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职业体育俱乐部的发展

时间:2022-06-25 理论教育 版权反馈
【摘要】:所以制定俱乐部发展战略、确定相应的核心竞争力要素管理业务流程再造的目标是实施BPR的第一步。对于我国俱乐部的发展现状和环境来讲,实际上,俱乐部所处的大环境的变化只会越来越剧烈,频率也会越来越高,将BPR作为一项持续而适时的变革是有必要的,在此依据E.Ruhli等提出的基于由四个元素组成的新的战略框架,来解释职业体育俱乐部核心竞争力要素管理流程再造实施框架,见图9-1。

职业体育俱乐部核心竞争力要素管理业务流程再造项目的实施框架_职业体育俱乐部核

二、职业体育俱乐部核心竞争力要素管理业务流程再造项目的实施框架

职业体育俱乐部核心竞争力要素管理业务流程再造项目的实施在其核心竞争力一定的发展基础上开始的,因核心竞争力影响因素的复杂化,使得流程再造的过程常常有很大的规模,并涉及俱乐部核心竞争力发展不同阶段的决策和行动。所以,对这个流程再造的过程规划一个较为条理化的战略框架,使要素管理流程再造的概念更为清晰和更具有可操作性。

(一)职业体育俱乐部核心竞争力要素管理业务流程再造的战略框架

职业体育俱乐部核心竞争力要素管理业务流程再造是对要素竞争力业务流程工作方式的改革与完善,是对传统管理模式进行的一种批判和创新。它不仅是一种管理方式,更是一种管理思想,是实现构成要素竞争力提升目标的一种手段或途径。应当说,从俱乐部核心竞争力可持续发展的角度考虑,构成要素业务流程再造具有相应的战略特征,其战略特征勾勒出核心竞争力发展的过程和形式,并最终形成整体发展的有别于其他俱乐部的个性特征。当然,构成要素竞争力提升和其业务流程再造的工作仅是俱乐部事业发展的一部分,其战略框架也隶属于俱乐部发展的整体战略体系,并与之相适应。所以制定俱乐部发展战略、确定相应的核心竞争力要素管理业务流程再造的目标是实施BPR的第一步。而构成要素业务流程再造的实施过程又是具体的,所以具有相应的战术计划性,俱乐部对于要素管理流程再造的设计乃至实施,既要有远景蓝图,又要有切合实际、易于操作的近期计划。

由于职业体育俱乐部的生存是处于市场经济条件和竞技体育发展环境的大环境下,又不可避免地受到国际体育发展方向、模式的冲击,面对这样一个错综复杂的大环境,俱乐部受到如何谋求生存和发展的巨大挑战。而这个大环境随着社会的进步和管理科学的发展也发生着不断地变化,那么对俱乐部的整个发展过程就有了更高的和更有弹性的要求。BPR正是受命于这种变化和要求而产生的。随着俱乐部所处大环境的变化,其相应的构成要素关键业务流程或核心流程必须发生变化,与之相适应的管理过程也发生相应的变化,继而引起组织结构的变化,而这些变革又离不开信息技术、运营管理目标、俱乐部文化、工作人员尤其是教练员和运动员态度等支持平台。俱乐部组织内的组成人员不仅要明白“如何工作” ,更要清楚“为什么”工作,这就要求全体员工树立社会价值第一的思想,从观念意识到素质能力都必须来一个彻底更新。总而言之,俱乐部一方面必须站在战略高度把握未来客观环境的变化,以战略规划指导自身的管理运营活动;另一方面,还必须在信息技术的支持下,通过再造企业流程、变革旧的管理模式甚至组织结构、更新俱乐部文化、增强团队凝聚力,来提高核心竞争力。(www.guayunfan.com)

E.Ruhli等认为,核心流程是战略管理的一个重要元素,核心流程对BPR的成功实施至关重要。他提出了一个三元素构成的战略框架,市场(基于市场的观点)、核心能力(基于核心能力的观点)、核心流程(基于核心流程的观点)。对于我国俱乐部的发展现状和环境来讲,实际上,俱乐部所处的大环境的变化只会越来越剧烈,频率也会越来越高,将BPR作为一项持续而适时的变革是有必要的,在此依据E.Ruhli等提出的基于由四个元素组成的新的战略框架,来解释职业体育俱乐部核心竞争力要素管理流程再造实施框架,见图9-1。框架为要素管理BPR与传统战略管理联系起来找到了一条途径,有助于分析BPR对俱乐部核心竞争力战略的形成和实施的影响,从而也证明了BPR在俱乐部整体发展中的战略地位。

