3.1　绩效考核概述

绩效考核在人力资源管理中是很重要的一个环节，因为绩效考核给人力资源管理各个方面提供反馈信息，它是整个系统必不可少并与各个部分紧密联系在一起的，它是工资管理、晋升、人员使用和培训的主要依据，是调动员工积极性的重要环节。总之，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是用人的主要前提和依据，即绩效考核是人力资源管理与开发的手段、前提和依据。

1.绩效的概念及特点

员工的工作绩效，是指员工经过考评并被企业认可的工作行为、表现及结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量和效率等方面完成的情况;对员工而言，绩效则是上级和同事对自己工作状况的评价。员工工作绩效的高低直接影响组织的整体效率和效益。因此，了解员工的绩效特点和影响因素，对于掌握和提高员工的绩效具有重要的意义。

绩效具有以下3个特点:

(1)多因性。绩效的多因性是指绩效的好坏不是由单一的因素决定的，而要受许多主客观因素的影响。它既受到环境因素的影响，又受到工作特征因素的影响，比如自主性、完整性等。它既受到员工自身能力、个性因素影响，也与组织的制度与机制有关，同时更受到员工的工作动机、价值观的影响。现代科学技术与心理学的研究表明，员工的绩效(Performance)主要受以下四个因素影响:一是能力(Ability);二是激励(Motivation);三是机会(Opportunity);四是环境(Environment)。^[12]

绩效可以用以下公式表示:

P=f(A，M，O，E)

这个公式表明，员工的绩效是能力、机会、激励、环境这四个变量的函数。在上述几个因素中，环境和机会这两个因素是影响员工的绩效的外因，企业组织要尽可能为员工创造一个良好的条件，并在制订政策时尽可能做到公平。能力和激励是内因，但也与企业的政策有密切的关系，企业应用科学的方法提高员工的技能水平和调动他们的积极性，以争取最大的绩效。

(2)多维性。工作绩效尽管是工作结果的总称，但它表现在多种维度上。因此，须从多种维度、多个方面去评估绩效。比如:一位部门经理，他的工作绩效，不仅从他的经营指标中反映出来，还应从他的管理指标中反映出来，比如，对部下的监护、指导、整个团队是否有创造性等。

(3)动态性。动态性是从时间上来说的，员工的绩效会由于员工的能力、激励状态以及环境因素的变化而处于动态的变化之中，原来差的随着时间的推移可以变成好的;相反，原来好的可以变成差的。因此，对员工的绩效要用发展的眼光来考察，从激发员工的积极性着眼进行绩效考评工作。

2.绩效考核的概念

绩效考核就是管理者用系统的方法、原理来评定、测量员工的工作行为和工作效果，以确定其工作成绩的管理方法，是对员工的工作完成情况进行定性和定量评价的过程。绩效考核是一种贯穿于工作全过程的管理行为，它不仅仅是要对员工的绩效做出科学的考核与评价，而且更为重要的是要对员工起到指导、教育、监督、激励、约束等作用，在员工绩效和组织绩效不断改善的过程中，使员工个人与组织都能获得不断的发展和提升。目前大多数企业的绩效考核工作主要就是致力于监督绩效和对目标达成程度的控制，在很大程度上忽略了指导教育培养员工个人成长和发展的功能。

绩效考核是一个完整的系统，具体包括以下几个方面的内容:

(1)绩效界定，就是要确保管理者和员工在对于组织来说绩效的哪些方面是重要的要达成共识，其基础就在于工作分析，同时根据双方沟通的结果达成协议，该协议要对员工的工作职责、工作绩效的衡量、双方的协同、障碍的排除等问题做出明确的要求和规定。

(2)绩效衡量，就是要根据协议所确定的工作标准进行绩效的评价。

(3)绩效反馈，是指向员工提供绩效评价的结果，由管理者和员工就绩效情况进行探讨，以便员工能够根据组织的目标来改进自己的绩效，同时管理者还与员工共同商量并协助其制订个人工作改进计划，并确保个人培训和发展计划的实现，以促进个人的发展。

由此可见，绩效考核是依据管理者与员工之间达成的协议来实施的一个动态沟通过程，同时绩效考核的着重点不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为组织和个人未来规划的基础和依据，更多地集中于未来绩效的提高而不是过去绩效的评价。因此，脱离了这个体系的单纯的绩效衡量难以发挥绩效考核的应有功能，只会是“走形式”、“做样子”。

6.3.2　绩效考核的原则

有效的绩效考核制度，必须符合如下原则:

