图书馆员的考核与激励_图书馆管理学

图书馆员的考核与激励_图书馆管理学

第四节　图书馆员的考核与激励

一、图书馆员的考核

随着现代管理学的不断深入发展，对人力资源的考核已不再局限于工作效果的评估，而强调把图书馆组织的目标融入日常工作中，建立整个图书馆组织管理的考核与激励体系，同时也逐渐把考核重点放在对图书馆工作过程的全程监督、指导与调节上。因此有的学者把这种考核与激励体系称为绩效管理。

1.图书馆员考核的作用

科学的人力资源考核系统具有以下作用：①考核是员工聘用的依据。图书馆员的聘用标准应该是德才兼备，很大程度上应遵循考核得出的结论，不应该受其他外部因素的影响。②考核是合理配置人力资源的基础。只有通过全面的考核，才能合理地判定每位员工是否具有图书馆业务工作的素质和能力，或者及时觉察员工素质和能力的变化，并及时予以调整。只有这样才能够合理地配置人力资源，以保证图书馆的高效运行。③考核为人员培训提供了理论依据。人员培训是人力资源开发和管理的关键环节。随着现代信息技术的介入，图书馆的服务功能得到了增强，与之相适应对工作人员的素质也就提出了更高的要求，人员的培训也逐渐成为图书馆发展的核心所在，而要确定人员的培养方向，就必须通过对员工的考核来获得。④考核是措施激励的前提。通过科学合理的人员考核，图书馆工作人员可以看到自己的工作成绩，同时也可以看到自己的缺点和不足，明确努力方向，它有助于馆员之间开展公平竞争，充分调动每个人的主观能动性，不断提高个人素质和业务能力，形成积极向上的良好的工作作风。(www.guayunfan.com)

但是，我国的图书馆员考核工作还存在一些误区：①偏重评价工作任务的完成情况，忽视结合图书馆工作发展的新要求去考核图书馆员的个人能力、发展倾向和特长等。图书馆员在工作中体会不到兴趣发展的愉悦感，导致缺乏工作热情。②偏重事后监督功能，忽视过程指导作用。现有的考核体系导向的组织文化是奖惩性的，而对于在工作过程中出现的一些情况，却没有进行及时的纠正与指导，往往导致错误发生之后问题才被关注的后果。③偏重考核工作的完成，忽视反馈工作的继续。当考核完成之后，图书馆通常只是简单地对这一结果进行按部就班地奖惩，流于形式，而图书馆员却没有从这一结果中了解到自身的工作效果与图书馆的目标有什么出入，不利于工作绩效的改进。

另外值得注意的是，在实际考核过程中应力求避免以下三种偏差：①眩惑影响：即被考核人在某一内容的考核上表现突出(无论其好坏)，则在其他项目的评分中往往受其特点影响而表现出得分较高或偏低的现象。因此为了使考核公平合理，各考核人应尽可能避免这种现象的出现。②评分宽大倾向：即对自己的部下因爱护心切，在考核评分时往往高于实际的评分。为防止这种现象产生，各考核人员应当尽量遵守评分规则，实事求是地给予评分。③评分中心化倾向：即评分的结果是大部分人均集中于“中等”这一现象。这是因为考核人对下属不太了解，当对考核项目不能果断进行好坏判断时，为求安全而判定的结果。如果不能对各被考核者的能力进行合理公正的评定，那么对员工的考核就失去了实际的指导意义。

2.图书馆员考核的内容

图书馆因岗位性质不尽相同，因此不能制定统一的考核标准，应根据岗位职责及岗位实际工作内容，制定出相应的考核标准，考核内容也应根据岗位要求而定。

关于图书馆员的考核内容，应分为政治素质考核和业务水平考核两大方面。政治素质考核应从政治思想表现和职业道德两方面进行；而业务水平的考核内容应包括以下几方面：一是独立工作能力的考核。指图书馆各岗位工作人员应根据图书馆对其岗位工作的具体要求，运用自己掌握的专业知识，独立解决工作中出现的问题，高效准确地完成任务。二是工作量、工作质量、差错率的考核。三是知识更新情况的考核。由于信息化、网络化的快速发展，新的工作要求对图书馆工作人员进行计算机操作技术、外语水平及信息组织能力的考核。四是科研成果的考核。高水平的科研能力与优质的服务质量是相辅相成的，具体考核内容为图书馆工作人员一年中在各级各类刊物发表文章的情况及完成科研课题情况。

在实践中，也有一些图书馆对考核方式进行了一定的改革。例如武汉大学图书馆的年终考核方案就是改革的成果。武汉大学图书馆对职工的年度考核分为三个部分，即《图书馆岗位工作考核自我鉴定表》、《图书馆岗位工作考核表》、《武汉大学职工年度登记表》。其中考核项目包括综合素质、完成工作任务情况、完成创新工作情况以及对本职工作的意见和建议四项。其中综合素质由政治思想、职业素质、工作态度和其他构成。

