绘制人才开发蓝图，强化武钢培训体系的建设

绘制人才开发蓝图，强化武钢培训体系的建设

武钢党校　孙玉贤

21世纪的第一个十年，是我国经济和社会发展的重要机遇期，也是把武钢建成国际一流的钢铁企业的关键时期。要实现武钢的宏伟目标，技术是基础，人才是关键。为此，武钢集团公司组成由集团公司组织人事部和党校、管院为主体的《武钢（集团）公司2004～2010人力资源发展战略规划》课题研究组，借鉴国内外同行的先进经验，借助企业内外的智慧头脑，编制成《武钢（集团）公司2004～2010人力资源发展战略规划》，绘制出武钢人力资源发展的蓝图。

作为规划的主要执笔人，全方位的审视武钢的发展历程，充分感受到独特的“共赢”文化所带来的“聚才”效应，多层次接触武钢的决策层和管理层，深刻感受到公司领导的远见卓识和全力推进人才开发的决心。

一、确立具有武钢特色的人才观念，建立强有力的人才开发保证体系

人力资源是推动社会发展的决定因素，是第一资源。人才资源是现代企业的资本性资源。而且是再生性资源、高增值性资源。特别是在当今知识经济时代，人才作为知识、信息、智慧、创新能力的源泉和载体，已成为现代企业至关重要的生产要素。全国人才工作会议提出：人才问题是关系党和国家事业发展的关键问题，实施人才强国战略是党和国家一项重大而紧迫的任务。

武钢首先对“人才”进行明确的定义：人才是指人力资源中素质层次较高的那一部分成员的总称。在武钢主要指在管理岗位、专业技术岗位、关键操作岗位上工作或具有特种技能且能够进行创造性劳动、做出积极贡献的人员。即人才＝优良思想品德＋丰富的知识技能＋较高的创造意识＋显著的工作业绩。构成人才的诸要素中，能力是根本，业绩是标志，思想品德与创造意识一起成为保持人才能力与业绩水平持续提高的源泉。

目前武钢人力资源总量丰富，在岗人员8万多人。员工平均年龄37岁，专业技术人员平均年龄33岁。从集团公司总体来看，大学及以上学历人员不足10%（且大多集中在教育、卫生系统），高学历人才偏少，专家级人才明显不足，特别是战略管理、资本经营、产品研发、信息管理、物流管理等方面的专家级人才，如不及时培养和补充，将会严重影响武钢的未来发展。而且操作人员明显青黄不接，高级技能性人才缺口较大。随着武钢装备水平的不断提高，信息管理系统的全面推广，人才结构和素质方面的问题将会日益突出。

人才是武钢兴盛之基，发展之本。如何吸引优秀人才，合理使用人才，科学管理人才，有效开发人才，成为武钢实现可持续发展具有决定性作用的因素。因此，公司坚持党管人才的原则，发挥党委领导核心作用，形成党委统一领导、组织人事部统筹规划、公司有关部门密切配合、各级党政一把手负责的人力资源管理体系。公司将逐步把人才工作纳入领导班子工作目标，制定《武钢成员单位党政一把手人才队伍建设责任制考核办法》，并与企业经营者岗位绩效工资制实施办法挂钩，促进人才开发工作向更高层次发展。

二、明确人才开发目标，为员工培训指明方向

武钢的目标，成为国际一流现代化钢铁企业。为了确保武钢战略目标的实现，武钢提出了人力资源开发的战略重点：

一流的企业需要一流的人才支撑。为促进各级各类人才的协调发展，以培养造就高层次人才带动整个人才队伍建设，尽快形成一支以经营管理专家、工程技术专家、高级操作技能专家为核心的人才队伍。形成“125”高级专家方阵。到2010年，使武钢集团公司拥有高级经营管理专家100名、高级工程技术专家200名、高级操作技能专家500名。

为适应武钢技术改造和升级的步伐和发展高新技术产业的发展规划，提高企业服务品质的需求，员工整体文化水平应有一个较大幅度的提高。到2010年，在科学岗位设计的前提下，武钢集团公司员工中，高学历人才要达到博士100名、硕士1000名、本科生10000名。

实现“国际一流企业”的目标，要求武钢必须加快国际化进程，需要大量有海外工作背景、懂国际贸易规则、有跨国经营气魄的经贸人才、资本运营人才、信息技术和信息管理人才，为武钢管理信息化、生产过程自动化和智能化的推进提供人才保证。

三、重视价值评价，让员工懂得培训是“升值”的重要途径

武钢人力资源发展战略规划的基本思路实质上是紧扣人力资源价值链管理。人力资源价值链管理的基本内容主要有三个方面：价值创造、价值评价、价值分配。其中价值评价既是核心也是难点。

加强人才的能力建设是实施人才强企战略的重要基础。员工的能力建设不是一个单纯的问题。一是企业有要求，有条件通过多种方法和途径，重点培养员工的持续学习能力和实践能力，提升员工的开拓能力和创新能力；同时还要员工有动力，能够积极主动地寻求自我的能力提升。提升能力不是目的，创造价值才是关键。员工最关注的问题是对能力的评价，对业绩评估，并通过适当的方式体现出来。因此，企业首先要解决如何依据战略的要求对价值创造的要素进行排序，如在企业中确立谁是价值创造的主导性因素，以此确定价值分配的原则。这正是价值链管理要解决的问题。

