许久以来，“开源”和“节流”都是增加企业盈利的有效方式。开源是要尽可能多地寻找经营空间，节流则是要尽可能削减那些不必要的开支。对公司经营来说，控制成本也同样可以增加公司的利润。
或许有创业者会认为，我的公司不大，又是自己的，没必要计算得那么清楚，出还是那么多，入也还是那么多，自己的收入不会有大的改变，所以经常会欠缺记账理财的意识。殊不知，这已经犯了经营的大忌，对于每日明细不能做到心中有数，经营决策就会失去最根本的依据，就不会知道什么样的策略是最有效的，从利润率上来说，也就不知道什么样的支出是合理的，无形中就会形成许多资源浪费。
创业者通常资金都不够充裕，因此要想赚钱，除了增加效益外，从根本上节约成本无疑是最重要的。因为利润等于营业收入与成本之间的差，在收入不能确定的情况下，就只能靠降低成本来扩大利润空间了。以一家花店为例，店主一直觉得花店生意很好，每天都有现金盈余，所以每个月都慷慨地发奖金给员工，但年终一结算，却发现亏损不少。探究其中原因，原来是未将当初投入的设备和人力（生意人本身的薪金）等费用算进成本。如此便理解错了利润的意义，更忽略了成本和利润之间的关系，当他明白一切的时候，亏损已经形成。
所以说，成本控制反对“秋后算账”和“死后验尸”的做法，提倡计划并进行过程控制。在成本发生之前或在发生的过程中，就去考虑和研究为什么要发生这项成本，应不应该发生，应该发生多少，应该由谁来承担等，最终根据这些判断来决定是否要有这项支出。对成本的控制，不仅仅是小资本拥有者应该坚持的原则，对大型企业的经营者来说也同样具有非常重要的作用。
提到成本控制，第一就会想到丰田。当通用、福特这些汽车巨头们为市场份额挤得头破血流的时候，市场份额和产值并不占优的丰田却悄悄地在利润上超过了美国三大汽车巨头的总和。同其他CEO不同，镀边捷昭的成功所仰赖的是那种“挤干毛巾上的最后一滴水”的极端成本控制方式。在他从张富士夫手中接管丰田之前的五年间，他为丰田节约了惊人的100亿美元，正是这100亿美元保证了丰田利润额的持续上升，并一举在利润上将同行业其他公司远远甩在了后面，以至于让美国《商业周刊》发出了“汽车行业正被日本统治着”的惊叹。
丰田的成功并不是营销或者研发的成功，步入21世纪之时，当欧美汽车制造商纷纷尝试“以兼并重组增实力”的强攻战术推进全球战略时，张富士夫反其道而行之，四两拨千斤地甩出了21世纪成本竞争力建设计划，在设计、生产、采购和固定费用四个方面大规模压缩成本。事实也证明，丰田的这种方式比单纯加大投入挤占市场份额收效要大得多。而且，减少成本所需要的投入也远低于增加收入所需的投入，两者的投入差本身就会导致一部分利润增加。
那么，要做到合理控制成本，该如何做呢？
在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。
实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额，然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。
没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等），每月、每季度由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据用红色特别标志。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分作出解释。
为了让员工养成成本意识，最好建立《流程与成本控制手册》。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法。当然，有效地激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励应成为员工工资的一部分。
将成本控制提前和延伸。提前就是加大技术投资，控制采购成本；延伸就是将上下游整合起来。
当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。
当然，成本压缩的范围很大，它不仅限于某个单独的环节。只要你愿意思考、愿意观察，你就会发现，很多细节成本都可以进行压缩。
经济时代充满了竞争，竞争从一定程度上来说是利用先进的管理手段，而成本管理又是纷繁复杂的企业管理中的重点与难点，它与一个企业的发展息息相关，在企业竞争中起着举足轻重的作用。
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