1.公开性原则

考核制度、考核过程、考核结果保持必要的开放性是有效的绩效考核制度的重要标志。它有助于减少员工对管理当局的敌对感，从而增强普通员工对管理体制的信任感和对组织的归属感。一个信息流通不畅的考核体系只会使越来越多的员工将其视为异己的力量而采取敌对的态度，使考核难以达到预期的目的。

2.及时反馈原则

在现代人力资源管理系统中，缺少反馈的绩效考核必然使得绩效评估行为指南的目的无法顺利、及时地达到，激励机制也就无法顺利地运行起来。

3.准确性原则

考核结果中肯恰当是准确性原则的起码要求。在绩效考核过程中应把工作标准与集体目标联系起来，把工作要素同考核范围联系起来。准确的考核必须以恰如其分的工作要求及标准为前提，这就要求制订考核标准之初首先必须对各类工作本身的特点及相互间的差异进行深入的分析和研究。因此绩效责任感与职务分析有紧密的联系。

由于工作环境、为完成工作所提供的外部支持以及工作本身内容等变化，对每类工作的要求也应当适时地调整，这样才能有效地、科学地反映员工所付出的努力及完成的绩效。

4.敏感性原则

又称区分性原则。它是指考核系统应具备有效区分工作效率高与工作效率低的员工的能力。如果考核体系虽然具有标准化、非主观随意性的形式，却仍不能有效区分绩效不同的员工，那么这样的体系若不及时地加以改进，员工的工作积极性必然会受到挫伤，而懒惰怠工反而会受到纵容，它使衡量性和行为指南的目的难以得到有效的实现。

5.一致性原则

由不同的评估人按照同样的考核标准和考核程序来对同一员工的绩效进行评估，其评估的结果大致上应该相近，即考核体系和考核程序的设计能有效地避免主观随意性。同时，一致性原则也指对相同(或相近)岗位上的不同员工应运用相同的评估标准，应避免因人而异。

6.可行性原则

可行性原则意味着两方面的要求必须予以满足:一是评估的成本必须控制在可接受的范围内;二是考核标准、考核程序以及考评人必须能得到大多数被考评人的认可。这一原则往往为人们所忽视。许多人认为考核方法的完善比人们对考核体系的认同感更为重要，这是有失偏颇的看法。实际的人力资源管理活动总是有一定的经费限额，不可能离开这个限制条件去追求尽善尽美的考核方式。缺乏员工的支持和理解，考评的目的就很难实现。

7.考核方式多样化原则

在条件许可的情况下，应尽可能选用二至三种不同考核方法相结合的方式来进行评估。因为不同的考核方法有其优点也有其缺点，其各自的适用性和区分性也因此而存在或多或少的差异，不同方法结合的方式有助于消除方法单一可能导致的系统性误差。

综上所述，绩效考核必须遵循这些原则。这里要强调的是，考核必须同人事管理的其他环节如培训、升迁、薪酬决策等挂钩，做到有针对性地考核，这样才能保证考核的实用性和成本的合理性。

6.3.3　绩效考核的功能和作用

1.绩效考核的功能

(1)控制功能。对组织来说，通过绩效考核，为各项人事管理提供一个客观、公平的标准，并依据这个考评的结果决定晋升、奖惩、调配等。这样就会使企业形成事事按标准办事的风气，使各项管理工作能够按计划进行。对员工个人来说，也是一种控制手段，可以使员工牢记工作职责，养成按照规章制度工作的自觉性。

(2)激励功能。考评能产生一定的心理效应，起到激励、督促和导向作用。通过考评，无论对成绩突出者，还是落后者，都会起到鞭策他们尽心尽责地完成组织所交给的任务的作用。工作符合要求者和突出者，由于得到肯定和奖励而受到鼓舞，会继续朝着好的方向努力。落后者会把自己与工作要求和先进分子进行比较，在以后的工作中加以改进。同时，正确的考评还是一面旗帜，指引员工前进的方向，使员工通过考评产生一种“见贤思齐，见不贤而内自省”的心理效应。

(3)开发功能。绩效考核是按已定的绩效标准进行的，考评结果显示的不足之处就是员工的培训需求。管理者可以据此制订有针对性的培训计划，达到提高员工素质的目标。同时，通过考评，对员工各方面的情况有详尽的了解，根据员工的长处和特点决定培养方向和使用办法，充分发挥员工的长处，促进个人的发展。

(4)沟通功能。考核结束后，管理者把考评的结果反馈给被考核的员工，听取他们的申诉和看法，这就提供了领导与员工之间的沟通机会，有利于增进相互之间的了解，解决管理中存在的一些问题。