企业发展到不同阶段，价值创造的主导性因素会随之而变，每个员工都要根据这个变化调整自己的知识结构和能力结构，保持和企业的同步发展。并在企业的成果分享中，使自己的价值充分得到体现。这就需要对人才价值进行科学的评价。如以素质模型为核心的潜能评价系统，以任职资格为核心的职业化行为评价系统，以KPI指标为核心的绩效考核系统，以经营总结和中期述职报告为核心的绩效改进系统，以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统等。

有了价值评价，价值分配就有了依据，武钢构建的是一个多元的价值分配体系：包括机会、职权、工资、奖金、福利、培训、信息分享、股权、荣誉等。通过价值要素的有机组合来满足不同类别员工的需要。依据每个人的能力和贡献来确立他在组织中的地位和待遇。

武钢人力资源发展战略规划的重心在于人力资源管理制度创新与变革，人力资源管理制度创新与变革的核心是人才价值创造、价值评价、价值分配的变革与创新。由人才价值本位机制代替官本位机制，建立凭能力、业绩“吃饭”，而不是凭政治技巧“吃饭”的机制，由单一的官道到多种职业通道，使员工由经营职务（权力）转向经营能力（责任）。

四、激活人才管理机制，创造催人培训的环境

武钢人力资源规划强调，要迅速完善具有武钢特色的人才管理新机制，把促进发展作为人才工作的根本出发点，以品德、知识、能力、业绩为衡量人才的主要标准。用事业造就人才；用待遇吸引人才；用环境凝聚人才；用机制激励人才；用法制保障人才。放手让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发，让员工的收入和企业的效益同步增长。

在规划中，为了激活武钢的人力资源，提高系统效能，措施着重从人力资源管理的四大机制入手：

1．牵引机制（拉力）　牵引机制的关键是清晰表达企业对员工的行为和绩效的期望，以使员工能正确选择自身的行为，与企业形成目标共同体。在完善职位说明书与任职资格标准、KPI指标体系基础上，公司大力宣传企业的宏伟目标、发展远景，鼓励员工根据企业发展设计自己的职业生涯规划，憧憬美好未来，激发成长激情。变“要我培训”为“我要培训”。

2．激励机制（推动力）　激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。武钢在完善薪酬体系设计、升迁异动制度、分权与授权机制的基础上，以市场为导向，加大激励的力度，不断提高职工福利待遇，增强职工对企业的向心力和归属感，充分体现中央企业的优越性。同时将培训与用人、待遇密切挂钩，使培训成为一种激励要素。

3．竞争与淘汰机制（压力）　优胜劣汰是自然规律。在竞争激烈的市场中，企业没有竞争力，就没有生存和发展的空间；在企业内，没有竞争力，员工也会没有生存和发展的空间。每个企业都必须将不适合企业成长和发展需要的员工释放于组织之外。同时将外部的竞争压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活。以防止人力资本的沉淀或缩水。主要体现为竞争上岗和末位淘汰。

4．约束监督机制（控制力）　竞争性的生存环境，使企业和员工都已成为追求利益最大化的行为主体，员工和企业的关系更多的是契约关系。用工合同，属于经济契约；文化理念的融合，属于心理契约；共兴共荣，价值契约；相互依存，情感契约等。约束监督的关键是契约化管理。其本质是在法律容许的范围内，对员工的行为进行规范，使其符合企业的发展需要，包括员工基本行为规范、工作标准等。用他律激发自律。

五、强化培训体系的建设，巩固员工成长的基础平台

武钢的培训体系的建设卓有成效，初步形成以公司专业化的培训基地为主体、二级企业自主培训机构为辅助、部分重点大学为外援的立体培训组织架构。并开发出组合台阶式培训模式，即根据不同人才的能力素质结构特点设计不同层级、不同课题的培训模块，不同的培训模块选用不同的培训方式。同级模块培训通过后，可申请高一级别的培训。在充分调查研究企业需求和个人需求的基础上，开出课题菜单，分必修和选修两大类。让受训对象既服从企业需要，又有自主选择的空间。

在武钢人力资源规划中，对员工培训予以高度重视，提出了许多强化培训体系建设的措施，充分体现了武钢是一个对员工高度负责的企业。这表现在以下几方面：

（1）保证职工教育培训经费的投入比例。

（2）强化对高级人才、紧缺专业人才的培养力度。

（3）强化继续工程教育，努力提高科技人才的创新能力。

（4）强化操作人员技能培训。

（5）强化教育培训基地建设，不断提高教育培训质量。

《武钢（集团）公司2003～2010人力资源发展战略规划》以文件的形式下发，体现公司领导层对人力资源开发与管理工作的高度重视和强力推行的决心。也为武钢的员工培训工作创造了一个良好的政策环境和文化氛围，必将大大提高员工参与培训的主动性和积极性。造成人才辈出的的大好局面。