校长课程领导的作用与任务_现代学校课程领导

校长课程领导的作用与任务_现代学校课程领导

第二节　校长课程领导的作用与任务

一、校长课程领导的作用

当今世界，变化日新月异，学校面临的问题日趋复杂，课程领导要求校长不仅要做“小提琴家”，更要做“交响乐团的指挥”，其课程领导的意义与作用不言而喻，主要体现在以下几方面：

1.行政组织层面的意义

上级课程管理体制的理念赋予校长全面进行学校课程管理的权力与义务，不但要促进国家课程、地方课程在学校的创造性实施，还承担着促进校本课程开发、创建学校课程特色、提高学校课程品质、促进学校发展，尤其是学校中的人的充分发展之重任。这对校长提出了新的要求与挑战，校长必须更新观念，增强课程意识，从忽视课程到重视课程，从被动、独裁、监控的课程管理转到主动、分权、服务的课程领导。(www.guayunfan.com)

2.专业技术层面的意义

校长课程领导也是校长工作本身专业化的需要。一门职业的专业化，体现在其专业自主权的不断提升上。校长的专业自主权的提升又表现在其对专业自主权的拥有和践行两个方面。拥有专业自主权包含拥有外部权力和内部权力。所谓外部权力就是指改进校长专业地位的途径，即行政组织所赋予的权力。所谓内部权力主要是指校长的态度，即校长有信心内化权力、有能力展现权力。校长的课程领导强调内外部权力的提升，尤其是在一定的外部权力的基础上，更加重视内部权力的提升。当然，校长的自主权不仅仅是拥有权力，还应践行权力，因为课程领导权力的践行有助于校长的专业化。课程领导对校长而言，不单单是一项工作，更是一种有价值的理念践行，是一段个体成长的过程。

3.校长课程领导的协调作用

课程一向就是政治的、种族的、性别的、神学的争论的场域，现在课程领域内的竞争则更加激烈，许多对立的主权之一，包括教师、家长、行政人员、社区人士、民间团体、学者等等，相互争夺课程的主导权。在大部分情景中，如果没有这些主权者间的真诚对话，根本的改革是不可能的。在三级课程管理体制下，不同课程管理主体间的矛盾成为一种潜在的忧虑，如果各层次的管理主体相互争夺权力，各自为政，只关注自我利益而忽视全局，则课程的发展举步维艰，课程的改革更是空中楼阁。因此，校长在课程领导的层次中所发挥的协调、整合作用便不证自明，力透纸背。

4.校长的课程领导有助于提高教师的专业化水平

传统呆板、机械的课程管理模式束缚了教师的手脚，限制了他们的创造性，剥夺了他们的专业自主权，直接导致了其专业化水平的低下。校长的课程领导赋予教师参与课程发展的权力，为其专业自主提供制度和资源保障，使教师内在的实践经验、研究能力、创造潜能得到发挥与彰显，不仅能加深他们对课程的理解，丰富他们的专业知识，增强他们的自信，也可同步提高其专业水平。

二、校长课程领导的主要任务

校长课程领导的角色虽然众多，其终极任务主要还在于达成课程改革的目标。为达成课程改革的目标，校长必须针对学校课程方案、学校成员以及学校组织等提供服务。同时，在我国新课程改革的背景下，校本课程开发已成为校长课程领导的重点与难点，值得特别讨论与研究。

（一）策划学校课程方案

我国现行的三级课程管理体制催生了国家课程、地方课程、校本课程三类课程。对于国家课程和地方课程，学校作为课程的实施主体，必须将其具体落实到学校中。但学校并不是生搬硬套地实施国家课程和地方课程，而是要根据学校的师资、学生、设备、环境等因素进行合理的调适，也就是对国家课程和地方课程进行再度开发，使其“校本化”，以符合学校的实际情况，提高国家课程和地方课程在学校中的实施质量。我们把学校根据本校实际情况调适后的国家课程、地方课程以及学校自主开发的校本课程统称为学校课程。简而言之，学校课程就是学校实施的所有课程。

对于学校课程方案，我们一般理解为“学校课程的整体规划与设计，包括对学校培养目标、学校课程结构、学校课程设置、学校课程实施与评价等方面的整体性规定”。学校课程方案是在国家课程方案以及地方课程方案的规定下，在学生需求分析的基础上，以学校现实条件为基点，从多个维度综合考虑的结果。一所具有强烈课程意识的学校，懂得整体性地规划学校的课程体系并以书面的形式确定下来，学校的课程与教学工作都将围绕着它来展开。因此，学校课程方案实际上也是学校课程意识的整体体现和校长课程领导水平的衡量标志。校长在组织策划学校课程方案时应做到：