以上功能如图6-2所示。

图6-2　绩效考核的功能

2.绩效考核的作用

绩效考核对企业来说是一项具有挑战性的工作，但它也是赢得企业竞争优势的关键所在。绩效考核的最终目的是通过对员工进行全面综合的评估，改善员工的工作表现，充分发挥员工的潜能和积极性，以便更好地达到企业的经营目标，并提高员工满意程度和未来的成就感。绩效考核的作用主要表现为以下几个方面:

(1)绩效考核可以将员工的工作活动与企业目标有效地联系起来

绩效考核首先就是要明确企业的目标、部门的目标，根据企业的战略目标来确定员工个人的工作目标和工作标准。绩效考核的标准就是企业所期望的行为和结果，就是员工努力的方向。有效的绩效考核系统必然能够将员工的活动和企业的战略目标结合在一起，通过考核员工能够更好地认识企业的目标，改善自身的行为，从而不断促进企业目标的实现。同时，通过检查不仅可以反馈员工现有的工作绩效，而且还可以使员工改正缺点，发扬成绩，提高自身的工作业绩，促进员工个人今后的发展。绩效考核为管理者和员工之间建立了一座正式沟通的桥梁。

(2)考核为企业管理者及其下属人员提供了一个很好的沟通机会

考核不仅是对员工的工作行为和结果进行讨论审查，制订计划，克服在工作绩效评价过程中所揭示出来的低效率行为，强化已有的正确行为，而且利用这个机会，管理者还可以及时正确地了解员工的思想状况、工作状态、未来规划、困难等，同时也给员工定期讨论绩效和绩效标准的机会，既可以使员工正确地了解管理者的管理思路、计划、对自己的期望，以及企业对自己的真实评价等，又促进了管理者与员工的相互了解和信任，提高了管理的效率和效力。

(3)企业在实施管理过程中要大量使用到绩效考核信息

绩效考核的结果是企业人力资源管理的基本依据，为人力资源管理活动的各个层面提供服务，可以切实地保证人力资源管理各项工作的科学性。同时，企业的计划评估、政策制订和修正也都涉及绩效考核。

(4)绩效考核可以促进对员工的进一步开发，使他们有效地完成工作

在绩效反馈过程中不仅要指出员工的缺点和不足，帮助他们找到绩效不佳的原因，更为重要的是企业可以根据员工已经表现出的缺点和优点来为员工制订培训、开发和个人职业发展计划，帮助员工制订新的目标以达到更高的绩效。

(5)有助于提高企业的生产率和竞争力

衡量生产力的传统方式是考察员工工作成果的数量和质量、有没有按工作程序办事、上下班是不是守时，以及出勤率、事故率、离职率等指标的高低。人力资源管理则认为，衡量生产力的主要因素应该是员工的招聘、培训、任用、激励和绩效考评，并以绩效考评为核心。现在，许多西方企业已经清醒地认识到员工的工作绩效对公司生产力和竞争力所产生的重大影响，纷纷加强了员工绩效管理，把通过提高员工工作绩效来增强各部门的产出效率看作增强本公司生产力和竞争力的重要途径。

(6)是进行员工培训的依据

员工培训是人力资源开发与管理的一项重要任务。培训应该是有针对性、有计划的。对工作人员进行培训的特点之一是需要什么就培训什么，缺什么培训什么，是对工作人员的不足进行补充和训练。因此，培训的前提是准确地了解各类人员的素质和能力，了解其知识和能力结构，优势和劣势，需要什么，缺少什么，为此也必须对工作人员进行考核，以考核的结果为凭制订培训的内容和形式。同时，考核也是判断培训效果的主要手段。

6.3.4　绩效考核的程序和方法

1.绩效考核的程序

绩效考核工作大致要按照以下步骤和程序进行:制订考核计划，确定考核标准，选择考核方法，收集分析数据资料，评定考核结果及对考核结果的反馈运用。

(1)制订绩效考核计划

为了保证绩效考核能有效和顺利进行，首先应根据绩效考核的目的和要求制订考核计划，选择考核的对象，确定考核内容，制订考核的标准和选择考核方法，选择参评人员和安排考核时间等。这是因为考核目的不同，则考核对象也不同。如为晋升职务，只需考察和评价具有晋升资格的员工;为加薪或评选先进，则应对全员进行考核。

不同的评价目的和评价对象，其重点考核的内容也不一样。例如，发放奖金，应以工作业绩为主要考核内容;评定专业技术职称，应重点考核其专业技术水平;职务晋升，就既要考核其工作业绩，又要考核其工作态度和工作能力。

不同的考核目的、考核对象和考核内容，其评价时间也应不同。如一个人的思想觉悟及工作能力在短时期内不会改变，考核时间应长一些，一般是一年一次;对于工作业绩变化较快的像生产、销售等岗位，考核时间应短一些，一般是每月一次;而像专业技术人员、管理人员的工作短期内不会见效，考核期应长一些，以一年一次为好。

