以富阳市新登镇中学为例_现代学校制度建设

以富阳市新登镇中学为例_现代学校制度建设

第三节　以制度建设促教师专业发展:以富阳市新登镇中学为例

一、富阳市新登镇中学概况

新登镇地处杭州地区，位于富阳市西部，东至钱塘江约60千米，北至杭州西湖约60千米，西至临安天目山约60千米，南至淳安千岛湖约60千米。本镇人口约7万，是富阳市第一大镇，是一座有着1700余年历史的古县城，历史上出过不少名人，古有中唐改革家凌准，晚唐大诗人罗隐，现有院士周迁冲、周廷儒，著名越剧表演艺术家徐玉兰等。这里民风纯朴，底蕴丰厚，老百姓对教育历来比较重视。

新登镇中学始建于1975年，经历三次搬迁。2006年由政府投资7000万元易地于出过两个院士的官塘新建校舍，将原新登镇中学、新登镇松溪中学、永昌镇中学三所农村中学进行跨乡镇合并，实现了规模办学，使得本区域学生拥有一个现代化的学习环境。

新学校占地137亩，按45班规模、省示范学校一类标准规划设计，一期建筑面积约4万平方米，共有11座独立建筑，包括教学楼、实验楼、综合楼、塑胶田径场、学术报告厅、学生公寓楼、食堂等。学校内部设施先进，各教室均配备多媒体，各寝室均安装电话，整个校园装有监控系统，广播电视及网络信息系统完备，并在全校实现了校园办公网络化。学校现有41个教学班，在编教职工145人，临时应聘人员22人；在校学生2100余人，基本实行寄宿制管理。(www.guayunfan.com)

二、学校面临的问题与举措

新校建成后，学校具备了成为一流农村中学的几乎大部分的硬件条件，但与此同时，如何保证办学质量?如何适应新的发展需要?学校面临着许多问题与困惑。这些问题主要包括:

1.从学校层面来看，随着办学规模的极具扩张，因管理层缺乏规模办学经验，势必对新学校的管理产生巨大压力。

2.从员工层面来看，三校合并后来自不同学校、存在文化差异的教职工，其思想观念与行为习惯必然存在一定差异，如何使其尽快渡过磨合期、融合成一支队伍是管理上的一个难点。

3.从学生层面来看，由于并校后的生源质量有所下降，如何确保办学质量，使学生、家长、社会以及教育主管部门等各界满意，将是摆在学校面前的首要问题。

这些问题迫使学校领导层深入地思考办学方向，在对合并之后学校发展形势进行理性分析基础上，学校采取了以下几方面的措施，取得了一定的效果。

1.理念形成合力。学校合并必须解决教师的磨合与融合问题，由于不同学校的办学理念、管理方式的差异，导致教职工在观念、思维方式与行为习惯等方面均存在差异。我们认为，要解决融合问题，首先必须使来自三所学校的教职工，就学校的办学理念系统达成共识，从而形成共同愿景。在专家的帮助下，我们对原三所学校内部环境和外部环境进行了深入调研和评估，发动教职工讨论新学校的办学理念、办学目标、培养目标、校训，在全校范围内征集校徽、校歌。在经历了自上而下与自下而上的过程后，初步形成了新学校的理念及其标识系统，从而把全校教职工凝聚到统一的旗帜下。

2.制度体现公平。学校合并后，部分教师特别是原永昌、松溪中学的教师，或多或少会有一些疑虑，他们担心受冷遇，不受重视，也有些教师担心领导待人处事不公正。解决这些问题，最根本的就是要建立起一整套较为完整合理的管理制度，依章办事，才能赢得广大教职工的信任。在8月8日首次教工大会上，我们进行了首届教工代表大会的选举，考虑到三校合并的实际，我们首届教工代表的选举采取按三校原有教职工人数的比例，由原三校教职工推选教工代表组成教工代表大会，确保三校教职工在新一届教代会中有一定的比例。

教工代表大会成立后，我们加快了制度建设的步伐。在梳理三校规章制度、总结三校经验教训的基础上，我们修订了一系列的规章制度，包括教育教学的各项规范性、程序性制度和与评价、奖惩相关的制度，形成了《新登镇中学制度汇编》，经教代会审议通过后，作为学校管理的基石，最大限度保障学校工作的公正与公平。

3.规划引领发展。我们认为，学校的发展应该是可持续的，因此要杜绝短期行为、建立长效机制，以战略眼光去规划学校的发展。鉴于此，在平稳渡过磨合期后，学校于2007年在充分调研的基础上，制定了学校2007—2010学年度三年发展战略规划，旨在通过提高管理效能，促进学校可持续发展。