1.分析学校现状

学校课程方案的制订必须从学校的现状出发，以学校的现实条件为基础，通过对学校现状的客观分析来增强课程方案的可行性。脱离学校的现状，再好的课程方案也只能是空中楼阁，对学校实际工作的开展毫无价值可言。在这个分析过程中，校长是当然的主持人。校长必须对学校外部因素和内部因素作客观全面的分析。

外部分析主要是分析政治、经济、文化等方面的发展现状对学校教育的影响，以及社会对人才培养的基本要求。学校的主要功能就是为社会培养各种人才，学校只有清醒地认识到自己所处的社会环境，才能使自己所培养的学生为社会所接纳，体现学校的价值之所在。内部分析又可以分为硬件分析和软件分析。硬件分析主要是指学校的地理位置、学校的教学设施设备、图书资料、实验仪器、体育设备等物质条件。软件分析主要是对学校的校园文化、师资水平、组织结构等进行分析。

2.确定学校的办学理念与教育哲学

所谓的办学理念与教育哲学，其实就是学校的发展远景与发展方向的指导原则，也就是学校发展的最高领导原则。它是对学校办学精神、使命、宗旨、功能与价值观等基本思想的凝聚，是学校办学的具体目标、任务、体制等所应坚持的原则导向，也是学校面对众多课程问题拟订解决方案时所应秉持的基本价值取向。

厘清学校教育哲学，阐释其价值理念，需要校长带领学校在国家教育目的与学校的培养目标之间寻找具体定位。国家教育目的是国家在一个时期内根据国家总体价值取向以及社会对于人才培养的需求确立的对于学生培养规格的要求，它是一种国家总体的人才质量要求。国家层次指定的目标体系只是一种宏观指导倾向，难以照顾到各个地方学校的具体情况。每个学校所处地方的经济状况相异、学生培养阶段不同、拥有的教学资源各异，就需要在坚持国家宏观指导思想的原则下，根据学校实际、有针对性地确立学校的微观目标，确立学生培养所应达到的规格要求。

3.规划学校发展远景以及领导学校课程设置

学校发展远景是学校师生对本校发展的共同愿望和设想，而课程设置则是实现这一发展远景的具体步骤。在校长领导学校发展前景以及设计学校课程的过程中，教师的参与是必不可少的。校长应该让全体教师在平等对话、沟通、协商的基础上，参与讨论、发表意见，共同制定学校的课程远景。教师自我创建的远景将更能产生情感认同，他们自然会将个人目标和这一远景结合起来，彼此协调，为远景的实现自觉付出努力，并为其结果承担责任。在课程设置上，应将校本课程建设作为重要组成内容，给校本课程留足空间，即占总课时的3%—5%，如与综合实践活动、地方课程打通使用，三类课程课时占总课时的16%—20%。校长要领导其他学校成员在实施和追求国家课程和地方课程目标的基础上，灵活性地结合本校的文化传统、学校的教育哲学及现有资源，引导教师出谋划策，开发校本课程。与此同时，家长与社区的期望、学生的意见都要予以适当的重视。校长要有智慧和胸襟平衡各利益相关者的不同关注点。所以，课程领导者并不是课程的唯一设计者，而是课程规划过程中的领路者、协调者。

4.提供课程实施建议

教师是课程的实施者，校长应赋予教师充分的自主权，尊重教师在课程实施中自主性的发挥，而不能以任何方式对教师的课程实施行为进行强制性的限定，影响教师在课程实施中主体性、创造性的发挥。对于课程实施的领导不仅体现在对教师的充分赋权，还可以整合学校的专业力量为教师的课程实施提供建议。课程实施建议不具有强制性的特征，旨在方便教师根据自身情况有选择性地参考。通常情况下，校长所掌握的信息比较丰富、准确，对课程的理解也比较深刻，能够从多个角度来思考课程实施，对课程实施的过程与方法有着较为全面的把握。而集合学校专业力量制定的课程实施建议，能够使教师的课程实施有参照标准，增强教师课程实施的科学性，促进教师之间在课程实施上的协调性。课程实施建议具体可包含以下内容：课时目标的确定方式、教学内容的选择与组织、教学活动的安排、教学的组织形式、教学的方法、学生学习的指导、课程资源的开发与利用、教学场地与设备的选择等等。