图9-1 职业体育俱乐部核心竞争力要素管理流程再造的新战略框架

从以上分析不难看出,要素管理的BPR决不仅仅是实现单一要素竞争力战略目标的一种手段或途径,更重要的是因其变革程度之深、影响范围之大关系到俱乐部核心竞争力的培育与提升的质量、途径和良性发展,进而关系到俱乐部能否快速调整内部结构去适应环境的变化和长期生存与发展,所以说,BPR应当是一个战略问题。

职业体育俱乐部核心竞争力要素管理业务流程再造战略的基本含义就是俱乐部根据所确定的竞争战略来重新构造其核心竞争力构成要素业务管理流程体系时所应遵循的指导思想以及在这种指导思想下的一系列决策规划。作为战略决策的结果,它应当规划出BPR的范围、变革的程度、再造的内容和进展进度等。

职业体育俱乐部核心竞争力要素管理业务流程再造战略的主要思想是:BPR是有计划的变革运动。由俱乐部管理战略的驱动和发展愿景的引导,从高层管理向基层实施规划,是理论更新和实践操作相结合的管理技术模式。它既是一种长期的、全局的思想,又是近期的、局部的规划内容,关键是俱乐部构成人员同心协力,保证流程规划、决策的顺利实施。要素管理业务流程再造应从俱乐部核心竞争力战略的重新构造开始,与俱乐部战略目标保持高度的一致,并对所处的环境不仅要有敏锐的分析力和洞察力,还要有犀利的预见能力,培养俱乐部管理人力资源运用集体智慧、团队协作探索未来、塑造未来的能力。

要素管理业务流程再造战略的中心思想是通过其实施达到增强职业体育俱乐部核心竞争力的目标,以保证俱乐部获得长期、持续的竞争优势和各种效益,进而实现可持续发展。因此,要素管理业务流程再造战略强调:不仅要在打破俱乐部原来的职能部门基础上建立一个新的基于俱乐部流程的管理模式,更应着重培养一种适应环境变化的组织运营方式和核心竞争力业务管理方式的能力,为可持续发展战略的实施创造新的运行平台。新流程、新模式、新资源主要是为了适应外部环境因素的变化而重新设计或再造的,是沿袭一种创新思想的再造。

要素管理业务流程再造战略思想影响深远、变革范围广泛、组织业务调整深入彻底,对职业体育俱乐部整体工作流程、组织机构、决策制定与执行、激励机制、组织学习、业绩评估、团队精神建设、人力资源开发的影响十分深刻,与俱乐部的竞争战略和职能战略相互联系并相互作用,是核心竞争力战略体系中不可或缺的一部分,因此要素管理业务流程再造战略与核心竞争力战略乃至俱乐部整体发展战略的集成程度是BPR实施、核心竞争力打造成败的关键。

(二)职业体育俱乐部核心竞争力要素管理业务流程再造的战略框架分析

职业体育俱乐部核心竞争力要素管理流程再造的实施必须在一定的框架下进行,流程再造的战略决策与俱乐部整体战略决策具有高度的一致性,其策略的制定也同样反映出流程再造的自身特性。经过对流程再造的理论和职业体育俱乐部核心竞争力管理的实践分析,设计出俱乐部核心竞争力要素管理流程再造战略决策的一般框架,如图9-2所示,以指导构成要素竞争力BPR项目的战略实施。

图9-2 职业体育俱乐部核心竞争力要素管理BPR战略决策的框架

该框架主要由俱乐部整体战略、俱乐部总体模式、BPR战略、BPR战略实施、IT(流程在一定程度上可以看作信息流)战略、IT战略实施六个元素构成,它们之间相互联系、相互制约、相互影响,形成一个战略决策系统,既展示了BPR战略及其实施与内外部环境(即主体与环境)之间的相互作用机制,又表明了BPR再造是一个伴随俱乐部发展始终的持续进行的过程,展示了俱乐部核心竞争力要素管理BPR战略决策过程中所有的主要内容。

