广播电视产业发展战略选择

一　广播电视产业发展战略选择

虽然大多数传媒集团都希望能够得到持续不断的、快速的发展，但在扩大业务范围时，应综合考虑外部竞争环境与内部资源实力。例如，法国维旺迪环球集团（Vivendi Universal）虽然凭借并购方式实现了快速扩张成为全球巨型媒体集团，但公司业务拓展太快、业务领域太多，分散了公司的注意力，令公司陷入破产边缘。

一个企业不可能做所有的事情，随着社会分工的日益细分，像原来那种“大而全”、“小而全”办企业的思路显然已经不适合产业的高度发展。发展战略往往涉及对传媒集团产业链的界定问题，也就是考虑哪些业务应该实行“自制”，哪些业务应该进行“外包”。

一般来说，当通过市场不能很好地解决买卖双方互惠合作的情况下，传媒集团就需要考虑对这一业务进行内部整合；当市场能够很好地解决买卖双方互惠合作的情况下，此时传媒集团的优选方案是通过市场交易来获得更高收益。光线传媒公司的崛起，就是一个很好的例证。假如所有电视节目都是由电视台制作并播放，这对一家电视台来说显然成本过于高昂，因此才出现了众多的专业制作公司。光线传媒是全国最大的娱乐类节目制作公司，其通过出售高质量的娱乐节目和贴片广告获得收入，而电视台通过播放这些节目获得收视率进而产生收入。通过市场交易，双方都获得了收益。因此，“制播分离”正成为中国广电行业发展的大趋势。

一般而言，产业发展可选择的战略分为以下几种：

1　横向发展战略

横向发展战略又经常被称为多元化经营，通常是指企业同时生产和提供两种以上基本用途不同的产品或服务的一种经营战略。具体而言，就是指传媒集团为了扩大规模、降低成本、巩固市场占有率、提升竞争优势，在同行业或其他行业进行联合或渗透的一种战略。一般来说，传媒行业的多元化，可以分为相关多元化和无关多元化。

从发展历史来看，20世纪60年代开始尤其在70年代至80年代中期，横向发展战略得到企业界普遍追捧，成为企业集团发展壮大的一种典型方式。这一战略之所以盛行的原因在于，企业可以避免单一经营的巨大风险，从而实现“东方不亮西方亮”。不过，20世纪80年代后期以来，鉴于竞争日趋激烈，企业界又重新提倡以企业自身资源为基础，谋求核心业务的发展。

实施横向发展战略有可能为传媒组织带来的一个优势就是某些重要资源能够达到共享，如优秀的管理能力、传播渠道、销售网络、强势品牌等。横向发展的另一个优势是分担经营风险。如果传媒组织只是以广告为单一收入来源，那么其市场不确定性相对较大，宏观经济走势、管理政策的变化等等因素都不可避免地对传媒组织的经营业绩造成影响。例如，2000年国家税务总局下发了《企业所得税税前扣除办法》，其中规定，纳税人每一纳税年度发生的广告费支出不超过销售收入2％的，可据实扣除；超过部分可无限期向以后纳税年度结转。粮食类白酒广告费不得在税前扣除。换言之，企业广告费支出只能在其销售收入的2％以内，这一规定让2000年的媒体普遍遭遇了经营寒流。

当然，横向发展战略有可能为传媒集团创造收益，同时也让传媒集团承担着巨大风险。首先是财务风险，为进入新领域，传媒集团为筹措资金不得不向银行或其他融资渠道借款，从而让自己背上了沉重的债务负担。其次是容易出现决策失误，尤其是无关的多元化业务，传媒集团的核心业务是信息产品的生产与销售，而对其他行业却未必有足够的知识积累进行投资经营。再者是容易导致管理冲突。由于传媒集团需要经营不同的业务领域，由此整个集团的管理与协调工作就大大复杂化了。

事实上，从1999年开始的集团化就是一种横向发展的战略。传媒产业，由于其运作方式的相对一致性，不同媒体之间具有一定程度的协同效应，这些特征决定了跨媒体的必然趋势。笔者认为，这一方向是没有问题的，关键在于依靠行政力量推动而不是市场力量推动的横向整合就容易导致相关利益难以协调，从而出现了现在很多广电集团都具有的“大而弱”的局面。

2　纵向发展战略

纵向发展战略又称为垂直一体化战略，是指传媒集团将信息产品的生产与原材料供应，或者信息产品的生产与销售进行联结整合的战略形式。正如新闻集团于1997年年度报告中指出的：“作为世界上最垂直一体化的媒体公司，使我们得以在好莱坞生产电影，在世界各地生产电视节目，并通过福克斯电视网（FOX）在美国、STAR在亚洲、BskyB在英国传播。”

实行纵向发展战略可能带来的收益有：

（1）确保供给、需求的稳定性。一体化的战略在很大程度上能确保传媒集团在原材料或信息产品供应紧缺时得到充足的供给，或者在总需求很低的时期能有一个产品输出的稳定的渠道。

（2）提高产业进入壁垒。与没有一体化的传媒集团相比，一体化的传媒集团通过纵向整合往往可得到某些战略优势，如较低成本、较高的服务质量或较小的风险，从而提高了行业的进入壁垒。

（3）实现规模经济效应。如果数量足以达到有效的规模经济，此时进行纵向发展战略能够实现规模经济效应。

但是，纵向发展战略也有显而易见的劣势，主要包括如下几方面：

（1）管理的复杂性增强。由于纵向一体化是对传媒产业链的拓展整合，因此在不同的环节所要求的结构、技术、管理方式上有诸多不同，导致了传媒集团所面临的管理任务复杂，因此也可能导致管理成本上升，并可能抵消一体化所带来的收益。

（2）转换的灵活性降低。纵向发展战略意味着传媒产业链的许多环节由原来的市场供应转为内部供应，传媒集团所面临的不确定性如管理问题、技术变化、战略调整等，都有可能造成内部供应者成本提高或者服务质量降低。那么，在此情况下，实施纵向发展战略的传媒集团的转换成本将大为增加，因为它无法轻易更换供应商。

（3）弱化激励。纵向发展意味着通过固定的内部关系进行购买或销售。上游链的经营单位可能因为是在内部销售而导致竞争力减弱，另一方面，在内部单位购买产品时，整体而言传媒集团不会像与外部供应商做生意时那样激烈地讨价还价，因此，内部交易将导致激励弱化。这是很多媒体的通病。

3　混合发展战略

所谓混合发展战略就是横向发展战略和纵向发展战略的融合。事实上，绝大多数企业的发展战略采取的都是这种模式。单纯地采用横向发展战略或者纵向发展战略的模式都不多见，只是在某一时期侧重点有所倾斜。