5.倡导发展性评价

课程评价对学校课程起着导向和质量监控作用，课程评价科学与否，直接影响着学校课程改革的成败。新课程改革倡导发展性课程评价。因此，作为课程领导的校长，必须了解发展性课程评价的基本特点，掌握发展性评价的基本内容和新课程评价的改革重点，积极参与学校课程评价改革的实践问题研究，建立有利于提高学校教育质量，促进学校不断发展的评价体系。

学校的课程评价包括学生评价、教师评价、课程评价。对于学生的评价，校长首先要改变教师对学生评价的传统的理解，转化他们的理念。其次要尽量为教师创造空间，让他们有足够的条件对学生的学习作出客观、全面的评估。评估的多少、频率都不是评估的核心问题，关键在于评估后改善、修订建议的形成。所以，面对现实的教学环境，校长有必要帮助教师一起协调各类评估方式之间的平衡。对于教师的评价，作为课程领导者，应该和教师共同商议一种切合学校实际情况，又能帮助教师提高教学成效，且具公信力的评量工具。与此同时，校长亦应鼓励教师进行自我评估，帮助他们寻找自评与他评之间的落差与原因，从而在实践课程教学中进行自我反思。评价的价值并不在于考核教师个人，而在于启发和引导教师对自己的教学行为和教学信念进行反思，以改善自己的教学效能。当课程实施了一段时期以后，课程领导者有必要从课程设计、课程实施等各个层面对课程本身作一系列评估，用以判断课程的优劣，以作为学校课程方案的回馈，检讨改进学校课程，发展优质课程。

（二）促进教师专业发展

与传统的课程管理不同，课程领导充分认识到了教师在课程发展过程中的重要作用。没有教师的专业发展就没有课程的发展，规划与倡导教师的专业发展对于校长课程领导的成效有关键性的影响，也是校长实施课程领导的重要课题。具体讲，校长课程领导在促进教师专业发展方面应发挥以下作用：

1.带动教师学习

从某种意义上说，教师专业发展的根本在于每个教师个体的学习和发展，只要每个教师都愿意去认真学习、积极提高，那么由这些教师所组成的集体也就是一个良好的学习型组织。因此，校长的模范带头作用就特别重要。模范带头的一个重要作用就是帮助组织走出由于职业等原因造成的“舒适地带”。所谓舒适地带，是指每一个人所熟悉的环境和习惯的经验，人们在这个范围内活动就会觉得安全、舒适、稳妥，一旦超越则可能会遇上困难、麻烦和挑战。学校同样也是一个容易产生舒适地带的地方，教师们往往坚持自己的习惯而不愿意接受新的事物和新的观念。在这种情况下，校长的带动作用就显得尤为重要。校长学习的热忱会鼓励和带动教师的学习，学习就会慢慢变成为一种风气而不是大家嗤笑的对象。

2.赋权给教师

学校教育是通过教师来实现的，不管是国家课程、地方课程还是校本课程，最后都要经过教师的课堂教学来达成。课程方案可能是很理想的，但问题是在具体的实施过程中教师是怎么做的，是不是按照方案所规定的执行。可见，教师在课程实施过程中是一个不可忽视的重要因素。国内外许多研究团体和个人，以及课程改革运动都肯定了教师的力量对于课程实施的意义，但教师力量的增强需要一定的专业自主权作为前提，因而产生了“赋权给教师”的理念，可以说赋权给教师不仅是课程发展的需要，也是教师自身专业发展的需要。

为了促进教师的专业发展，校长应该首先赋予教师专业自主权、平等对话权与建议权、进修权和培训权等。对于教师来说，专业自主权主要包括课程开发的参与权与部分课程决策权、课程评价、教学方式的选择权、教学效果的评价权等。同时，在学校的诸多方面应赋予教师平等的对话权与建议权，让教师尽可能地参与学校的事务，为学校的发展、教师的成长献计献策。最后，应赋予每个教师参与进修与培训的权利，让教师自己选择最适合自己发展的培训与进修方式，当然这要与学校的总体规划相一致，并与学校相关的政策协调。

