校长如何学会忙里偷闲_学校管理理论与实

校长如何学会忙里偷闲_学校管理理论与实

第四节　校长如何学会忙里偷闲

著名理论家切斯特·巴纳德（Chester Barnard,1938）曾提出，管理人员面对需应对的问题时，应该做更多的选择。他说：“行政官员决策的杰出艺术由以下几个方面组成：对不贴切的问题不做出决定；对不能有效地做出决定的问题不做决定；对应由其他人做出决定的问题不做决定。”这些处方有什么现实性？什么时候不可能遵循它们？遵循它们会有什么结果？实践中的校长们会怎样回应这些处方？

莫里斯及其同事们（1984）按照明茨伯格的研究方法对芝加哥的中小学校长进行了研究。他们得出结论：

按照字面的意思，校长是一种活动的、动力的职业；从抵达停车场起一直到结束一天的事务，由步调和活动，由频繁地、出乎意料地从一件操心事转到另一件操心事，由应付年轻人时任何一所学校所充溢的那种兴奋……将这种工作的节奏典型化了。校长这一职务与其他管理职位不同，它实质上是一个口述的职业、一个交谈的职业。校长主要通过与别人谈话来治理学校，通常一次与一个人交谈，整日交谈。他们特别提到，校长大约要花50%的时间在校长办公室以外与教师和学生进行面对面接触。用他们的话来说就是繁忙的校长无处不到。在这些巡视中，从办公室到走廊、教室、健身房、锅炉房、运动场，再返回来，校长正在管理学校。然而，就多数组织而言，这样的管理方式是非同寻常的，因为这种管理大部分是在别人的工作场所进行的。这意味着，在工作日的至少50%的时间里，校长随时把办公室“携带”在自己身边……查明情况，在教师办公室访问教师，调查有潜在麻烦的领域，使得信息能在大楼内从一个区域到另一个区域平稳顺畅地流动，使那些需要帮助的人很容易召唤他并和他通话……正是校长在做这一切。[6]

学校是管理上紧密但文化上松散的机构。这条传统规则假定，学校的构造和功能颇像一架机械运转的时钟，其中啮齿、齿轮、转轮、传动装置、时针都以一种有序的、可预测的方式紧密地联系着。管理的任务即控制和调整主轮和主针。例如，校长可以将一个加足了油的教学传送系统置于重要地位，该系统由“正确的”教师评价系统，或“正确的”联合系统，或其他“正确的”控制机制组成，这种机制详细地规定了教师们教什么、何时教、怎样教。只要控制了主轮和主针，其他轮子和指针都反应性地运动，而校长的目的便会达到。(www.guayunfan.com)

威克说:“在松散结合的学校，校长需要充分利用象征管理来维系该系统。人们需要成为结合实际的方案的一部分。当他们的行动与重要的和根本性的主题、价值观及运动联系在一起的时候，这种行动就变得更丰富更有信心、更令人满意。”“管理者必须留心那种对松散地结合起来的系统予以加固的‘黏合剂’，因为这种形式几乎算不上是系统。”“实行象征管理的管理者并不仅仅坐在办公室，装腔作势地说些巧妙的标语。修辞艺术必须传播。由于通路是不可预言的，因而管理者必须走出办公室，用许多时间一对一地交流，使人们想到主义的愿景，并帮助他们将这些愿景运用于自己的活动中。管理者教会人们以一种共同的语言揭示他们正在做的事情。”[7]

我们面对的问题可以分为三类：可直接控制的（问题与自身的行为有关）、可间接控制的（问题与他人的行为有关）和无法控制的（我们无能为力的问题，例如我们的过去或现实的环境）。对于这三类问题，积极主动的人都是由影响圈着手，加以解决。

可直接控制的问题：可以通过培养正确习惯来解决，这显然在影响圈范围内。

可间接控制的问题：可以通过改进施加影响的方法来解决，例如采取移情方式而不是针锋相对，以身作则而不是口头游说。

无法控制的问题：我们要做的就是改变面部曲线，以微笑、真诚与平和来接受现实。纵使有再多不满，也要学着泰然处之，这样才不至于被问题所控制。匿名戒酒组织鼓励成员的祷词是这样的：上帝啊，请赐我平静的心去接受我无法改变的，请赐我勇敢的心去改变我能够改变的，请赐我智慧的心去辨别它们。