职业体育俱乐部核心竞争力要素管理业务流程再造最直接的驱动力来自体育产品或服务竞争市场环境的深刻变化和内部组织条件的不适应或适应程度不够。外部环境的稳定情况是俱乐部所受冲击程度的主要因素,并通过内部条件发挥作用。俱乐部内部业务流程的模式直接决定着这种反应的模式,同时也反映出内部组织业务运营状况,内部组织业务运营状况可进一步分解为核心竞争力不同构成要素业务流程运行状况,反应的结果直接作用于俱乐部核心竞争力培育与提升过程本身。通过内外部环境的分析找出俱乐部的SWOT(Strength、Weakness、Opportunity、Threat),抓住发展机会,避开环境所带来的威胁,使俱乐部适应职业体育竞争市场的变化,发挥自身优势,扬长避短,有效地利用资源,为制定俱乐部核心竞争力发展战略和要素管理业务BPR战略提供充分的信息。已经谈到,俱乐部核心竞争力要素管理业务流程再造从本质上讲是一个战略问题,整体发展战略及各个子战略的正确与否关系到俱乐部的兴衰成败。

如果把职业体育俱乐部战略分为整体战略、竞争战略、职能战略,那么,竞争战略无疑居于承上启下的地位,是俱乐部战略的核心。BPR战略则与竞争战略位于同一战略层次,随着俱乐部进行BPR再造必要性的增大,BPR战略也越来越成为俱乐部战略中不可或缺的一部分,并为核心竞争力的持续提升做出最大贡献。从图9-2中可以看出,竞争战略是俱乐部生存发展的需要,是具有职业体育特征的重要战略,也是BPR的内在要求和外在体现。制定俱乐部竞争战略既要分析所在的战略环境,还要考虑到实施核心竞争力要素管理业务BPR能给俱乐部带来的新竞争优势。

核心竞争力要素管理业务BPR战略的终极服务目标是职业体育俱乐部核心竞争力的质的提升,所以,对俱乐部总体组织运营模式的要求就较为倾向于业务管理流程构建模式,或者说俱乐部总体组织运营模式以其核心竞争力要素业务管理流程模式为基础,将俱乐部看成是由具体的要素业务管理流程构建起来的有机集合体,除了表现要素竞争力流程的体系结构特征和描述要素业务管理流程的信息流,还能清楚地描述各流程与流程之间的关系,这是俱乐部制定总体战略、BPR战略、核心竞争力发展和IT战略的基础,尤其是为BPR战略和其决策实施过程创造必要的条件。

核心竞争力要素管理业务BPR战略中,所要求的流程再造的应用在一定程度上可以看作信息流的位移或是融合。在职业体育俱乐部核心竞争力要素管理业务流程再造的实际操作中,各种流程本身信息流动系统和支持这些流程的信息系统虽有专业的差异,但流通的主导渠道和首要目标都是服务于核心竞争力的培育与提升的需要和服从于整体发展的要求。因此,在俱乐部核心竞争力发展战略和BPR战略的指导下开发各种信息流通渠道和战略,识别并设计出能成功实现战略目标的关键要素业务管理流程,是核心竞争力业务流程顺利进行的关键成功因素。核心竞争力业务管理流程再造信息流的位移或是融合说明了BPR与IT之间相互依赖、相互影响,甚至在一定程度上说明了两者的整体性。所以,职业体育俱乐部在制定核心竞争力发展战略时必须考虑建设的内部信息系统如何支持再造后的业务流程,并强化业务流程再造的要素特征和各要素流程再造信息流的融合。

本研究已经表明,对职业体育俱乐部核心竞争力要素管理业务流程再造的研究主要是限定在要素竞争力流程再造与实施的范畴,流程再造的实践结果直接体现为核心竞争力的提升与改善,而对整个俱乐部范围的综合性BPR的解释只是辅助的阐述。俱乐部核心竞争力要素管理流程再造的研究的目标是在于实践,而制订BPR的实施计划则是使BPR战略决策的具体化、操作化的切实可行的计划。它应当清楚地强调俱乐部核心竞争力要素管理业务流程再造的方法、实施变革的每一个流程应达到的目标、流程的评价标准、保证BPR实施的具体的组织结构和个人职责、资源配置方案、对信息技术平台的要求等。