3.组织校本教师培训

所谓校本教师培训是指根据学校自身的需要由学校发起的、规划的、旨在满足学校每个教师工作需要的校内培训活动。将校本培训的基本理念落实为开展校本培训的实践，最关键最直接的问题就是如何建立一个可实际操作和运行的校本培训方案。校长是校本培训的设计者和责任人，但仅凭校长一个人是不可能设计出最佳的校本培训方案的。所以，在开展校本培训设计的过程中，校长要充分利用自己的职权，组建一个开展校本培训的工作组，以具体负责校本培训的设计以及具体活动的展开。校长要领导校本培训工作组，了解学校教师教育教学水平实际现状，明确学校教师队伍建设的发展目标，制订校本培训的整体方案和具体实施计划。

在校本培训方案的基础上，校长要充分发挥教务处、教科室、教研组以及备课组的职能作用，健全校本培训的组织机构。按照校本培训方案和实施计划，组织理论与技术培训。如结合本校新课程实施的实际，组织促进学生发展的评价理念与相关技术的培训、综合实践活动的内容组织和实施策略的培训、校本课程开发的理论与技术培训、课程资源开发和利用的相关培训等。

校本培训离不开理论的支持，大学尤其是从事教师教育的机构和教育专业机构，有丰富的教育资源以及能促使教师发展的资源，包括教育研究信息、政策信息和实践信息等，有致力于教师教育的教学人员以及教师发展研究的专业人员。中小学校与这些机构的合作，可以使校本培训设计更全面、更科学和更具有理论基础，同时也可以获得更多的培训实践指导；这些机构也可以通过参与具体的校本培训而获得更多的实践信息和资料，进而推进教师发展的理论与实践以及更好地指导未来的校本培训。因此，校长要尽可能地协调好与大学的关系，取得大学的支持。

4.建立校本教研制度

教师的专业发展意味着教师从传统的“知识传递者”成长为“教学研究者”。以学校为本位的教学研究（校本教研）作为一种新颖的教研形式，为教师的专业发展提供了契机，校本教研制度的建立为教师的专业发展搭建了一个平台，对教师的专业发展具有重要的现实意义。校长是校本教研制度建设的第一责任人，也是校本教研的带头人，他们不仅是校本教研的组织者、领导者，更是研究者，是“教师的教师”。校长要发挥好自身的示范效应，要带头搞教研，走向教学的第一线，深入课堂，深入到教师中间，去听课、评课、分析课、上课，和教师一起思考、一起交流。

校长作为一名教师、一名研究者，与其他教师不同的地方是，校长是站在课程领导位置上的教师。展现在校长面前的教育天地要比一般教师的更加宽阔，校长有机会把各种事实和教育现象进行比较，把各学科的教学和研究进行横向联系和纵向比较，因此更容易发现问题，并在比较和联系中找到解决问题的思路，从而带动教学研究。校长对校本教研的组织作用不是靠行政命令的方式指导教研，而是以专家的角色引导教师教研，靠自身的示范效应和人格魅力对教师进行潜移默化的影响。

（三）改革学校组织结构

学校组织是使新课程落实的土壤，决定着课程改革与领导的成败。在组织中决定人的行为的首要因素是组织结构，因此，校长要改革学校组织结构，使之与学校的课程发展相适应。

目前，我国中小学的组织结构仍然属于科层化取向的等级结构。科层制强调效率与合理化、分工与专门化、法规条例以及权威的层级节制。这些特征表现在学校层面即为：学校管理中强调等级层次和对既定程序的恪守，将规章制度作为主要的管理手段；学校系统内职能分工明显；协调的职能由上级通过垂直沟通的渠道来履行。科层制的等级结构和缺乏弹性的规章制度，限制了教师主动性和创造性的发挥；分工和专门化在不同学科及教师间筑起一道难以逾越的屏障，不利于教师之间形成凝聚力和亲和力；垂直的沟通模式致使教职工之间协作的崩溃。这种组织结构以“忠实执行”为基本价值取向，其自身的僵化使学校无法及时解决课程发展过程中出现的问题。三级课程管理体制下，学校的角色由“工具性组织”向“学习型组织”转变，作为一个学习型组织，学校的组织结构应该是扁平化的。所谓组织结构扁平化，就是通过破除组织中自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，建立一种紧缩的横向组织，将组织结构形态由原来的金字塔型向圆筒型转化，从而达到使组织变得灵活、敏捷、富有弹性和创造性的目的。学校组织结构扁平化，可减少学校组织的管理层次，便于上下沟通，教师能直接体察校长的决策思想，校长也能亲自了解教育教学第一线的动态，吸取第一线信息。这样才能形成相互理解、相互学习、互动思考、协调合作的群体。实现学校组织结构的扁平化，校长应尽最大可能将决策权向组织结构的下层转移，让基层单位(如教研组)或成员(如教师)拥有充分的自主权，并对产生的结果负责，从而形成以“基层为主”的扁平化组织结构。