另外，考核的方法与考核的内容是紧密相联的。例如，职务晋升，需要对候选人进行比较，择优选择。

(2)确定绩效考核标准

绩效考核的标准是评价员工的尺度，考核标准可以分为绝对标准和相对标准及客观标准三类。

①绝对标准，指通过对员工工作行为进行研究，建立员工的行为特质标准，然后将该项标准列入考核范围内，而不在员工之间进行相互比较。绝对标准的考核重点是以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现做比较。

②相对标准，指将员工的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评定个人工作的好坏，将被考核者按某种指标值以顺序排名，或将被考核者归入先前决定的等级内，再加以排名。

③客观标准，指考核者在判断员工所具有的特质，以及其执行工作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以帮助考核者做评价。

有效的绩效考核标准的特征:

第一，标准是基于工作而非基于员工。绩效考核的标准应当是根据工作本身来建立，而不管谁在做这项工作。而每项工作的工作标准应该只有一套，而不是针对每个员工各订一套。

第二，标准是适度的。绩效考核的标准应该是在部门或员工个人的控制范围之内的，而且是通过部门和员工的努力可以达到的。

第三，标准要尽可能具体而且可以衡量。绩效考核的标准最好能够量化，即使无法量化，非要用主观的判断不可，标准也尽可能能够具体说明。

第四，标准应有时间限制。绩效考核资料必须定期迅速而且方便取得，否则某些考核将会失去时效性，从而失去应有的价值。

第五，标准必须是为人所知的。绩效考核标准对员工而言，应该是清楚明了的。如果员工对绩效考核标准概念不清，则事先不能确定努力方向;如果主观不清楚绩效考核的标准，则无从衡量员工的表现之优劣。

第六，标准是可以改变的。绩效考核的标准具有弹性，可以随着新方法的引进，或新设备的添置，或因其他工作要素有了变化而变动。

(3)选择考核方法

确定了考核目的、考核对象、考核内容及考核标准以后，就要选择相应的考核方法。由于绩效考核的方法很多，每种方法都有其优缺点和适用范围，因此，在实际工作中，应根据具体的考核要求有针对性地加以选择。具体的考核方法将在后面的内容中具体阐述。

(4)分析数据资料和评定考核结果

根据考核的目的、标准和方法，对所收集到的数据资料进行分析、处理、综合。其具体过程如下:

①划分等级。把每一个考核项目，如出勤、工作业绩等，按一定的标准划分为不同等级。一般可分为3～5个等级，比如可按好、中、差划分为3个等级，也可按优、良、合格、稍差、不合格划分为5个等级。

②对单一评价项目的量化。为了能把不同性质的项目综合在一起，必须对每一个考核项目进行量化，即赋予不同的评价等级以不同数值，用以反映实际特征。以五等级为例，可以把优等定为10分，良好定为8分，合格定为6分，稍差定为4分，不合格定为2分。

③对同一考核项目不同评价结果的综合。在有多人参与的情况下，同一项目的考核结果会有不同。为综合这些意见，可采用算术平均法或加权平均法进行综合。仍以五等级为例，假设三个人对某员工工作能力的考核分别为优等(10分)、合格(6分)和不合格(2分)。如采用算术平均的方法，该员工的工作能力应为合格(6分)。如果这三个人分别是其上司、同事和下属，其考核结果的重要程度不同，则可以通过赋予他们不同的权重反映出来。比如上司的意见最重要，则可定为50%;同事次之，可定为30%;下属再次之，可定为20%。则该员工的工作能力界于良好与合格之间:

10×50%+6×30%+2×20%=7.2(分)

④对不同项目的考核结果的综合。有时为达到某一考核目标需要考察多个考核项目，只有把这些不同的考核项目综合在一起，才能得到较全面、客观的结论。例如，要从总体上考核一个人的能力时，就要将其知识、判断能力、社会交际能力等各方面因素综合起来。再如，在决定某个员工是否获得晋升时，就必须考察其工作业绩、工作态度、业务能力等各个方面。在综合不同考核项目的过程中，有时可采用算术平均法，但由于考核的目标、层次及具体职务不同，每个考核项目的重要性也不一样，因而在大多数情况下，对不同项目考核结果的综合应用加权平均的方法。

