如果你是一个大型团队的领导者，而且必须推动重要新战略的执行，那么你要不要让员工了解新的战略方向呢？
事实上，员工为执行新战略所需要做的行为上的改变及努力，远远高于让客户接受新产品。如果你没有像促销新产品一样来作宣传，运用一套缜密的流程来告知员工新的战略方向和执行方式，那么相信该战略的失败是可以预见的。
因此，在推出新战略时，领导者必须让员工充分了解该战略的内容及执行方式，以使战略目标能落实到他们的日常工作中去，用更新更好的方式去创造绩效。
美国信诺保险集团财产暨意外事业处经理艾森指出：“对于一个团队来说，最困难的是建立明确的战略计划，并让所有员工了解他们如何在该计划下做出贡献。每位员工都需要被教育，以了解他们的日常执行工作会如何影响公司整体的成败。”这是从上至下的沟通，使员工能在工作岗位上找出协助企业达成战略目标的方法。
有时，一个团队的员工人数可能多达几万甚至几十万人，针对如此众多的员工作宣传，需要制订一个持续的、全面的计划。不过，一些领导者认为推动战略执行是一蹴而就的事，在高级管理层形成共识之后，他们就匆忙地让员工分享这些新想法，但随后便不再进行大规模的宣传。于是，员工往往会把这些新想法当成是未来的计划，可以暂时搁置起来，最终将其抛在脑后。
多项研究显示，只有少于5%的员工了解其团队的战略。换言之，大多数团队的实际情况是，领导者并未让一般员工知道新的战略方向。若员工不清楚组织愿景，便不可能了解为实现该愿景而设计的战略；不能了解愿景及战略，员工自然无法在日常工作中提升及改变做法，也就谈不上对战略的执行做出贡献。
因此，战略宣传应该成为持续不断的管理过程。正如杰克·韦尔奇的法则一样：“重复，重复，再重复，直到让几十万人接受一个想法为止。”
无论是对内或对外宣传促销的专业技巧和方法，都可以用来作为内部的战略宣传。不过，我们必须把它们纳入一项综合的宣传计划中，以便把员工和组织的战略长期地联系在一起。制订这样的综合计划时，应该首先解决下列问题：
（1）这项宣传战略的目标是什么？
（2）这项宣传战略的对象是什么人？
（3）针对每位对象发出的信息是什么？
（4）针对每位对象采取的宣传途径是什么？
（5）宣传战略每个阶段的时间框架是什么？
（6）如何知道宣传战略取得的效果？
在基层进行公开战略的宣传是执行战略所必需的，但这些宣传计划同时还应该满足保密的要求。一项好的战略必须是明确和公开的，必须确定特别的客户和细分市场，并且能够指定特别的机制来防止竞争者染指这部分市场。不过，有必要让数千甚至数万名员工都对这项战略目标了如指掌吗？答案是否定的。因为这样做会使作为竞争对手的其他团队很快就能了解到这一战略——可能是被开除的员工泄了密，也可能是不善于保守秘密的经理们和员工们随意讨论这一战略时被别人听到了。过早地透露新战略的内幕会使竞争对手有所防范，使新战略的威力减弱。
那么，战略决策应当怎样传达给基层员工呢？
（1）会议：最初，高层主管可以利用会议介绍一些观念；当观念建立起来后，可利用会议简报的形式展开对组织战略及对未来发展方向的讨论。
（2）宣传手册：描述组织的战略目标及其量度指标的说明。
（3）月刊：起初用来介绍说明总的战略，接下来可以刊载如何提升绩效的战略行动方案，并定期提供战略绩效测评报告。
（4）教育培训：将执行战略列入教育培训课程，强化员工以新的方式来运作及创造战略绩效。
（5）内部互联网：将战略目标放在内部网络上，导入高层主管的声音影像，来陈述整个战略并解释个人目标、量度、指标及行动方案。
在设计各种宣传方式时，应做到细致规划并“因地制宜”——根据团队自身的特点，或放弃，或选用，或另辟蹊径，甚至是走“偏门”。
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