根据现代人力资源管理理论，图书馆考核领导小组应在对各部门进行考察的前提下，对图书馆员工进行以下几个方面的考核：

(1)能力。能力是指图书馆员在履行职责的过程中表现出的一种综合素质。它是图书馆员完成工作任务的有效保证。图书馆员的能力指标主要包括基础能力、业务能力和素质能力三项内容。其中基础能力包括了基础知识和技能技巧等。关于图书馆员应有的知识技能，很多专家学者都有自己的见解。这方面的能力可以从深度和广度两方面去考核，总结归纳起来，包括有系统的图书情报学知识、信息技术、其他学科背景、外语水平等。业务能力包括图书馆工作的判断能力、沟通能力和指导能力等。网络环境的不断发展变化，要求图书馆员应具备相当的判断力，以保证能够理解读者的需求，并具有彻底解决某些细节问题的能力；与读者和同事之间的沟通能力也在很大程度上影响其工作表现；而作为一名能够提供给读者所需信息的知识导航员，具备较强的指导能力也是必然的要求。素质能力包括智力素质、体力素质和性格修养等方面。对于这个方面的考核可以赋予其“能力开发”的内涵，纳入评估考核体系中。

(2)业绩。业绩是指对图书馆员工作成绩的评定。它既是对图书馆员行为结果的评价认定，也是考核图书馆员在一定期间内对本单位的贡献和价值。工作业绩的考核可以从工作质量以及工作数量两方面进行评定。具体指标可根据各个工作岗位的性质来确定。

(3)态度。态度包括图书馆员工在工作中的积极性、协调性和责任感的规律性表现。积极性是指图书馆员工主动参与图书馆的管理活动并积极提出合理化建议，即使面对困难的工作，也勇于承担积极完成；协调性指在工作中与同事间的关系，要求图书馆员具有较强的合作精神和团队精神；责任感要求不回避责任，不转嫁他人。对这个项目内容的评定，宜采取定性评价的方式进行分析，一般采取主观性评价的方法。

3.考核的程序及方法

(1)量化考核：为使考核全面、公正、高效，图书馆员的量化考核部分可制订一份考核表，对各个可以量化的指标进行认真的分解，并按优劣程度进行程度的分级，然后根据各人的表现来进行打分考评。

(2)定性评议：为了使考核更科学、全面，在进行量化考核的同时，不应忽视全体馆员和广大读者的评议性意见。应对每一位馆员进行定性评议，主要针对的是考核内容中不宜进行定量考核的要素进行群众评议或组织评议。应强调的是，为读者服务是图书馆的基本职能，因此图书馆在考核过程中，对直接与读者接触的部门应考虑进行读者测评一项，以提高图书馆的服务水平。

(3)确定考核结果：考核小组成员将考核人员量化考核、定性评议的得分综合，即得到被考核人员的最后得分，并将考核结果公布于众。

二、图书馆员的激励

从心理学的角度来讲，激励是指激发人的行为动机的心理过程。通过激励，在某种外部刺激的作用下，使人获得某种内部的推动力，让人始终处在进取、愉悦的状态中。激励机制是人力资源管理中非常重要的组成部分。其主要含义是指为了提高员工的积极性而采取的工作手段。图书馆要大力激发广大馆员的工作热情，调动馆员的主观能动性，提高服务水平，必须引进和实行激励机制。《世界上最科学的管理原则》一书的作者米歇尔·立波夫认为：如何回报员工，员工就如何工作。图书馆员在为读者组织信息资源、提供信息服务和情报咨询的工作中付出了自己的努力和劳动，自然希望自己的工作成绩能得到认可。如果图书馆管理者要增强图书馆员的积极性，提高他们的工作效率，就必须让员工知道自己的业绩将获得何种回报。作为图书馆的管理者要及时了解和掌握馆员的需求与动机，有针对性地采用激励机制和方式，实事求是地进行激励，并通过各种措施来充分肯定图书馆员的个人价值和取得的工作业绩，激发全体馆员的工作热情，调动其内在的自觉意识，挖掘他们的潜力，确保员工的行为与图书馆的发展目标保持一致。

1.激励图书馆员的基本原则

(1)公平性原则。在任何单位或组织内部，人与人之间首先要相互理解、相互尊重，并在此基础上形成平等和公正的环境。图书馆管理者不能以长官意志、个人好恶和主观偏见来评判馆员的工作表现和成败得失。坚持公平的原则，可以确保每个馆员的心理得以平衡，使其最大限度地发挥自身的主动性、积极性和创造性。