在规划的基础上，我们对年度目标、主题进行细化，制定年度行动计划。以2007学年为例，我们确定了“规范、和谐”的年度工作主题。通过明确部门职能、岗位职责，规范管理流程，加强制度的执行力，使学校的管理达到规范；同时，建立学校与各利益相关方良好的合作关系，确保学校内部管理规范、耗损降低，师生共同发展、关系融洽，形成和谐的教育教学氛围。

为配合规划的落实、提升管理效能，学校对原有的管理模式进行了调整。现有的机构设置是:一办、三处室、三中心。一办是校务办公室，三处室是教务处、学生处、科研处，三中心是教师发展中心、后勤服务中心、电教中心。为了理顺各线的工作关系，使管理更为清晰、落实，提高管理效能，根据学校实际，我们确立了重心下移、效能提升的扁平化管理模式。具体运行中，管理重心下移到年级组，同时充分发挥各处室在各类教育活动中的管理、指导、协调、服务功能，积极为学校领导决策提供支持和服务。设立年级工作组:年级组长为第一责任人，教务处、学生处各一名副主任、一名副校长，运行中处室副主任、副校长主要还是起到指导、协调、服务功能，宏观调控三个年级的德育、教学工作的学校年级管理。通过两年的实践探索，各职能部门能认真梳理各线、各块的管理流程，使得事有分工，事有责任，确保管理更为顺畅，责任更为明确，工作更为落实，进一步优化了管理，提高了管理效能。另外，围绕质量这一核心内容，将教学重心下移到备课组，各备课组长为第一责任人，通过备课组成员的合作竞争，共同提高整体教学质量。

通过理念建构、制度规范与规划引领，学校各项工作得以平稳有序地开展，学校的管理效能上了一个新台阶，在较短时间内便渡过了磨合期。与此同时，学校着眼于可持续发展，相继出台了一系列制度和机制，着力打造高质量的师资队伍，促进教师专业发展。

三、促进教师专业发展的制度与机制

为促进教师专业发展，学校提出了“合作结合竞争、培训提升素质”，并在广泛征求意见的基础上，对原有制度与机制进行了认真的修订和完善，先后出台了竞聘制度和培训制度，并相应修改了一系列保障机制。

（一）竞聘制度

有没有一种制度，这种制度能实现在“合作”前提下的竞争，既能化解个体竞争带来的负面影响，同时又起到了竞争的目的?我们在2006年，首次拿出一个年级做实验搞团队竞聘，在取得经验后，我们毅然走上了以“合作式竞争”促学校发展之路。2008年，我们在聘任九年级任课教师时便成功采用了团队竞聘的方式，取得了良好的收益。主要举措如下:

1.竞聘程序

九年级班主任竞聘（由本人申请，处室、年级组推荐，学校推选小组确定）→班主任组团（由班主任自由搭配组合）→各团队任课教师聘任（由团队班主任聘任，学校推选小组协调）→各团队完成学年教育教学工作目标规划书（由团队全体老师共同制订）→团队现场答辩会（团队教师汇报工作思路，学校领导现场提问）。

2.保障措施

为了确保竞聘工作顺利开展，我们采取了一系列的措施:一是多方动员，达到管理层统一、教师层引导、领头雁鼓励。二是公示激励，公示竞聘要求、竞聘程序、竞聘待遇。三是拟定计划，给予技术指导、动力激励、关系协调。

3.考核方式变革

在制定教师的考核评价制度时，我们渗透了发扬团队精神、鼓励团队合作的思想，强调团队考核。如我们对班级管理考核实行班主任与该班所任课的相关老师进行捆绑考核，体现合作共赢思想；教学效果考核实行捆绑式考核方法奖励先看备课组再看教师个体；在奖励方面突出团队奖励，我们将原来用于奖励教师个人的一些项目设置为奖励教师团队，让团队中的每一位教师感受团队的力量和团队合作的成果。每学期进行优秀年级组、教研组、备课组、课题合作小组等团体项目评比，如团队中的某位教师为违反了学校的底线，则一票否决。这样确保了教师间团队意识的形成，真正体会到了合力的作用。

（二）培训制度与机制

1.管理层培训

一所学校各项工作的顺利开展必须依托于一支务实高效的管理队伍。针对新组建的管理班子都来自小学校、文化背景观念都有较大差异的现状，为了优化学校的管理队伍，我们建立能提升各板块管理者工作能力的一系列培训机制，使整个组织机构能保持良好的前进动力，学校经常组织管理层队伍开展培训锻炼活动，邀请先进学校管理者来校介绍经验、指导开展工作，定期分线外派进行挂职锻炼。学校对管理层的培训有定期培训制、互动蹲点制等形式。为了切实提升学校管理工作效能，确立了以下几项保障机制:

