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图书馆员的甄选与聘用_图书馆管理学

时间:2022-07-03 理论教育 版权反馈
【摘要】:对外招聘的主要优点是:①有较广泛的人才来源来满足图书馆的需求,并有可能招聘到一流的人才;②可避免近亲繁殖,为图书馆带来新鲜空气,新的思想和方法可以为图书馆补充新鲜血液;③由于大部分应聘者都具有一定的理论知识和实践经验,因而可以节省在培训方面所耗费的大量时间和费用。

图书馆员的甄选与聘用_图书馆管理学

第三节 图书馆员的甄选与聘用

图书馆员的选拔和聘用是图书馆人力资源开发和管理的一项基本任务和重要环节,它决定了图书馆人力资源的结构成分以及具有的能力水平。图书馆员甄选是指对从事图书馆工作的人员进行公开选拔和测试,其目的是挑选符合需要的图书馆工作人员,提高工作效率,降低图书馆员职业培训的成本。图书馆员聘用是指在甄选的基础上,对具有专业技术资格和技术能力的竞聘人员进行录用和聘任,其目的是对录用的工作人员明确岗位职责并授予一定的岗位权利,以充分发挥所聘人员的才能和作用,它是图书馆人力资源管理的主要过程。

一、图书馆员甄选任用的原则

1.公开、公平、公正的原则

图书馆要获得高质量的图书馆员,提高自己的管理水平,就应在甄选和任用未来馆员的过程中坚持公开、公平、公正原则。图书馆应打破传统的自我封闭的形象,把图书馆所需的工作岗位和人员数量以及任职资格、录用时间向社会和图书馆组织内部公布,鼓励社会成员和图书馆职工参加竞选和竞聘。要做到机会均等,一视同仁,坚持任人唯贤,并通过相关的制度来确保选拔和聘用人员的质量。为此,图书馆应为选拔优秀人才创造良好的政策环境和工作环境,以保证图书馆运用科学的方法吸收和录用最合适的工作人员。(www.guayunfan.com)

2.用人之长的原则

知人善任、扬长避短,是图书馆员选聘过程中应该注意的重要原则。应该采取客观、辩证的态度,将待用人员的长处和短处、主流与非本质等方面作反复仔细的掂量,区别对待。人无完人,倘若只看到其短处,看不到长处,就会陷入无人可选的困难境地。在甄选员工的过程中,关键在于如何根据岗位要求,发挥工作人员的长处。对于待用人员来讲,若能在一个最适合其个性特点的工作岗位上发挥其长处,就能各得其所,人尽其才;对于图书馆组织而言,也是得到最合适人才的合理途径。

3.用人不疑原则

它又称为信任原则。对既被任用的人才,要放手使用他们,发挥其主动性、积极性和创造性,支持员工取得各项工作成绩。一个人如果得不到管理者的信任,处处受到猜疑,他就不会全身心地投入到工作中去,智慧和才能就不会充分发挥。只有充分信任,放手支持选拔和录用的工作人员大胆工作,才能使之充分发挥其聪明才智,为图书馆创造更大的成就和效益。

4.注重潜力的原则

要注重竞聘人员的潜在发展能力。有些人在担任现职时表现出色,但当被选拔到高一级职位时,就不能胜任工作的需要。因此,在对应聘人员进行考核时,应注重对其工作能力、知识范围、思想品德以及交往能力进行全面考核和评定,同时还应注意其团队精神和协作精神的评定。要正确评价竞聘人的发展潜力,根据其处理复杂问题的能力和是否具备高层次人才所需的基本素质进行甄选和聘用。只有这样,图书馆组织才能够避免“提拔过头”的现象,避免造成人力资源的误用和浪费。