(5)绩效考核结果的反馈运用

得到考核结果并不意味着绩效考核工作的结束。在该过程中获得的大量信息可以运用到企业各项管理活动中。

①把考核结果反馈给员工，可以帮助员工找到问题，明确方向，这对于其改进工作和提高绩效会有促进作用。

②为任用、晋级、加薪、奖励等提供依据。

③诊断和检查企业管理各项政策，如人员配置、员工培训方面是否有失误，还存在哪些方面的问题等。

一般来说，一种绩效考核的步骤和程序应用相对稳定和统一，组织不应随意变动，也不应对同样的雇员采取不同的考核步骤和程序。当然，一个组织的绩效考核程序不一定要完全按照上述的步骤和程序进行。如一些小企业的绩效考核就可以简单得多，它们可以把其中的某几项步骤或程序合为一种。此外，虽然我们对绩效考核程序做了一定的阶段划分，但实际上，组织内的绩效考核的几种步骤和程序有时往往是同时进行的，而且也不是严格区分开来的。

2.绩效考核的方法

绩效考核的关键就是运用各种方法收集到每个员工的工作状态、工作行为、工作结果等方面的信息，并将其转化为对员工工作的评价。绩效考核的方法有以下几种:

(1)排序法

排序法是依据某一考核维度，如工作质量、工作态度，或者依据员工的总体绩效，将被考核者从最好到最差依次进行排序。在实际操作中，排序法有简单排序法和交替排序法两种。简单排序法就是考核者将所有被考核(或本部门)的员工从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最差者)排出一个顺序来。交替排序法就是考核者首先在被考评的员工中找出最优者，然后再找出对比最鲜明的最劣者;下一步接着找出次优者、次劣者;如此循环由易渐难，绩效中等者较为接近，必须仔细辨别直到全部排完为止。

排序法最大的优点是简单易行，省时省力。但是，由于没有具体的考核指标，只有在被考核者之间进行比较，若两个人的绩效水平相近，就很难确定正确的排列顺序;另外，这种方法的主观性太强;还有就是这种方法确定的排列顺序不能给被考核者提供改进建议和措施。

(2)关键事件法

对部门的效益产生积极的或消极的重大影响的事件被称为关键事件。^[13]这种方法是由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立的，就是通过观察，记录下有关工作成败的“关键”性事实，依此对员工进行考核评价。关键事件法要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。当这样一种行为对部门的效益产生无论是积极的还是消极的重大影响时，管理者都应把它记录下来。然后在每6个月左右的时间里，管理人员和其下属人员见一次面，根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。

关键事件工作绩效考核方法通常可作为其他绩效考核方法的一种很好的补充，因为它具有3个优点:①可以帮助确认考核者的长处和不足，为考核结果提供了事实依据，使考核结果真实可信。②避免了考核中存在的近期效应，也就是说依据员工在最近一段时间的表现来确定其绩效的好坏。因为关键事件总是在很长的一段时间积累起来的。③在对员工提供反馈的时候，不但因为有具体的事实使被评估者更容易接受，而且也可以在绩效面谈时，有针对性地提出改进的意见。表6-3是用关键事件法对打字员打字的质量进行绩效考核的考核表例子。

表6-3　　　　　　　用关键事件法对打字员打字的质量进行绩效考核的考核表^[14]

(3)配对比较法

配对比较法也可以叫作两两比较法或对偶比较法，是一种较为细化和有效的方法。这种方法使得排序更加有效，其做法是将每一位雇员按照所有的评价要素与所有其他雇员比较。配对比较法的优点是方便简洁，尤其是当雇员数量较少时。但是，随着雇员人数的增加，比较的次数会急剧增加，以致使评估实际上不可行。当人数太多时，评估人很难对所有人的表现有充分的了解，两两之间相比较的优劣往往有很大的偶然性，这就大大地降低了评估的意义。

(4)量表评等法

量表评等法是应用最广泛的绩效考核法。量表评等通常包括几项有关的考核项目，如评估中级管理人员的工作实绩时，一般制订的考核项目有:政策水平、责任心、决策能力、组织能力、协调能力、应变能力和社交能力等方面，对每项设立评分标准，最后把各项得分与权数相加，即得出每项的绩效评分。

(5)行为锚定评价法

行为锚定评价法是由等级鉴定法演变而来的。其最大优点是明确定义每一评价项目，同时使用关键事件法对不同的水平的工作要求进行描述。因此，行为锚定评价法为评价者提供了明确而客观的评价标准。其主要的缺点是设计和实施成本比较高，经常需要聘请人力资源管理专家帮助设计，而且在实施以前要进行多次测试和修改，因此需要花费许多时间和金钱。

设计行为锚定评价法的步骤是:第一，主管人员确定工作所包含的活动类别或者业绩指标。第二，主管人员为各种业绩指标撰写一组关键事件。第三，由一组处于中间立场的管理人员为每一个评价指标选择关键事件，并确定每一个业绩等级与关键事件的对应关系。第四，将每个评价指标中包含的关键事件从好到坏进行排列，建立行为锚定法考核体系。

