集权和分权的优劣分析

创业者所创公司不管采取何种形式，都需要有合理的内部结构组织来展开业务、执行功能，达到企业赢利的目的。

随着公司业务规模的不断扩大、业务渐越复杂，公司内部结构及权责划分是否合理会越来越重要，因为它是企业管理的框架和基础。

公司内部的组织结构和本地的企业文化、市场的发展程度以及人们的传统习惯密切相联。根据各国的现状来看，工商业组织多半还是沿用传统的模式：即自上而下的层级管理，其结构像一棵倒长着的树。高层管理者作决定、发指令，下层员工负责执行并向上层报告。大公司的层级可以有五至七层甚至更多，小公司功能简单，因而中间层次也相应少一些。

工商企业通常根据功能来分设部门，如财会、销售、生产、人事等部门；也有按主要产品（或项目）来分设部门的，由各个产品集团设立自己的职能部门，再共用总部的职能部门。总部的一些专业职能部门有时也超然于具体部门之外，直接向总裁负责。

为了使公司员工的积极性得到充分调动，避免上层经理作决策时的盲目性，以及能根据市场变动的情况及时调整决定，使之更能切合实际，需要加强上下沟通，协调配合，提高决策的有效性和执行决策的效率。授权和分散决策，是通常的做法。

在公司内部责权划分、结构设立的过程中，有一个如何处理集权与分权关系的问题。这也是在两极之间寻找一个均衡点的问题，任何理想的状态都应是一个均衡的状态。

其实，没有哪个公司是完全靠集权来生存和运营的，无论对一个国家还是对于一个企业，权力过于集中都是一种盲目和危险的状态；也没有任何一个公司会采用完全平等协商、排除任何权威者、决策者的做法，权力的过于分散是一种涣散和动荡状态的表征。

（1）自己最有必要的是保有哪些权力？如何保证这些权力的实现？其途径和方法如何？

（2）哪些权力可以下放？下放的程度如何？

（3）这些权力应分别下放给哪一部门？

（4）各部门所获的权力与承担的责任之间是否对等？行使权力的约束机制如何？

（5）下属部门反过来对领导者有哪些权力和约束？

（6）各部门之间的权力分配是否均衡？

以上这些问题的关键都在于一个“度”的把握，因此，公司创立者要对集权和分权的利弊系统地加以认识。

（1）集权有利于企业整体的协调，在企业重大问题的取舍上立场分明，有利于企业集中优势兵力打大的战役。

（2）集权的企业往往整体利益明确，限制各部门小团体利益的膨胀，在利益分配方面会有所侧重和牺牲，有利于取得长远利益。

（3）集权可有效地缩减公司机构，使各部门之间相互重复的工作由公司统一安排，以节约成本，达成规模效益。

（4）集权对部门经理人的要求相对较低，处于一种“他律”状态，一切行动有章可循。

（1）分权的优势。

①具有主动性。分权有助于调动企业中基层管理者的积极性，尤其可调动部门经理层的主动性。他们往往比高层决策者更了解实际情况，遇到具体问题更有办法。

②具有灵活性。分权更有利于企业具体业务项目的进行，企业各部门能够灵活有效地对变化的客观环境做出相应的反应。

③提高效率。分散决策可以帮助克服官僚主义。分权可以减少决策的环节，提高工作效率，缩短企业的反应时间和业务周期。

④培养人员。分权是一种“自律”状态，更有助于激励员工士气，可培养员工的综合素质和创造性，也更有利于培养中层经理的能力。

（2）分权的弊端。

①出现控制困难。过度放权，使得公司作为一个整体所需要的协同配合将更困难。

②造成作业冗沓。分权容易使部门“小而全”，功能复杂化，造成作业冗沓。

③损害整体利益。部门经理易于追求本部门的利益，不愿为其他部门让步牺牲，以致损害公司整体的利益。

④部门经理能力不足可导致公司损失。分权的基础是部门经理人员本身的素质能力。假如经理不具备作决定的能力或潜力就授权给他们，为分权而分权，效果反而更差。

在公司组织结构中，分权与集权是矛盾的对立体。通常情况下，集权的优势就是分权的劣势，分权的优势就是集权的劣势。

以上对于公司组织结构中集权与分权优劣势的比较，有助于创业者在公司管理控制、权力分配中作出较为平衡的合理抉择。

组织行为学认为，在处理人的积极性和惰性之间的关系时，整体的他律和局部的自律是一个较好的方法。具体到一个公司中，便应该是原则问题上的集权与具体事务上的分权相结合。

集中控制或分散决策，即通常所说的“统”还是“放”，是每个组织团体都会面临的问题。公司从经营的角度，要在集中和放权两者之间维持一个合理的水平。

没有绝对集权的企业，除规模极小、操作简单的个体企业之外；也没有哪个企业能够排除任何权威控制，完全靠平等协商来经营，这样的组织不符合人的本性和利益观，不能长久有效地运作。

公司要在其所处的大环境中，根据自己所定的目标找到两者之间的折中平衡点。

公司的组织和权力结构不能光靠创业者的个人偏好来确定。在一定的社会文化背景之下，企业组织结构深受传统、习俗、人们的价值观等制约，用突发异想或是靠从外界移植而没有本土根基的理念来建立企业组织，夭折的概率很高。因为它不容易得到企业同仁的认同，即便企业内部能被说服或压服，它也不能与供应商、政府管制机关、客户、劳动力市场等进行有效的沟通。