无论是能直接控制的、间接控制的还是无法控制的问题，解决的第一步都掌握在我们自己手中。我们可以改变习惯、手段和看法，而这些都属于影响圈范围。

巴莱多定律（也叫二八定律），是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发现的。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约占20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，因此又称二八定律。以这条定律分析，在讨论会中，20%的人通常发表80%的谈话；在销售公司里，20%的推销员带回80%的新生意等等。巴莱多定律对于校长而言是非常有用的。

校长的工作每天都充满压力，如果你能够遵循下面一些建议就可以缓解。这些建议是由富有经验的人员提出的，平衡了个体和工作上的关系。由于这些建议非常的普遍，适应于各级各类人员，而不仅仅是校长。他们帮助你控制自己的时间，使自己工作日程有计划、有效地与他人打交道，不让琐事牵着鼻子走。

独立意志是有效管理的先决条件。除了自我意识、想象力和良知之外，要想真正实现成功的管理，就必须发挥人类的第四大天赋——独立意志。独立意志指的是做出决定和主动选择，并根据这些决定和选择采取具体行动的能力。有了独立意志，我们就可以主动作为，而不是被动听命，而且在拟定出计划之后，就能够积极实施这些计划。有效管理指的是要事第一，先做最重要的事情。领导者首先要决定的，就是哪些事情是最重要的；而作为管理者，就是将这些最重要的事务优先安排。从这个意义上说，自我管理的实质就是自律和条理，是对计划的实施。

时间管理矩阵

这张表告诉我们，紧迫意味着必须立即处理，比方电话响了，尽管你忙得焦头烂额，也不得不放下手头的工作去接听。一般说来，接电话要优先于私人工作。[8]

高效能的秘诀——授权。授权是提高管理效能的秘诀之一，可惜一般人多吝于授权，总觉得不如靠自己更省时省事。授权代表成长，不但是个人，也是团体的成长。已故著名企业家潘尼（J.C.Penney）曾表示，他这一生中最明智的决定就是“放手”。在发现独立难撑大局之后，他毅然决然让别人去做，结果无数商店、个人的成长与发展。授权是事必躬亲与管理之间的最大分野。事必躬亲者凡事不假外求；管理者则注重建立制度，然后汇集群力共同完成工作。假定事必躬亲者花1小时可产生1单位的成果，那么管理者经由授权，每投入1小时便可产生10倍、50倍，甚至100倍的成果，其中诀窍不过是将杠杆支点向右移动而已。

授权基本上可以划分为两种类型：指令型授权和责任型授权。

指令型授权是让别人“去做这个，去做那个，做完告诉我”。大部分生产者都具有这种指令型授权的行为模式。责任型授权的关注重点是最终的结果，它给人们自由，允许自行选择做事的具体方法，并为最终的结果负责。这种授权类型要求双方就以下方面达成清晰、坦诚的共识，并做出承诺。

预期成果：双方都要明确并且完全理解最终想要的结果。要以“结果”而不是以“方法”为中心。

指导方针：确认适用的评估标准，避免成为指令型授权，但是一定要有明确的限制性规定。

可用资源：告诉他们可以使用哪些人力、财务、技术或者组织资源来取得所预期的成果。

责任归属：制定业绩标准，并用这些标准来评估他们的成果。

明确奖惩：明确地告诉他们评估可能导致的结果，好的或不好的结果都要告诉他们。[9]

决定哪些事情对自己重要。假如六个月后你将离开人世，想想你的生活会有什么不一样？如果确实不一样，这就表明你现在的生活方式有问题。为什么非得等到自己没有时间的时候才去做那些重要的事情呢？