(6)行为观察评价法

行为观察评价法是行为锚定等级评价法的一种“变形”。行为观察评价法也是从关键事件中发展而来的方法，但与行为锚定等级评价法不同。首先，它不剔除不能代表有效绩效和无效绩效的大量非关键行为，而是用“事件”中的许多行为来具体地界定，并构成有效绩效(或无效绩效)的所有必要行为。其次，它并不是要评价哪一种行为最好地反映了员工的绩效，而是要求评价者或管理者对员工在评价期内表现出来的每一种行为的频率进行评价。再次，再将所得的评价结果进行平均之后得出总体的绩效评价等级。

行为观察评价法的优点在于:它能够将高绩效者和低绩效者区分开来;能够维持客观性;便于提供信息反馈;便于确定员工的培训需求。但不足之处就是过于繁琐，因为它所需要的信息可能会超出大多数管理者所能够加工或记忆的信息量。一个行为观察评价体系可能会涉及80种或80种以上的行为，评价者在评价时，还必须回忆每一位员工在6个月或12个月的评价期间内所表现出的每一种行为的发生频率。

(7)强制分布法

为了区分真正优秀的员工，可以使用强制分布的方法，对各个等级的人数比例做出限制。这种方法的假设是，所有小组都有优秀、一般、较差的员工分布。具体到各个部门，比例可以有一定的浮动。为实现需要，确定按照怎样的等级将被评价者分别分布到每一个工作绩效等级上去。但是，若部门中优秀员工很多，这种方法就不太适合。强制分布法会迫使管理者根据分布规则的要求而不是根据雇员的个人绩效来将他们进行归类。当部门员工人数比较少时，可以将同一机构中的几个部门捆绑在一起进行绩效评价。

(8)评价中心法

评价中心的方法常常被用在甄选和晋升决策中，但是，它也是一种很好的衡量绩效的方法。在评价中心中，雇员需要完成大量的模拟任务，观察者对其在完成任务的过程中所表现出来的行为进行观察，然后评价他们作为一名管理者所具有的相关技能或潜力。评价中心的优点在于，它能够对人在从事管理方面的工作的绩效提供一种比较客观的衡量。同时，还能提供特定的绩效反馈并且设计出个人化的绩效开发计划。

(9)目标管理法

这是以工作成果为依据来对员工的绩效进行评价的方法，是目标管理原理在绩效评估中的具体运用。在目标管理系统中，要求确定具体的、有一定难度的、客观的目标，摒弃的目标是由上级和下级一起来确定的。在整个评估期间，管理者通过反馈的方式来监控雇员达到目标的过程。当然，工作标准或目标的制订有很大的困难，很难确保什么是合适的目标，同时，工作内容的各个方面并不具有同等的可量化的特性。

目标管理法的实施步骤是:

①确定组织目标;

②确定部门目标;

③对预定成果的界定;

④工作绩效评价;

⑤提供反馈。

(10)360度考核法

所谓“360度考核”，就是指全方位的考核，即综合员工自己、上司、下属和同事的评价结果而得出的最终评价，如图6-3所示。360度考核有利于使各类评价者优势互补，得出较为公正的结果。但是实践证明，360度考核只有在那些开放程度高、员工参与意识强的企业中才能取得理想的效果，否则，同样可能存在走形式的现象。

据调查，在《财富》杂志排名前1000位的企业中，已有90%的企业在使用不同形式的360度考核，比如IBM、摩托罗拉、摩根士坦利、诺基亚、福特、迪斯尼、西屋、美国联邦银行等，都把360度考核用于人力资源管理和开发。^[15]

图6-3　360度考核模式示意图

360度考评法反馈体系的优点是:

①企业中的工作是由团队而不是个人完成，个体更多地服从团体的管理，而不是单个领导的管理。这样员工的工作表现就不应只由一名上级来评价，凡是有机会较好地了解员工的工作表现的领导都应参与员工的绩效考核。

②360度反馈体系可以使员工对自己如何被管理和对待施加一定的影响，而不是完全被动地接受。

③360度反馈体系更为全面、客观地反映了员工的贡献、长处和发展的需要。

④采用360度反馈体系可以表明企业对员工的考核非常重视。

6.3.5　绩效考核中的误区

尽管许多企业都在进行绩效考核，但是在实践过程中却存在一定的难度，并且也产生了一些负面影响。据美国有的咨询公司对员工的调查表明，有80%左右的员工对公司的工作绩效考核表示不满意。在中国也普遍反映不佳。这到底是什么原因呢?从研究来看，原因是多方面的，现分析如下:

