集团人力资源管控问题

二、集团人力资源管控问题

人力资源管控体系和其他管理体系一样都是服务于集团战略，任何管控体系的主体都应该是集团总部或者说是母公司，客体应该是成员企业或者说是分、子公司。人力资源管控的成败关系着集团公司是否能发挥集团优势、实现资源共享、控制经营风险，确保集团公司整体效益长期化、最大化，也关系着集团公司整体人力资源管理是否高效运行。近些年来，国内集团公司的数量和规模快速扩大和成长，人力资源管控在集团公司发挥着越来越重要的推动作用。但是，总体来说，国内的集团企业人力资源管控能力和水平尚处于初级阶段，在实际操作过程中存在着相当多的困惑和难点，主要表现在以下几个方面:

(一)集团母公司人力资源管理职能定位

集团战略目标是否能实现关键在于母公司，集团战略制定以及成员企业中的推行是母公司最重要的工作内容。母公司人力资源管控职能不是由母公司人力资源部单一职能部门来完成的，它是母公司所有部门的工作职责。人力资源管控不是单一的管理体系，是与其他战略支撑体系相互关联、相互影响、紧密配合，共同在子公司发挥作用。母公司在人力资源管控过程中，主要体现出四个中心价值:政策标准制定中心、资源共享中心、监督管理中心、关键人才管理中心。这四个中心是集团总部人力资源管控的职能定位。

(二)集团总部人力资源管控人才匮乏

集团企业的跨区域、跨行业、多层级的管理架构，是与单体企业相比差别较为明显的地方，这种复杂的管理架构对集团管控人才的要求，除了专业领域能力突出以外，最大的特点就是复合型人才，复合型人才主要表现在“多专多能”，只有在集团总部打造复合型人才团队，才能使集团人力资源管控有效地贯彻执行。尤其是在刚刚走向集团化的企业中，更需要一大批具有战略思维、体系建设能力的人才队伍，能够对集团产业发展有清醒的认识以及对企业运营有丰富的实践经验的管理人才队伍，复合型人才的匮乏严重制约企业集团化管理，在人力资源管理职能领域表现得尤为明显。

(三)对子公司的职权界面理解误区

很多人认为集团企业多数是控股企业，母公司具有绝对的管理职权，这是个错误的认识，这对分公司而言是正确的，但是子公司都是独立的法人企业，母公司的管理职权和管理职责都是基于股东身份的责权体现，不具备对子公司内部运营的直接管理职权。很多母公司习惯派遣经理人担任子公司的高级管理职位，希望经理人能够代表股东利益行使母公司的管理责权，这是对母、子公司管理职权的片面理解，子公司的经理人是受子公司董事会委托的管理团队，只能代表子公司的利益，这是在《公司法》中已经明确的原则。母公司的人力资源管控方式必须通过子公司的治理结构职能体系实现。在股权多元化的子公司中，代表不同股东利益的经理人很容易在子公司形成不同的利益集团，在股东利益不一致的情况下难免会产生矛盾与冲突，很多战略控股型的企业问题就产生于此，最后只能以不欢而散告终。

(四)集团管控环境不理想

人力资源管理体系是集团管控的有机组成部分，不能独立运行和实现，必须与战略、财务、业务、信息以及其他职能进行有机协调，建立完善的集团管控体系才能使人力资源管控机制发挥作用。在人力资源管控环境建设中，必须强调对管控过程的制度化与流程化建设，按照现代企业管理制度的要求，制定管理规章制度、信息传递制度、完善的管理流程等一系列的标准化制度，使母公司与子公司的管理行为规范化、程序化，才能让人力资源管控在集团企业内部有效地运作。

本土企业的人力资源管控尚处于摸索阶段，只有通过不断地创新和改变，最后经得起实践检验才能固化下来。