(2)兼顾性原则。是指在图书馆人力资源开发与管理中要做到两个结合。一是物质激励和精神激励相结合，物质激励以精神激励为导向，而精神激励以物质激励为依托；二是奖励和惩罚相结合，奖惩在人力资源开发中十分重要，但惩罚的负效应要求以奖励为主，以惩罚为辅，做到奖罚有度、奖罚分明。

(3)发展性原则。心理学认为，人时刻都处在一种不满足的状态，由不满足而引发的心理压力和紧迫感、责任感又产生了满足新的需要的强大动力，而新的需要一旦得到满足，便会追求更新的需求。如此呈现出循环往复、不断发展、螺旋式上升的趋势。实施激励措施、开发图书馆人力资源，要遵循发展的原则，使馆员在工作中时刻有动力和压力，有责任感和荣辱感，在发展中不断满足心理需求，强化奋发向上的力量。

2.激励图书馆员的途径和方法

关于图书馆员的激励方法和途径，很多文献都对此有专门的论述。

有学者指出图书馆可适当采用人性激励法，重视以人为本的管理方法，知人善任，并根据业务工作和质量要求及每个馆员的专长、能力安排适宜的岗位；目标激励法，确立适当的目标，诱发人的动机，达到调动人的积极性的目的；参与激励法，通过各种途径鼓励馆员参与管理与决策；知识激励法，图书馆要时常向馆员宣传本行业和相关行业的发展趋势及最新的应用技术，鼓励馆员自学成才和参加各种继续教育活动。

还有学者将图书馆馆员的激励分为成就激励、能力激励、环境激励和物质激励四大类。认为成就激励可以分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面；而图书馆可以通过培训激励和工作内容激励来实现能力激励；公平合理、关系和谐的人文环境以及良好的规章制度与和谐的人际关系则是环境激励的内容；物质激励是改善图书馆员生活环境和生活质量的基础。并在此基础上提出了建立图书馆的人力资源开发激励机制模式，主张以人为本的人才配置激励，始终坚持以馆员为中心；强化技能的人才培养激励，对馆员的培养是图书馆智能资本中最重要的部分；按绩付酬的物质利益激励，一个科学有效的激励机制一定是以物质利益为基本导向的机制；和谐向上的精神文化激励，努力营造一个开放、向上、和谐的图书馆文化，是创建图书馆激励机制的重要环节；责任到人的目标价值激励，把一定时期内每个馆员应当完成的任务转化为明确的个人目标，激发每个馆员按照既定目标积极主动地工作；树立典型的先进榜样激励，保持先进和追求先进，都是馆员内在动力的体现。所有关于图书馆员激励的研究都为图书馆人力资源管理提供了可参考的理论依据。

对图书馆员的激励，首先应尊重图书馆员，尊重并满足图书馆员自身发展的需要。这是人性化管理理念的具体体现，也是提高管理质量的客观要求。恰当的物质利益激励，个性化的工作设计以及给予馆员更大的个人发展空间是激励图书馆员发挥更高的工作效率和水平的有效途径。具体来说，激励图书馆员的主要措施是：

(1)尊重并满足个人的需要

马斯洛需要层次理论为这一做法提供了很好的理论基础。从激励角度看，人的任何行为都客观地存在着驱使人们开展行为活动的种种需要。因此管理者要高度重视对图书馆员个人发展环境的分析。个人发展环境的动力包括机遇和风险两方面，前者包括加薪、提拔、培训机会、更有挑战性的工作机会等；后者则包括失业、接受不公正的管理、了无生趣的工作以及紧张的人际关系等。只有了解图书馆员工的真实环境与思想，才能有目的地采取有效行动调动员工积极性，激励员工朝着组织和个人共同需要的目标前进。

尊重并满足个人需要的具体做法是：①切实了解图书馆员的个人需要，从其动机中发现激励点。工作动机因人而异，能够有效刺激个人的激励点也就不同。要针对其特点进行恰当的激励方式选择，给予他们得到机遇、规避风险的保证和信心。②建立便于各方面交流的畅通渠道。这样的一个渠道对于图书馆来讲是十分重要的，如果这个渠道在某一环节出现堵塞或信息变异，将使管理者无法了解员工的真正需求，员工的诉求也无人重视，导致工作环境中出现恶性循环。③善于肯定图书馆员的个人价值和所取得的成绩。鲍勃·尼尔森在《1001种奖励员工的办法》一书中指出，在员工们的奖励中，排在第一位的是顶头上司的口头赞赏或表扬，第二位是上司的书面表扬或赞赏。这种管理层的理解和赞赏是对员工工作业绩和个人价值最直截了当的肯定。在这种肯定的氛围中工作的员工会有遇到“伯乐”的感觉，也就没有道理不更好地调动自己的潜能去做好工作。