5.条件适当的原则

在选聘过程中,选聘的条件可能很多,候选人过五关斩六将才能够得到想要的岗位。但是,这些条件的设置不能太过脱离组织实际,过于苛刻,必须要根据图书馆组织的目标以及这一目标对人员配置职能的要求等方面来客观设计,应对待聘职位的性质进行工作分析,并充分考虑这一职位对人员提出的要求来选拔人才,这样才不至于浪费大量的时间、精力和费用,同时又能够得到图书馆所需要的各类人才。

二、图书馆员甄选聘用的途径

图书馆进行人员选拔与聘用通常有两种途径:一种是对图书馆内部的员工进行选拔,另一种就是对社会成员进行公开招聘。

1.内部选拔

内部选拔是指从馆内已有的人员中进行选拔提升,一般要求在组织中建立起详尽的人员工作表现的调查登记材料,以此为基础建立数据库,以便在职位出现空缺时,能够据此进行分析研究,从而从中选出符合要求的人员。

在图书馆内部选拔人才有以下几个优点:①由于对图书馆内人员比较了解,可以通过充分和可靠的人事管理资料进行分析与比较;②被提升的组织内部成员对图书馆组织运行的状况以及现存的问题比较了解,能够比较快地适应岗位要求;③通过对图书馆内部成员的选拔,可以使广大员工看到工作的希望和前途,增强自信心,鼓舞士气,并使其保持良好的工作热情;④可以使图书馆快速获得员工对图书馆业务培训的回报。

但从内部选拔人才也有可能产生一些弊端:①容易造成“近亲繁殖”的后果。由于组织成员已经形成了长期的思维定式,难以产生新的观念和行为,因而此举不利于图书馆组织的发展与创新;②如果图书馆工作岗位所需人员的缺口比较大,而又一味坚持从图书馆内部选拔人才,就有可能导致不适合图书馆岗位要求的工作人员上岗,这样不仅使图书馆失去了获得一流专业人才的机会,也会对图书馆组织的发展形成阻力。

2.外部招聘

外部招聘是指从图书馆以外的途径来获得人才。外部招聘的渠道很多,例如广告、职业中介、学校、图书馆员工的推荐等。要使外部招聘得以有效地实施,就必须将图书馆空缺岗位的相关情况事先告知应聘者,例如岗位的性质和要求、工作环境的现状和前景、报酬以及福利待遇等。图书馆外部招聘的优缺点恰好与内部选拔互补。

对外招聘的主要优点是:①有较广泛的人才来源来满足图书馆的需求,并有可能招聘到一流的人才;②可避免近亲繁殖,为图书馆带来新鲜空气,新的思想和方法可以为图书馆补充新鲜血液;③由于大部分应聘者都具有一定的理论知识和实践经验,因而可以节省在培训方面所耗费的大量时间和费用。但它也存在不足:①如果图书馆中有胜任的人未被选用,采取外部招聘的方法可能会使这部分人才感到不公平,可能会产生与应聘者不合作的态度,同时会使其士气和积极性受到打击;②应聘者对图书馆的历史和现状不了解,需要有一个了解和熟悉的过程;③由于对应聘者的实际工作能力并不十分了解,因而在招聘过程中不可避免地会过分关注其学历、文凭等。

总而言之,无论是内部选拔还是外部招聘,都各有长处和不足,都不是十全十美的甄选聘用的方法。但在实际工作中,我们可以遵循一些一般的规律。例如,当图书馆内有适合该空缺岗位要求的人选时,应首先从内部进行选拔;当空缺的岗位是图书馆内的关键职位,而图书馆内部又无人可胜任时,就应该从外部招聘。这两种方法应该结合使用,从外部招聘进来的人员应该从基本工作做起,然后根据其表现来进行适当的提升。