（1）坚持例会制。为了统一领导、协调各部门关系，落实管理，建立了一系列的例会制。每周一次的行政班子会议，两周一次的教职工大会，每周进行备课组、教研组会议，班主任例会，从而达到了统一领导，线块结合、以线为纲、以块为主，有序运作的目的。通过管理层的实际行动来带领我们的老师认真做好各项工作，确保学校工作顺利开展。

（2）工作报表制。为了提高管理者工作执行力，我们确定了管理者工作月报表制，让管理者每月进行一次工作“回头看”。

（3）述职评议制。为了全面真实了解管理者的工作状态与绩效，学校中层以上干部每年需向全体教工代表汇报工作并进行述职，并由全体教职工民主评议。

2.教师培训

建设一支高素质队伍，是办好一所学校的根本所在，这对合并学校显得更为重要，三校合并，办学硬件条件已属一流，但由于地处农村，各校原有的基础不同，教师素质能力差异较大，专业化水平不高，发展能力不强，教师观念落后，有许多明显的弱点，如不思进取，小富即安，不喜创新，不愿探索，不敢竞争等，我们深感教师队伍建设的重要性，从合并至今，我们始终将教师队伍建设作为学校工作的一项重点来抓，我们投入了大量的财力、物力、精力，从观念引领、教师培训、管理及团队建设等方面，采取多种举措，来提升教师素质和促进教师专业发展。

（1）观念引导。教师观念直接影响着教师的行为和学校文化。为此，我们积极做好教师观念的引导，大力加强教师文化建设，并在各种细节中加以贯彻和强调。例如在合并初期，学校面临办学的困难时期，如何适应新环境、新要求，师生的磨合、融合，教育教学质量的稳定等一系列问题都亟待解决，我们积极倡导教师树立“不怕吃苦、敬业奉献”的精神；转变教师观念，形成良好的工作氛围。

（2）校本培训。通过构建机制，创新载体，强化教师培养。比如，我们建立了骨干教师培养与兼顾平衡相结合教师培训机制，确定优秀骨干教师作为名师培养对象，开展骨干教师组本培训，关注中年教师专业再发展，实施“青蓝工程”培训计划等。再如，我们确立了精品活动与组本主体相结合的教学研讨机制，包括校内主题型优质课评比（学校每年开展两次有专家共同参与的大型主题教学研讨活动，活动形式不断创新）、骨干教师课堂风采集中展示活动（如去年学校开展的以“教学质量效益周”为主题的课堂教学展示活动）等，为教师交流与切磋技艺搭建平台，成为全校教师的更新教育观念与提升技能的有力助推器。同时，我们对以教研组为单位的组本研讨活动进行了规范，着力推行任务驱动式研讨活动并使其常态化。

（3）构建课题研究与专家引领相结合的专业引领机制。学校确定以有效教学作为重点研究课题，在此基础上分离出一系列子课题供各学科进行研究，每门学科聘请一位或多位教研员、专家定期或不定期来校研讨，长期指导各学科教师的教学研究工作。

（4）保障性制度（机制）的构建。我们认为培训是一个长期的过程，不可能一蹴而就，因而保障性制度的构建是促进教师专业成长的关键。为此，学校先后制定和完善了二三十项规章制度，这些规章制度关注到教和学的每一个阶段和各个环节，不仅规范了全校师生员工的教育教学和日常行为，形成了各司其职、有章可循、令行禁止的局面，而且使每个层面的教师、学生都拥有最佳的发展空间。在此基础上，学校建立了调研反馈机制，年级组、教务处充分行使职能，通过教学问卷调查、座谈会、评教、听课、教学常规检查等形式，及时了解教情、学情，并通过通报、会议等形式反馈调研结果。

（5）评价考核机制的完善。评价是推动或者制约教师专业发展的关键措施，它是教师专业发展的指挥棒；教师的主动性和积极性是学校发展的兴奋剂。完善评价机制，激励教师工作的主动性、积极性和创造性，激励教师专业发展，是学校制度建设的重要组成部分。学校在借鉴国内外优秀管理经验的基础上，倡导多元评价机制（学生、家长、同行、专家多维度评价）和个性化评价机制（评价对象参与评价方案的设计，并依据不同的教学任务、教师发展阶段与课程目标，有区别地评价教师），以激励教师专业发展。

通过几年来的改革，新登镇中学现已成为让学生和家长满意、行政部门信任的窗口学校。实践证明，新登镇中学通过制度建设，从根本上促进教师专业发展、进而推动学校发展之路可行。