公司组织机构的调整

当所创公司的组织机构不能适应甚至制约公司发展的时候，就要对公司的组织机构作出相应的调整，从而促进公司又快有好地发展。

那么，创业者应该怎样进行组织机构调整呢？

这里所说的稳定性，是指稳定现时的经营生产管理活动；设置的组织机构具有一定时期的稳定性；能将旧的机构平稳过渡到新的机构；人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位；不适应新机构的原有岗位人员能平稳离职，不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响，不会因为个别人的离职带走人员，导致员工对企业失去信心。组织机构调整时的稳定性取决于部门优化调整时是否做到了“三适”：

（1）适应。是否适应企业发展的需要以及管理科学的基本要求，企业的规模、企业产品的市场占有率是否产生了内在的调整需求。一般来说其标志是：尽管企业规模扩大、人员增加，但企业效率提升速度不匹配，企业内部不协调、推诿的事情经常发生，内部协调工作经常需要上级领导来协调；原有部门、岗位不能适应企业的发展和生存的需求，部门经理、岗位人员明显感到工作不知为何为、不知为谁为、视而不见麻木无为、消极或积极乱为。

（2）适才。是否有合适的人员或机构来优化调整；是否能广泛发现能为公司所用的人才；是否能最大限度地发挥现有人才的作用；是否能发掘现有人才的潜力；是否能引进企业急需的人才等。总之，是否能最大限度合理地使用人力资源。

（3）适时。企业是否到了不调整就不能取得更好效益的时候；是否在恰当的时机进行调整或优化；是否在适当的提前量（相对于企业管理水准、人员心态、人员素质等）下进行；是否会因为机构调整长时间打乱企业的正常经营生产秩序；是否有助于企业在今后的发展中踏上新的起跑线；是否能促进经营业绩、管理水准快速提升等。

在现有基础上改进不协调的组织关系，预防和避免今后可能出现的摩擦，优化的结果应该是部门职能清晰、权责到位，能够进行评价和考核，部门间的联系、工作程序协调，公司的管理制度能有效实施。

优化调整部门和岗位时，既要考虑现有人员，又要综合考虑人员配置，不能为了照顾人情关系设立人情部门或岗位；同时，又要综合考虑现有人员的品行、企业发展所需要的能力和潜力等，在品行有保证、具有风险小的培养价值的前提下，有意识地将部门、岗位和人才培养相结合，让“企业是个人发展的平台”的观念通过具体员工在部门或岗位的就职得到体现。

当新创企业的组织机构不能适应甚至是制约公司发展的时候，就要对公司的组织机构作出相应的调整，从而促进公司又快又好的发展。