三、图书馆员甄选聘用的程序与方法

图书馆员甄选与聘用的流程可根据图书馆的规模和性质以及岗位的要求来进行设计。首先应从岗位的需要出发进行工作分析。确定某项专业工作所需人才的业务水平的目的是确认甄选的标准,是识别最佳人选的前提。例如,选择担任文献采选人员、编目人员、咨询课题主持人与计算机管理系统设计人员时,对他们的要求是有区别的。外语水平与知识广度是外文采选工作的基本要求,编目人员必须要有系统的图书情报专业知识,而专题咨询与计算机管理系统设计人员则需要较深厚的专业理论基础。同时,也要考察工作对候选人的个性特长的要求等,然后针对这些要求设计甄选的方式,如问卷调查还是进行面试等。通过对候选人的甄选,决定其是否被录用,以及被任用至何种岗位。设计甄选与聘用活动的程序时应考虑到实施过程中相关因素的影响,例如时间、费用、甄选的难易程度以及实际意义等。

图书馆员甄选聘用的方法主要有笔试和面试。

其中笔试可以通过各种测验来对以下内容进行考察分析:①智力测验。目的是衡量候选人的记忆力、观察力等。主要是考察候选人在继续学习上的能力,同时也对候选人有个基本的了解。②专业测验。目的是测验候选人所具有的专业技能,以及进一步掌握技能的潜力和能力。例如对参考咨询人员的测验,就应该考察其在咨询工具的操作方面的能力,以及对信息的检索分析处理方面的能力等等。③性格测验。目的是衡量候选人在性格上的特征。在图书馆的参考咨询中,十分强调与读者的沟通交流能力,若候选人在个性上不够耐心,沟通上欠缺技巧,就不符合该岗位的要求。④领导能力测验。目的是衡量候选人在领导能力方面的表现,以及在这方面的潜能。若待聘职位是关键的领导岗位或者是该类岗位的储备人员,就特别应该强调候选人在这方面的能力。

面试则是一种要求候选人口头回答主试提问,以便了解候选人的素质和潜能的甄选方法。面谈的优点是直接简便,可以快速淘汰那些明显不合格的候选人,但同时这种方式也很容易受到候选人表象的影响。由于很多图书馆没有实施现代人力资源管理制度,招聘选用人才时没有采取科学的方法,面试往往只是走过场,所以负责甄选人才的人员不能从中得到有价值的所需要的候选人的相关资料。图书馆在采取面试这种方式甄选人才时,必须警惕形式主义。在美国,高校图书馆的招聘面试工作主要采取多层次系列面试的方法。根据职务的档次高低,招聘单位一般安排在不同的时间邀请3~5名应聘者来学校图书馆参加为时1~3天的面试。申请馆长职务的应聘人,必须经历校长、校务委员会成员、图书馆部主任及图书馆工作人员对其进行的多层次的面试过程,时间为2~3天。申请图书馆部主任职务的应聘人,需接受馆长、图书馆管理委员会以及部门的工作人员对其进行的面试过程,时间一般需要1~2天。申请图书馆一般工作人员职务的应聘人,需经历图书馆管理委员会、招聘部门的部主任及有关的工作人员共同参加的面试过程,一般需要0.5~1天的时间。面试的重点,一是了解候选人的工作能力,可以通过询问其以往的工作经历、经验来判断其是否适合该岗位要求;二是了解候选人的性格特点,观察其应变能力等因素。三是了解候选人的求职动机。如有的人将大城市的图书馆当作职业上的跳板,工作态度不端正,应该在面试时充分了解考察,早作判断。

总之,图书馆员甄选任用的方式并不是孤立的,而是根据实际需要灵活选用。在实际工作中,若是从内部选拔人才,对其个人情况都比较了解,可以根据岗位的要求重点考察某一两个方面的能力,而对于从外部招聘的人才,则需采用多种方式来进行全方位的考察。

四、图书馆员甄选聘用的案例分析

1.上海图书馆的竞聘制度

上海图书馆的竞聘制度是实施人事管理制度改革的产物。该馆采用自上而下的竞聘方法,把竞聘活动分为五个阶段,即第一责任人竞聘、中心处室副职工作人员竞聘、中心处室下属部门管理岗位竞聘、图书馆工作岗位的竞聘、培训试岗。