1.评价标准难以确定

评价标准的难以确定通常导致会出现以下现象:缺乏明确的工作绩效评价标准，使绩效评价失去了方向和目标，其结果就值得怀疑;或者工作绩效评价标准不现实;或者工作绩效评价标准的可衡量性太差等。这些问题都严重地影响了绩效考核的科学性和有效性。所以在绩效考核中必须明确评价内容及评价标准，是强调特征、行为还是结果;在指标上是否已经反映出来;指标的确定是否科学等。

2.偏差现象

在绩效评价过程中，评价者往往由于受个人的价值观和偏见的影响，在具体执行绩效评价标准时会发生偏差。在实际工作中往往出现晕轮效应、评价标准的执行弹性较大、居中倾向以及偏见效应等。

(1)晕轮效应，也叫“哈罗效应”

在绩效考核中，晕轮效应的表现就是评价者对下属的某一方面评价较高或较低时，往往对其他方面的评价也较高或较低。例如当这个下属与主管的关系较好时，主管人员则认为他的沟通能力较强，并且在其他方面的评价也较高，反之亦然。这是在实际工作中经常出现的问题，所以许多下属为了得到较好的评价，往往千方百计与主管搞好关系。

(2)评价标准的执行弹性较大

由于评价者对本人的工作的要求不同，所以在评价下属的工作绩效时往往会出现较大的弹性。有些评价者对员工的要求比较高，对员工的绩效评价往往偏低;而另一些评价者对员工的要求则比较低，对员工的绩效评价往往较高。另外，有些部门人才济济，竞争激烈，员工要获得一个好的评价很不容易;而另一些部门员工的水平普遍较低，所以稍好一些的人就会得到较好的评价。

(3)居中倾向

居中倾向是在绩效评价中经常出现的现象，分析其原因，大多是评价者为了减少麻烦而造成的。在许多工作绩效评价中，往往有80%左右的人停留在同一等级上，或者说，等级差别不大，假如评价分为1、2、3、4、5五个等级，那么绝大部分的人都在2～4等级，处于1等的是少数，处于5等的也是少数。这种现象不容易调动员工的积极性，在工作中往往也表现为居中倾向，认为差不多就行了。

(4)偏见效应

偏见是考核者对被考核员工所持有的一种不符合实际的刻板印象。^[16]这种偏见是由于被考核者个人的一些差异而造成的，如年龄、外貌、种族、地位等，这些方面的差异往往会导致与实际水平十分大的偏差。在许多高校都实行学生对教师打分的考核制度，这对提高教学质量起了很大的作用，但从分析来看，学生的打分在某种程度上受教师的非教学因素的影响，如年龄大的教师的得分往往比年轻的低;相貌好的教师的得分比相貌一般的教师的高;担任领导职务的教师的得分比普通教师的高等。

(5)个人好恶

人们常常有一些自己难以察觉的弱点，比如凭个人好恶判断是非。很多情况下，即使单纯个人的好恶已经造成了不公平的结果，也很难使具有这一弱点的人有所察觉。特别要指出的是，绝大多数人在评价别人时，都会受到个人好恶这一弱点的影响，并不是只有个别人才有这样的问题。因此所有的评价者都应该努力反省自己的每一个判断是否造成了不公的结论。在实际的组织中，不可避免的是，管理者不可能对所有的人都怀有同样的亲近感或憎恶感，这种感觉上的差异如果引入到评价活动中而未及时察觉，将使评价难以达到客观公正的目的。采用基于客观事实(记录、数据)等考评方法，由多个评价者组成评价小组进行考核的方式有助于减少个人好恶所导致的评价结果误差。

(6)近因效应和首因效应

心理学实验证明人们常常有一种不易为人所察觉的倾向，那就是人们比较容易记住最近发生的事情，而较早发生的事则往往被遗忘了，造成在评价别人的工作时，新近获得的印象对评价结果产生了过大的影响。这就是所谓的近因效应。近因效应使得本来是对整个评价期间工作表现的考核实际上仅取决于(或很大程度上取决于)最近一小段时间内的表现，结果是评价结果并不能反映整个评价期间内员工的绩效表现。首因效应则主要是指“第一印象”问题。一个人给别人留下的最初印象往往容易形成定势，即使其本人事实上同这个“第一印象”有很大差距，也很难在短时间内扭转别人的“偏见”。