正式而有礼貌地同他人交往。在你周围的每一个人都希望得到你的注意，你无法满足所有这些要求。在同他人交流时，你必须考虑如何使用自己的时间。

学会说“不”。有时最好的办法就是说“不”。使用这一策略必须及时而且要有勇气，它能节省你大量的时间。

禁止干扰。你应该禁止其他人来消磨你的时间，特别这是有关你个人的生活中的事情时。

经常进行体育锻炼。把体育锻炼列入自己的日常日程，因为体育锻炼能缓解你的工作压力。

确保自己和委员会的成员在同一起跑线上。自己和学区主管必须清楚地了解所在学区的愿景和优先的任务。围绕这些优先任务安排自己的日常工作时间，把自己的事情安排在优先位置。

在自己的日常安排中，构建宁静时间，最好的思想是在宁静时光里产生的。这能极大地缓解你的工作压力和节约你的时间。

重新组织那些阻碍效率的因素。尽可能地使自己的工作时间更有效率，当你正处于效率的高峰期时，它会给你产生巨大的压力，使你的身体有健康的问题，进而影响你作为领导和家庭成员的工作效率。

注意当前的情况。你无法生活在过去，你也无法生活在未来，你只能生活在现在。为你现在的时光欢呼，为你能够做那些对你和自己的家人重要的事情而欢呼。

把时间作为一种工作。把时间看做是为自己所在的学区的孩子重组愿景以及实现这些愿景和自己生活中的重要事情的一种工具。

在最后一刻抓住机遇。首先要问：“为什么我首先要做这件事情？它是否同我生活中的优先任务或者学区中的优先任务有直接的关系？如果我花费时间去做这件事情，我需要对我的日常安排做出什么样的调整？”问自己这些尖锐的问题，然后把它补充到日常安排中去，并且知道自己正在控制着它们。

领导一直被看做是在自我与他人之间的一种平衡行为。有效的领导能够认识到自己的个性，懂得如何运用它们来影响自己的行为以及同他人的关系。有效的领导知道不同的人在脾气和期望上的差异，懂得如何去激励他们。校长就像一个船长，通过指令指挥着8个船员的前进方向：继续向前还是向后，快还是慢，向左还是向右。校长必须学会同8个不同群体的人打交道，就像8个船员一样，让他们朝着一个共同的方向前进：（1）教育主管部门；（2）学校委员会；（3）同伴；（4）学生家长；（5）社区居民；（6）教师；（7）学生；（8）外部群体，如专家、咨询人员等。

校长的管理角色：对于校长而言，管理的角色是学校领导最重要的方面。在有关组织行为的古典文献中，丹尼尔·卡特兹和罗伯特·卡恩将管理的技能分为三个部分：技术，涉及良好的计划、组织、协调、监督和控制技术；人际，处理人际关系的技能，良好的激励和道德建构技能；观念，把重点放在与组织所提供的服务（产品）相关的知识和技能。对于校长而言，概念上的领导涉及知识、课程、教学、指导等，托马斯·塞格瓦尼（Thomas Sergiovanni）对于学校行政人员加了两个其他的管理领域，象征领导，指的是校长希望用一些规范行为去影响教职员工；文化领导，指的是那些校长认为是最重要的价值和信念。米切尔·萨拉森（Michael Farason）增加了学校管理的第六个领域——校长是变革的发起者和推动者。

在上述六个领导领域，校长通过与教师在学校发展的方向上取得一致的看法和行动来尝试组织学校的使命和目标。这种思想就是校长劝说他人接受有关学校的远景规划，具体采用的办法有：（1）在教师中建立同事关系；（2）同学生家长、社区居民和社区组织建立合作伙伴关系；（3）使用信号、资源和报酬等方法使整个学校朝着特定目标前进。

教育领导实践中经常会出现学校教育功能（为学生的学习和发展服务）与内容（有关的决定、标准、策略等）倒置的现象，即不是内容服务于功能，而是功能服务于内容。以学生的考试为例，正确的做法应当是为评量学校的学习目标和教师的教学目标而设计考试方案，然而在许多情况下，考试，尤其是标准化的统考，往往反过来决定了学校学与教的活动模式。这样，学校的教育功能就被学校教育的内容所界定了。道德领导所主张的“树立目标”，就是要防止这种错误的发生，就是要使教师始终能够做正确的事情，而不只求把事情做正确。[10]