第一阶段是第一责任人(各业务中心和职能管理部门的主任、处长及主持工作的副职)竞聘上岗。程序为:公布岗位——全体干部职工民主推荐——现职岗位正职意向(可自荐)——领导初审——拟聘任名单公示——公示征求意见情况通报——下发任期目标与岗位说明书——任职演讲——领导审定——上级批准——岗前培训——签约。

第二阶段是中心处室的副职工作人员的竞聘上岗,即副主任和副处长的岗位,程序与第一责任人的竞聘程序大体相同。所不同的是增加了第一责任人意见和群众测评。

第三阶段是中心处室下属部门的管理岗位的竞聘,即一般的部主任和科级岗位。程序与第二阶段同。

第四阶段是图书馆工作岗位的竞聘。在图书馆馆员竞聘工作岗位的过程中,上海图书馆采取了积极动员,下发《职工参加岗位竞聘流程图》等各种职工竞聘的通知和表格等方式,鼓励图书馆员参与竞聘活动。其主要程序为:公布待聘岗位的具体情况——各中心(处室)提供咨询——填写竞聘表(可多选同时竞聘)——面试——拟被聘用——参加岗位培训——签订聘用合同。

第五阶段是未聘人员培训试岗。凡是在两轮中未能竞聘上岗的职工,其人力资源的管理关系归入图书馆人力资源开发部。由该部对未聘员工进行一个月的岗位培训,内容包括工作态度、团队协作方面的培训,另外还对各空缺岗位提供咨询,进行择业指导。

上海图书馆的人事制度改革,不但加大了管理的力度,而且具有明确的组织措施,对图书馆人力资源聘任制度的实行具有参考借鉴意义。在整个过程中,上海图书馆坚持了图书馆员甄选聘用的基本原则,将公开选拔、民主推荐、程序监督、竞争上岗、双向选择、组织公示等方式相互渗透使用,使人事制度的改革充分体现了图书馆发展的预期目标。整个过程增强了图书馆工作人员的责任感和使命感,使他们更加珍惜竞聘所获得的岗位。

2.美国图书馆协会的“招聘委员会”

该模式是协会在概括总结了许多大型研究图书馆的相关程序的基础上提出来的,它采用招聘委员会作为馆长招聘工作顾问。人事管理官员是委员会的当然成员,负责日程安排、文件及保密等事务。待聘岗位的上司在招聘过程中起关键作用,并提出岗位说明书,包括人选的学历、经历、技能等情况。

在招聘过程中向社会发出招聘广告,内容包括岗位职责、应具备的条件、工资等的简要说明,以及福利待遇、上岗时间、联系人员、应提交的材料目录等。申报人提交的材料通常包括简历或履历,甚至代表作。招聘过程中一个重要部分是向推荐人询问有望入选者的情况。对推荐者提供的情况严格加以保密。在筛选之后,对不符合要求者立即淘汰并通知本人,对入选者则做进一步的考察。

面试由招聘委员会进行,围绕岗位职责和必备条件进行提问,对竞聘者的个人经历和现状进行考察,同时也考察竞聘者的判断力、灵活性和组织能力等基本素质。招聘委员会把面试情况作为向馆长提出聘用建议的依据。根据竞聘岗位的级别,面试通常要进行一到两天。在面试过程中,图书馆领导和工作人员同时也向应聘者介绍和宣传图书馆的情况。面试之后,招聘委员会将综合收集到的材料及考察情况向馆长汇报并提出聘用的建议,由馆长做出决定。

该招聘过程在美国各个图书馆虽有各自的变通之处,但大体是相似的,且在多数研究图书馆都基本遵循研究图书馆协会的指导方针。这种甄选聘用的方式可以使更多人参与选聘过程,吸取更多人的意见,有利于提高对候选人条件审查判断的客观性。同时由于委员会成员多是与该职位有关的各部门的代表,故中选者更易为其他图书馆员所接受。但缺点是耗时过长。

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