北京市某初级中学，从几年前就开始探索扁平化学校组织机构模式，推出了“二级管理模式”（见图）。在这种模式中，只有两个管理层，校长是最高管理层，负责全局管理和决策。年级组是第二个管理层，是管理实体。学校设两名副校长，分别主管教学工作和德育工作。教学副校长和德育副校长下面分别设政教主任两名和教务主任。两名副校长、两名教务主任和两名政教主任共六人，按照教育教学兼顾的原则组合成三对搭档，分别主管一个年级组。三对搭档组合管理一个年级组，都是采用初中三年一贯制，三年为一个管理周期，从初一到初三一直负责到底，三年一循环。在每一对搭档组合完成一个管理周期，即每届学生毕业后，学校将对这对搭档组合的管理工作进行综合评定。在参与年级组管理的基础上，教学副校长和德育副校长分别对各个年级组的教学工作和德育工作进行协调和整体管理，定期在行政会上向校长汇报。

这种模式撤销了教导处和政教处这两个专门的管理职能部门，把教育教学管理的重心和管理力量放在了年级组，年级组成为重要的管理实体。这样，年级组既是教育教学实践部门，又是教育教学管理职能部门。所以，这种模式既减少了管理层次，又下移了管理重心，而且确保学校教学工作和德育工作及其管理的有机结合。其次，在这种模式中，教学副校长和德育副校长既负责一个年级组的管理工作，又负责不同年级组之间的协调和统一管理，在年级组管理的基础上，管理全校的教育教学工作，点面结合，能够把学校的教育教学管理工作落到实处，有利于提高学校管理的实效性。最后，在这种模式中，教学副校长、德育副校长和教务主任、政教主任结成搭档，全面管理年级组，而且以初中三年作为一个管理周期，工作职责明确而持久，有利于学校和学生的持续发展。

（四）领导校本课程开发

所谓校本课程，是通过对本校学生的需求进行科学的评估，充分利用当地社区和学校的资源而开发的多样性的、可供学生选择的课程。校本课程强调以学校为基地，与校外教育机构合作，结合本校的传统与优势，开发出适合学校实际的课程供不同需要的学生选择。校本课程开发应该是校长课程领导的重要内容。校长领导校本课程开发工作应遵循以下操作程序：

学校二级管理模式图

1.确立校本课程目标，形成校本课程开发方案

国家课程以发展全国共同的、一致的课程方案为目标，强调课程的统一性、基础性；校本课程以发展符合学生、学校或地方等特殊需要的课程方案为目标，更多地关注学校和学生差异性。校本课程能够使课程更加适应学校和学生的实际情况，必然带有鲜明的学校特色。因此校本课程目标的确立必须建立在对学校特定情境的分析之上。

第一，分析需求并评估资源。需求分析的对象是学生需求、地区需求和社会需求。对学生需求的分析，涉及学生知识需求和心理发展需求。知识需求是指学生对知识本身及获取知识的方式、途径等需求和看法；心理发展需求是指学生健全心智、培养人才、走向成熟的内在愿望和渴求。对学生需求的分析，有利于“因材开发”满足学生个性化发展的需要。校本课程开发还应当考虑地区需求和社会需求，要考察地区乃至社会在经济文化等方面发展对人才和信息的需求及特点，开发出有利于地区和社会发展的校本课程。

校本课程开发需要考虑学校的资源条件，以决定作何种程度的开发。既要评估学校所具备的人力资源，主要指教师的专业能力和学生的学习能力，他们的能力状况制约着校本课程开发的深度和价值；又要评估学校可资利用的信息资源，涉及学校的信息渠道、信息贮存和信息效能，他们为校本课程开发提供源头活水和信息支持；还要评估学校所拥有的物质资源，即学校可以提供的场地、设施、设备与经费支持，它是校本课程开发的物质基础。