(三)职业体育俱乐部核心竞争力要素管理业务流程再造原则

1.以职业体育竞争市场为导向、以体育产品或服务目标受众满意度和综合效益为中心的原则

以职业体育竞争市场为导向意味着职业体育俱乐部核心竞争力要素管理业务流程再造的过程要根据职业体育竞争市场环境的变化及时调整以提高适应性,建立与市场大环境通畅的交流渠道,持续改进组织的运营状态。BPR强调俱乐部应注重所处大环境各影响因素的合作,形成较稳定的供应链,在更长的供应链中寻求再造的机会,整合更多的资源,即以放宽俱乐部运营边界的限制,寻求更大范围的帕累托最优资源配置,从而进—步提高效率和俱乐部在职业体育竞争市场上的竞争优势。以体育产品或服务目标受众满意度和综合效益为中心是为了始终让俱乐部的终端服务最大限度地给目标受众带来满意,同时俱乐部的经济、竞技和社会效益也会因俱乐部运营和社会相关消费群体的互动得以实现,俱乐部组织发展的驱动机制建设也能够保持一个最优的水准,这样俱乐部就可以在很大程度上增强其核心竞争力。这一原则关键是保证要素管理业务流程再造的决策点的执行方向,要在流程中建立控制程序,从而大大消除俱乐部原有各部门间的摩擦,降低管理费用和运营成本,提高对竞争市场和相关消费群体需求的反应速度。

2.职业体育俱乐部核心竞争力要素管理组织结构变革先导原则

职业体育俱乐部核心竞争力要素管理业务流程再造与实施是在一定的组织结构之上的工作程序更新,但是,业务流程再造的本质是重视构成要素业务管理的流程重构而不是着重俱乐部组成机构的职能,BPR主张“组织为流程而定,而不是流程为组织而定” ;俱乐部应以要素管理业务流程为中心而不是以某个专业职能部门为中心进行。业务流程再造打破了职能部门的界限,由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤,那么要求俱乐部要进行相应的配套变革,尤其是组织结构、人力资源管理方向的改革,缩短俱乐部内部组织业务信息交流通道,即按管理流程设置建立“扁平化”组织,打破传统的等级结构限制,消除部门之间的功能重叠,打破职位层级束缚,增强人员之间的横向交流与联系,这样能迅速根据外环境变化及时调整组织运营和竞争战略,改变按职能分配的工作安排方式,流程各环节关联程度密切,俱乐部管理者更方便、及时掌握流程运行情况,工作视野比较宽广直观、容易把握资源利用情况,使管理决策快速准确;也有利于各环节信息快速准确地传输和沟通,在信息流程中充分授权员工,调动其积极性和培养其创新精神。

职业体育俱乐部要素管理流程是一系列相关职能部门相互依赖完成的,以流程为导向优化俱乐部组织结构,要建立在流程再造基础之上,强调俱乐部核心竞争力构成要素管理组织部门为流程而设。要求突破原部门职能分工的严格界限,按照俱乐部核心竞争力的发展战略和任务,把全部流程当作整体,将主要业务流程按信息资源收集、整序、组织、交流、利用主要流程及其子流程加以集成和组合,建立跨部门的机动团队,按科学的原则重新翻新,并以此为出发点和归宿,根据核心竞争力发展战略重新设置组织和岗位,职能部门的意义将被减弱,多余的部门及重叠的流程将被合并。

因此,职业体育俱乐部核心竞争力构成要素业务管理在进行流程改造时,必须优化组织模式,同时注重业务流程改造和流程管理,使各流程的综合效果达到最大化。俱乐部核心竞争力培育与提升的信息服务要实现高效的管理,必须强调应以流程为导向设计组织框架,重点突破口是原先需要经过特定工艺流程的工作任务,可以在横向联合组成的职能团队中同时完成,以利于信息交流、作业协作和知识学习。