(7)对比效应

人们在实际评价一个人的工作是好还是坏时，在内心里总是有一个评价标准，这个标准可能是某些人，也可能是某些人的工作表现，这个标准就是心理学上常说的评价标准。不过，这个内在的标准也会因人而异，因而，它会影响到不同评价人评价结果的一致性，也会影响到结果的有效性。比如，如果以较差的表现为基准，大多数人的绩效都可以说是好的，而如果以优秀的表现来衡量其他人的表现，那么大多数人的绩效就只能是差了。

(8)暗示效应

暗示是指通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受或照办而引起的迅速的心理反应。在绩效考核中，考核者在领导或权威人士的暗示下，容易接受他们的看法，而改变自己原来的看法，结果造成考评误差。例如，企业或学校、科研单位评定职称的学术委员会在评估拟提升候选人时，请领导先讲话。而领导说:“在座的评委们都是专家学者，我没什么好说的，据我了解，某人的业务水平很不错，能力很强，我就不多说了，请专家们评议吧。”这样的讲话就有暗示的意思，也可能是无意的暗示。言者无意，听者有心，考评人会体会领导的意思，而对这位领导所提的某人的实绩评价就会较高，造成误差。为了防止这种误差，在评委们评议时，主持人一开始应先请评委们发言、投票，最后再请领导或权威人士做总结讲话，这样就难以起到暗示的作用。

3.信息不对称

所谓信息不对称，是指考核者对被考核者的了解甚少，这种情形一般出现在上级对下级的垂直考核。在一个组织中，好像直接主管对下级进行考核是理所当然的，但从实际情况来看，许多上级对下级的工作特点、工作态度、绩效的体现、努力的程度等不甚了解，所以给下级的评价也就不准确了。另外，有时员工对企业的工作要求也不很了解，所以也不知道自己应该如何努力。

4.反馈不良

为了使绩效考核真正有效，必须将绩效考核标准或绩效考核结果及时与员工进行沟通。从调查来看，一些主管人员不重视工作绩效考核信息的作用，很少向员工做事前的解释和事后的沟通，这不利于员工工作绩效的改善和提高，并且在很大程度上使绩效评价失去了意义，也浪费了企业的人力和财力。

5.绩效考核结果的使用有误

如果工作绩效考核结果在人事决策和人力资源开发方面使用不当，那么就偏离了绩效考核的主要目的。此外，多重标准的使用、权重确定失误以及评价频率不当等，也是绩效考核中经常出现的问题。

本章小结

员工培训是现代人力资源管理的重要组成部分。培训使员工的知识、技能与态度明显提高与改善，由此提高企业效益，获得竞争优势。现代培训的内容可分为五个层次，即知识培训、技能培训、态度培训、观念培训、心理培训。培训的方法包括在职培训和脱产培训。培训可以分为三个阶段:培训的准备阶段;培训的实施阶段;培训的评估阶段。绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是用人的主要前提和依据，即绩效考核是人力资源管理与开发的手段、前提和依据。

关键术语

员工培训　在职培训　脱产培训　绩效考核

思考题

1.员工培训的含义是什么?

2.员工培训的原则是什么?

3.简述员工培训的程序。

4.绩效考核的原则是什么?

5.简述绩效考核中的误区。

【注释】

[1]李燕萍.人力资源管理［M］.武汉:武汉大学出版社，2002:204.

[2]苏列英、李广义.人力资源管理［M］.西安:西北工业大学出版社，2003:266.

[3]谌新民﹒新编人力资源管理［M］﹒北京:清华大学出版社，2005:287.

[4]安应民、郝冬梅、吴菁﹒新编人力资源管理［M］﹒兰州:兰州大学出版社，2004:228.

[5]黄典瑛﹒人力资源管理［M］﹒北京:中国财政经济出版社，2002:177.

[6]王琪延.企业人力资源管理［M］.北京:中国市场出版社，2003:142.

[7]黄典瑛﹒人力资源管理［M］﹒北京:中国财政经济出版社，2002:179.

[8]关苏润﹒人力资源管理［M］﹒北京:对外经济贸易大学出版社，2001:259.

[9]王琪延.企业人力资源管理［M］.北京:中国市场出版社，2003:147.

[10]杨海辰.人力资源管理［M］.北京:经济管理出版社，2004:118.

[11]郝忠胜、刘海英.人力资源管理与绩效评估［M］.北京:中国经济出版社，2005:144.

[12]陈天祥﹒人力资源管理［M］﹒广州:中山大学出版社，2001:324.

[13]赵景华.人力资源管理［M］.济南:山东人民出版社，2002:212.

[14]王琪延.企业人力资源管理［M］.北京:中国市场出版社，2003:209.

[15]陈天祥﹒人力资源管理［M］﹒广州:中山大学出版社，2001:368.

[16]赵景华.人力资源管理［M］.济南:山东人民出版社，2002:220.