第二，探寻开发思路。明确了需求情况和资源状况之后，校长应该领导学校寻找适宜本校的校本课程开发思路。许多学校进行的实践性探索，可为我们提供参考。如：从课外活动和活动课程走向校本课程开发。即以校本课程开发的理论和技术为指导，将原来做得比较好的课外活动和活动课引导到校本课程的开发上来。发挥传统优势，开发校本课程。有一些学校有自己的文化积淀和传统的优势项目，可以发挥自身的优势开发校本课程。充分利用学校及其社区课程资源，开发校本课程。将学校和社区的课程资源与社会大系统的其他教育资源整合起来，构建社会开放式的教育网络。不仅可以使校本课程得以顺利开发，而且可以节省人力、物力、财力资源，服务于学校和社会，凸现学校及社区特色。从学校面临的实际问题来开发校本课程。校本课程开发的途径是多种多样的，如基于原先的课程，凭借学校的优势传统，利用学校和社区的资源等等，但仍有一些学校以上条件都没有。那就从学校面临的实际问题来开发校本课程。

第三，审议目标并形成方案。在分析与研究需要评估，确定发展思路的基础上，校长应该通过学校校本课程委员会（一般由校长、教师代表、学生及家长代表和社区相关人员等构成，一半席位是教师和学生代表）的审议，确定校本课程的总体目标，同时制定校本课程的大致结构等。其物化的形式主要是《校本课程开发指南》和《校本课程开发方案》。《校本课程开发方案》是在国家课程计划范围内，由学校自主开发的课程计划，内容主要有：需要评估、校本课程的总体目标、校本课程的结构与课程门类、课程实施与评价的设想、保障措施等。

2.推动校本课程实施

在校本课程实施的过程中，校长必须完成以下几步工作。沟通，即校长能利用各种场合、机会，宣传和说明学校所设计的课程，使学校成员适应校本课程；让成员了解自己的能力，并确认个人的价值和职责；让成员察觉到所有可以取得的资源。培训，即校长带头学习、自我培训，同时规划和实施校本培训，组织教师进行系统学习，使他们了解校本课程开发的概念、知识、原理，掌握开发技术、实施策略、研究方法、增强课程开发意识和开发能力。教学规划，即校长扮演协助者的角色，提供时间让教师一起工作、计划、选择教材和设备；鼓励教师分享观念与教材；提供经费支援以采买新的教材与设备；对教师的工作展现持续的激励与兴趣。

3.建立校内评价机制

在学校建立科学的课程评价机制，是维护校本课程质量和特色的重要保证。课程评价模式有多种，按不同维度可分为：内部评价与外部评价、形成性评价与终结性评价、学生学业评价与课程本身评价等多种模式。它们具有各自独特的作用和功能，应相互补充，发挥整体功能。科学的课程评价机制应该是多种评价模式的有机结合，但根据具体的实际情况建立自觉自律的内部评价与改进机制，是最重要和最迫切的，也是最切合当前我国中小学校本课程开发实际需要的。所以，在校本课程评价过程中，除依靠教育行政评估、统一等外部形式评价外，要更多地运用内部评价。

校长要强调学校自觉自律的评价，在这个评价机构中负起组织领导责任，明确衡量校本课程开发成功与否的标准，具体而言有三条：①是否考虑到学生的差异性、个别特点；②是否对学生的生存、生活及其今后的一生的发展有所帮助；③是否体现出一所学校的办学特色，或是对办出学校特色有所贡献。

4.开展校园文化建设

校本课程的开发，倡导了一种新的校园文化，一种具有学校特色、彰显学生个性的校园文化。在以往中央集权的国家课程管理体制下，中小学校的校园文化大部分被制度化所限制，学校立足于社区、学校与学生的实际，创造学校特色文化的势头薄弱，导致了学校个性的缺失，压抑了学生个性的发展。而校本课程开发以个性化为价值追求，目标是促使学生个性潜能优势的充分发挥，促进学生的个性全面和谐的发展。因此，以往校园里千篇一律的政治术语、千校一面的校园布置，被一种体现学校教育哲学、与校本课程开发相关的校园文化逐步取代。文化是一种隐性的东西，它必须依赖于各种载体来体现，并作用于人们的思想，起到教育作用。校园文化亦是如此。首先，校长要动员全体学校成员积极参加，班主任老师、任课老师，各部门要有高度认识，通力合作，同时还要充分发挥学生们的智慧。其次，带领全校师生为本校的校园文化准确定位。如，学校原有的文化传统，载体的确立与利用，校园精神文化内涵的表现形式等。在此基础上，校长应该领导全校师生有效地利用各种载体，积极开展校园文化建设。如，以环境建设为载体，营造学校环境；以校训校风为载体，形成学校精神文化；以各项活动为载体，丰富校园文化生活等。在经历一段时间的校园文化建设之后，学校还应该形成一种文化阵地，如，校刊、学生刊物等。