3.职业体育俱乐部核心竞争力要素管理团队协作、挖掘人力资源潜力原则

职业体育俱乐部核心竞争力要素管理流程再造与实施依赖俱乐部内部组成人员具备改革决心和共同的战略愿景。毕竟对俱乐部而言,向流程组织转变可以说是一次系统化、彻底的管理革命。俱乐部管理者必须从战略的高度和俱乐部自身的综合效益上考虑流程再造与实施的可行性,一旦决定要变革,必须要有各级组成人员的支持和对决策的坚决执行。毕竟,“流程由使用者主导” ,“主执行者拥有决策的权力” ,而俱乐部的所有组成人员是实施流程再造活动的完全执行者。从操作层面来讲,俱乐部最高管理层需要对核心竞争力管理业务流程再造的愿景有个充分的认识,并且直接领导,明确目标,分配工作和资源,还要对改革的进程有全面的监督和控制。而对于各层次流程组织执行者来讲,熟悉流程再造与实施的知识与程序,准确无误地实施各个操作步骤,以实现流程再造与实施的最终目标,是其重要职责,执行者也是流程再造工作得以顺利进行的主要力量。

职业体育俱乐部核心竞争力要素管理业务流程再造是一项跨职能的工程,是改变俱乐部管理、运营模式和组成人员思维方式的变革,必然对员工和他们的工作产生较大影响,应当将决策点定位于要素管理流程再造执行的地方,要求提高业务处理流程上的人员整体素质,并强调团队合作精神,将个人的成功与其所处流程的成功作为一个整体考虑。团队协作增强俱乐部组成人员之间沟通强度和拓宽沟通渠道,特别是业务流程再造常常伴随着俱乐部各职能部门之间权力和利益的转移,有时会带来一些团队协作的困难和障碍。在工作中加强团队教育和集体主义观念的培养,有利于俱乐部组织学习和人员间感情的交融。由于俱乐部核心竞争力构成要素的影响因素极为复杂,各个环节的畅通离不开流程信息的执行者之间的联系畅通。为了提高效率、减少约束,必须逐步跨越部门的界限,将完成这几道工序的人员组合成团队来共同工作,并按照工序重新构造新流程,通过减少交接手续、共享信息来大幅度提高效率。

因此,职业体育俱乐部核心竞争力要素管理业务流程化更需要突出团队的工作。流程在时间上是一个过程,在组织上每一步有不同的人的参与。若要使整个流程达到最优,则每一步之间的衔接必须做到顺畅,因此由部门的分割而造成的等待时间必须减少,这就要求各个部门之间的员工能够充分合作。这里的团队合作不仅仅指团队精神,还包括一种大局观——每个人不只是为自己部门的老板负责,还必须具有为整个流程负责的全局观。因为流程的效率提高所带来的俱乐部整体效益给每个员工都会带来收益。

职业体育俱乐部核心竞争力构成要素业务管理流程再造人力参与决定着流程执行的工作面貌和效率,在一定程度上决定着流程再造的成败。对流程再造工作的推进至关重要,参与人即流程再造制定者和执行者构成俱乐部核心竞争力管理业务流程再造的人力资源,人力资源的特征、行为质量与BPR的成效密切相关,如果人力资源的特征、行为质量、风格与要素管理业务再造的环境因素匹配程度高,BPR成功的概率就会大大增强。具体地说,BPR项目人力资源潜力的充分发掘可以为流程再造进程做大量的远景规划,集思广益,发挥集体智慧。为更合理运用各种俱乐部组织资源,高素质的人力资源更易于促成成员相互沟通、协调和解决冲突,将以人为本的思想和任务导向的目标统一起来。俱乐部核心竞争力构成要素业务管理流程再造需要组建一个BPR项目团队,一般由学习欲望强、管理技术水平高的优秀员工组成,他们喜欢在没有过多约束的前提下独立承担富有挑战性的任务,再造工作由全体团队成员共同讨论、修正、决定,并推进与实施。

即使是俱乐部已经完成了向流程组织的变革,同样需要人力资源的持续支持以长久的推进改革的步伐。流程的管理和设计应该保持在不断改善的状态下,从俱乐部决定实施核心竞争力管理业务流程再造开始,俱乐部人力资源部门就应当以更为科学的方式加强流程执行者之间不断的交流。要向员工宣传业务流程再造带来的机会,如实说明业务流程再造对俱乐部组织机构和工作方式的影响,特别是对他们自身岗位的影响及俱乐部所采取的相应解决措施,尽量取得员工的理解与支持,争取获得最稳定的人力环境。