(2)恰当的物质利益激励

根据马斯洛需求层次理论和物质决定精神的原理，物质利益激励是个体精神激励和协调发展激励的基础，只有当前者产生一定效果后，后者才能奏效。物质激励的内容包括工资奖金和各种福利。它是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通馆员的共同愿望，它决定着馆员基本需要的满足程度。但必须注意的是，物质激励是一种极具风险的选择，它并不能够激发人们长期处于最佳工作状态，往往花钱不少，但员工的绩效却并无起色。正如心理学家告诉我们的，“金钱顶多是一种短期动力”，时间一长，“这是应得的权利”的想法就会取而代之，其推动作用会很快消失。而且物质激励的操作性也十分复杂，因为要想达到预期效果必须依赖多种因素，而每个人对物质的态度以及为此所愿付出的代价是大相径庭的。

进行恰当的物质利益激励通常可以采取以下做法：①保持固定工资在同行业中的领先地位。从这个角度折射出来的是本组织在同行业中具有某种优势。员工将会从这种领先的工资水平中得到心理暗示：该馆是优秀的，与个人自身的价值是相当的，在该馆工作是值得骄傲的。物质利益不仅是图书馆员生存和发展的物质保障，还是评判其社会地位的价值尺度。②建立完善的考核奖惩制度，以图书馆员的考核成绩为标准来发放奖金，避免平均分配，保证员工的薪酬根据其价值具有竞争性。开发图书馆人力资源，同样要遵循市场经济规律，打破吃大锅饭的局面，解放被束缚的员工潜在能力，本着公平的原则建立并完善付酬机制。图书馆必须采用灵活的工资福利制度，既体现馆员的资本价值，又有利于增进图书馆的绩效。

(3)个性化的工作设计

工作设计是近年来受到普遍关注的一种激励方法。是指根据赫茨伯格理论，在工作中添加一些可以使员工有机会获得成就感的激励因子，赋予员工更多的自主权和控制权，使他们能不断地挑战自我，用适合自己的方式去实现目标。所有这些都需要管理层懂得如何“下放权力”，同时也要求管理层对最终的结果负责。在图书馆中，往往会听到馆员抱怨说工作重复枯燥，缺乏挑战性，这样通过个性化的工作设计来解决这一问题就比较具有针对性。以下的一些做法值得注意：①为员工出色完成任务提供良好的工作环境。包括提供必要的信息，装配先进的工具设备，并建立符合本馆目标和特色的组织文化，使组织内部洋溢着社区般的友好气氛等。②根据个人的能力为馆员提供更具挑战性的目标，使馆员将压力变为动力，最大限度地挖掘其内在潜力。这种做法可以激发馆员的斗志，激励他们更出色地完成工作，使工作成为一种乐趣。例如增加一些与现任工作相关联的新任务，增派一些原来由经验丰富的老员工、专业人士甚至是管理层做的工作，还可以设定绩效目标，让员工用适合自己的方式去实现它们。

需要指出的是，把工作设计得更有激励性，目的不在于花同样的钱让馆员做更多的工作，而是为了让更有价值的馆员发挥出更大的潜力，而其自身也会因此而获得更好的报酬，对自己的能力也有进一步的认识。

(4)给予图书馆员个人更大的发展空间

通常个人在选择一份职业时，相比物质利益来讲，更为关心的是组织能够提供给个人的发展空间有多大，前景是否值得期许。贺子岳博士在2003年1月对武汉市几所图书馆所作的调查显示，有58％的馆员认为个人发展是重要的激励方式，只有9.4％的人认为无所谓个人发展。图书馆员在工作中，自然非常希望了解其所属环境发生的一切事情，并能够在工作中得到不断提高知识技能的机会，以满足自身安全与自尊的需要。为此，可采用以下做法：①为馆员提供参与管理的机会。馆员能够借此激励制度参与图书馆内的各级管理决策，以发挥其潜能，增进心理上的满足感，同时也能从中发掘、培养往更高职位发展的能力，提高工作效率。馆员参与管理有多种灵活方式，例如可以定期举行会议，设立包括馆员代表的咨询机构和顾问委员会，还可以举行座谈会，甚至可以建立合理建议制度等。②为优秀馆员提供继续学习深造的机会。根据心理学家马斯洛的需求层次理论，作为个体的员工除了希望有一个好的工作环境和优厚的工作待遇外，更需要不断提高自己的工作能力和综合素质，在工作中不断进步并获得足够的成就感。通过继续教育，可以提高馆员实现目标的能力，实现了图书馆员个人价值的再生，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件，同时也加强了他们对图书馆的忠诚度，从而提升了图书馆的整体素质。这种激励方法使图书馆在以后的可持续发展中充满生机和活力。

在实践中，还有多种切实有效的激励方式，但无论如何，真正有效的激励方法必须是富有情感、充满活力以及生动新鲜的。