4.职业体育俱乐部核心竞争力要素管理核心流程最优化原则

建立实时的、可共享信息和集约化管理的管理信息系统,以此确认职业体育俱乐部核心竞争力构成要素业务管理的核心流程,进行规划和再设计业务流程,这一步的工作比较重要。但核心流程的实施绩效并不是绝对核心竞争力的提升到什么样的程度,而是一个相对的概念,BPR强调核心流程最优而不是单个环节或作业任务的最优,是系统论思想在重组俱乐部核心竞争力管理业务流程过程中的具体体现。对核心流程每一个环节所需信息能完整地一次性获取,并以此促成整个俱乐部分散的资源分布的有机联结,以此在相互独立的部门背后,找出业务流程进行流程重组,建立清晰的流程模型或者框架,把流程放在可执行的层面。使流程实施促成实时动态地对俱乐部业务本位的管理、训练和比赛、相关产品生产或服务等信息进行有效的平行整合,从而解决俱乐部原有组织中固有的分散与集中的矛盾问题。

职业体育俱乐部聘请专业流程工程师和组成领导支持下的改革小组,肩负着设计和重组的重任。这时,俱乐部各部门的合作最为重要,因为通常情况下,这个阶段的障碍最多来自组织、人事等方面。在一般情况下,俱乐部有许多不同的业务部门,一次性再造所有业务会导致其超出俱乐部的承受能力。所以在实施业务流程再造之前,要选择好核心流程再造的对象,有所为有所不为。应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现俱乐部核心竞争力打造战略目标有重要影响的关键流程作为再造对象,使其核心竞争力在一定阶段有一定程度的快速提升,以促进要素管理业务流程再造理论和实践在整个俱乐部中更加的深入和推广。核心流程得以确认、制定乃至实施的过程中,关键是促使其效果达到最大化,因此对整个过程实施优化措施就成为特别的要求了。优化的衡量标准是要理顺核心竞争力管理业务流程,尽可能在不影响整体最大增值的前提下,强调流程中每个环节上的活动,实现最大化增值,尽可能减少无效的或不增值的活动。以整体流程全局最优(而不是局部最优)为目标,设计和优化流程中的各项活动,消除部门本位主义和利益分散主义。对于某些因种种原因而产生的贬值或无效环节,应当充分利用不断优化的要素管理信息流程,将控制机制下放在流程再造与实施过程中,而非完全依靠控制体育产品或服务的质量来实现俱乐部核心竞争力的管理控制,这些都将创造性地运用优化的信息流程,以集成管理来全面优化俱乐部核心竞争力管理整体业务流程,而非单独或片面地改进某些局部流程的管理革新。

(四)职业体育俱乐部核心竞争力构成要素业务管理流程再造的必要性分析

管理学角度分析,职业体育俱乐部核心竞争力构成要素竞争力的业务管理是流程导向型的管理,俱乐部的核心竞争力培育与提升以至整个俱乐部的各项业务管理和服务活动,都可以归结为在一定组织结构体系中跨部门形成的各种业务流程。所谓核心竞争力管理业务流程再造,就是按俱乐部核心竞争力构成要素竞争力的管理目标和俱乐部发展信息需求,对要素管理业务流程中的人、财、物、信息等因素进行合理、顺畅、快速地重新组合,为社会和目标受众提供更经济、快捷、周到的产品和服务,并实现俱乐部自身的社会、经济和竞技效益。目前,俱乐部所采用的计划经济体制和部门独立工作的业务流程,在现代市场经济管理科学、信息技术应用和竞技体育飞速发展的趋势面前,渐已无法适应俱乐部作为现代市场经济条件下竞争实体的现实需要和长远发展目标。同时,俱乐部管理本身的日趋科学、完善、高效以及其核心竞争力打造的客观需要,也直接促进了自身要素管理业务流程的再造。流程再造的目的是打破俱乐部传统的组织模式和分工界限,进行组织结构优化,理顺管理职能,实现核心竞争力的管理创新。

职业体育俱乐部核心竞争力构成要素管理业务流程再造的必要性分为自身内部因素和外部环境因素。

1.内部自身因素

职业体育俱乐部核心竞争力要素业务管理纵向流水式的工作流程存在缺陷。俱乐部所采用的计划经济体制和部门独立工作的业务流程,是在传统管理模式的基础上形成的,其各个环节紧密联系,其中任何一个环节的工作状况都将对其他环节产生影响。这种纵向、单一、机械的工作流程虽然能充分发挥专业优势,提高效率,但同时也存在着严重的弊端,体现在一个流程要跨越多个职能部门,交接环节太多。如运动员伤病恢复的入院、保险等措施的实施,出现竞技流程与后勤服务流程的联系,往往要从流程的末端获得信息。

现阶段我国职业体育俱乐部的组建形式是由过去的专业队体制向俱乐部制转轨时期的特殊产物,有其优势的一面,但在现阶段俱乐部核心竞争力要素管理的具体运作过程中,也不断暴露出许多问题。由于组织结构、工作方式和产权归属的问题,同时又缺乏明确具体的法律条文、工作制度流程的约束,使要素管理业务部门总是不同程度地站在自身角度来看待问题,在一定程度上忽视整体的总和利益,影响了俱乐部的正常运作。

一些俱乐部由于利益关系在其内部所设立的部门实施的监督混乱、相互制约,对于产权关系和归属权问题可能引发的问题和矛盾缺乏应有的认识。组建时签订的协议条款模糊,对于各方所拥有的有形和无形资产缺乏正确的评估和估价,对于各方所拥有的责、权、利没有明确的划分。使得俱乐部在具体运作中,彼此都力求拥有更多的占有权、使用权、支配权和管理权,承担尽可能少的经费投入。这就更容易导致核心竞争力构成要素业务管理流程的中断,严重影响要素管理业务的顺利进行,使俱乐部的生存和发展失去保障,进而影响比赛、训练和日常正常的业务管理。

要素管理业务流程再造使原有作业形式发生质变。职业体育俱乐部综合集成管理系统和信息技术的应用,基本上实现了各影响因素进行合理、顺畅、快速地重新组合。这就使得原有流程中一些复杂的工作变得简单和易于操作管理,原有的质量控制流程也可能出现更为持续和流畅的控制。俱乐部各职能部门作业形式改变,从时间管理和作业成本考虑,迫切需要对业务流程的各个动作进行重新审视、分析和描述。

2.外部环境因素

计划经济体制下的职业体育俱乐部组织运营资金来源主要是政府投入来源相对比较单一和有限,给俱乐部的组织运营和正常的训练、比赛带来很大的困难,给调动俱乐部成员的积极性和创造性带来很大的障碍。同时,俱乐部的组织管理和训练比赛工作是属于费工、费时、低效的“瓶颈”流程,也是核心工作流程。随着市场经济管理模式向体育的延伸,俱乐部的资金来源和管理的状况已经发生改变,趋于多元和丰富,尤其是冠名、广告、标志物产品、电视转播等,给俱乐部的整体发展带来了巨大的战略空间。那么相应的,俱乐部与外界环境的接触就更为深入和广泛,那么,俱乐部的宣传、募集资源、整合环境因素的积极影响、提高组织的环境适应能力、提升竞技能力将成为俱乐部自身的基本业务和核心技能。同时,俱乐部有以前的单一的运动队训练比赛管理向多因素管理发展。那么,随着俱乐部信息处理、资源融合的程度日益提高,工作重点正从“保守”向“开放”进行社会化战略转移,核心工作流程也相应发生了改变。

新的管理理念的深入和管理实践的实施使职业体育俱乐部旧的业务管理瓶颈流程消失,新的瓶颈相继产生,这就是数字化资源的采集和利用、多学科知识的引入、国际体育运动的接轨、职业体育人才流动、与媒体和赞助商的沟通与联系、其他项目训练和比赛体制的引入等。近年来,竞技体育管理市场化的程度日益加深,为使俱乐部的发展能够跟上竞技体育和社会的改革步伐,我国职业体育俱乐部加快了信息化、国际化、知识化、专业化建设的进程,从管理人力、体育产品或服务的研发人力、教练员的培训和运动员的培养、职业体育人才的引进、社会影响因素的沟通与协调到国际职业体育人才的交流,都做了大量的工作。这些工作虽然初见成效,但是跟国际上体育强国还有不小的差距。总体来看,国家对竞技体育的宏观调控虽然起着控制性作用,但是,俱乐部自身的工作能力和效率是最直接的决定因素。因此,外部环境因素的影响下,上述工作能力和效率是俱乐部要素管理工作流程成效的最佳和最直接的体现,在一定程度上可以说,要素管理工作流程的成效关系着新时期俱乐部核心竞争力打造和改革发展的成败,起着极为直接的“瓶颈作用” 。

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