个人计算机部门的活动

第二章　战略分析的核心单位

前面一章建立了战略逻辑的基础：一个行业只要不被暴露在完全的竞争中就有利可图，也就是说，它能从持续的独一性中谋利，因为竞争对手出于某些原因不能为自己的顾客提供类似产品（或者一些真正相同的产品），或者他们只能以较高的成本提供这些产品。因此，我们已经建立了这样一个观点：行业的潜在盈利性取决于进入这一行业的壁垒，壁垒反过来又取决于该行业的结构特征。这一原则是一个基础，根据它，我们就能构建我们对管理现实的理解。

然而，尽管前面的章节列举了大量的例子，试图说明我论述的概念，同时也说明了这些例子是如何被应用于实践中的，但是，在现实生活中，这一应用过程是极为艰难的。依据我的经验，在现实世界中，对“某一部门的竞争进行分析”的大多数努力是毫无成效的。例如，对尚存争议的技术普及问题的分析（迈克尔·波特1980年出版的《竞争分析》用了多个章节和附录清楚明白地指出应该如何进行这样的分析）。依我的观点，毫无成效的原因不是基本观点的错误（从本质上说，我们在前面的章节中讨论的正是他提出的观点），而是战略逻辑被应用于一个它无法发挥效用的场景中。在这一章里，我们将讨论为什么我们需要建立战略逻辑以及如何发展下一个步骤，它们让我们理解真实发生的事物。从这一意义上说，这是本书一个最基本的章节，它有助于我们建立在理论上站得住脚、在实践上行得通的战略逻辑。

部门什么时候不是部门

在分析了上一章后，我们得出一个结论：能保证长期赚钱的惟一途径是拥有某种持续独一无二的东西。但是，有一种观点却可能妨碍我们观察一个公司的真实情况：几乎公司做的所有事情，其他公司也完全能做。任何一个人都能办工厂，购买最好的机器设备，与最好的顾问签订雇佣合同，采用最新的生产技术，或委托最优秀的广告公司帮助改善它们的市场营销。不仅大多数东西都可以购买，而且外协事实上已经成为许多领域里通常的做法，我们将在第四章里讨论这一问题。它表明，公司可以省去许多麻烦，把许多事情交给专业公司去完成，而不会出现任何问题（起码在原则上是这样）。即几乎公司做的所有事情都可以被复制（因为有效地完成某件事情所需要的资产和必要的方法是可以购买的）或被转包（竞争对手也可以做相同的一些事情）。简言之，不存在可信的独一性，而更不可信的是独一性的持久性。

这种消极的评价基本上是正确的。即使在大多数盈利的公司里，它们从事的最主要的事情并非独一无二的。因而我们可以这样说，盈利性仅仅来源于非常少的一些事情中（在某些情况下，仅仅来自于一件事情中），它们是在公司内部进行的，其余部分都是装饰这些盈利性活动的包装，在许多情况下，减掉它们只能减少盈利性。让我们回到汽车业的例子中，我们在上一章节中曾简略地论及它们，让我们进一步了解这些是如何发生的。

我们已经看到，汽车制造业的最小效益规模是，依据专家的观点，年产量300万辆左右。产生这一数字的主要理由是开发一款新车型的成本。这一成本在当前估计为4亿英镑左右。考虑到一款新车型每5年就不得不被新品淘汰，以便产品能持续保持对市场的吸引力。我们认识到，每年必须实现最少50万辆的产量，才能保证每辆车的设计成本不超过1000英镑或1500英镑，这是市场乐意支付的最大限度（对汽车生产和销售的可变成本的考虑）。既然公司必须拥有完整的系列产品，至少5个车型，才能从它的分销网络中盈利，显然，它们每年需要制造和销售至少300万辆汽车。很明显，多销售一些当然更好。但是，成本中的利润可能是边际的，公司可能必须销售许多单位的同一车型，这就使一些事情变得不那么容易，因为并非所有的顾客都想购买同一车型。

然而，前面的讨论并没有涉及制造中的所有规模经济，而仅仅限于设计方面。我们刚才讨论的最小效益规模并不影响汽车制造，而仅仅是设计方面。事实上，所有具有特定规模的汽车制造公司都有多个生产工厂，正常情况下，只有一个设计中心。也就是说，规模经济（或任何其他进入壁垒）并不适用该部门的全部活动，而仅仅是它的一部分活动。或者换一个方式说，设计汽车车型的最小效益规模与装配汽车的最小效益规模是不同的。

在第一章里，我们曾强调，长期的盈利性只能来源于对毛利的特定“保护”，这一保护建立在进入壁垒的基础上。前面段落的意义是，这一保护的水平在公司运作的不同活动中是不同的。因此，“部门的盈利性”的概念本质上是不正确的，因为这一盈利性只是该部门中不同活动的盈利性的总和。

这样我们可以说，支持战略逻辑的基础原则实际上只能应用于该部门的活动，而不是应用于该部门本身。理由是建立在进入壁垒的基础上（规模经济、专利等）的市场不完整性理论不能应用于行业中，而只能应用于活动中。忽略这一点会使对盈利性的分析成为不可能，因为我们会试图把战略逻辑的概念应用到这些概念不能应用的现实中：进入壁垒不能使进入一个行业变得困难，而只会使该行业中的一些独特的活动变得困难，因而我们应该对这些活动中的每一个采用完全不同的方式。

我们来列举另一个很清晰的例子：保护单一性的专利，由于有了它，制药行业中的盈利性得到保护。一般来说，这些专利并不能保护（即它们不允许它的持续盈利性）制药行业，而是保护坚持开发新药的活动。新药的制造和分销是与开发不同的活动，它的盈利性取决于它们自己的不完整性。为另一家公司制造产品的公司（这是这一行业中司空见惯的事情）将是有利可图的，依据制药行业的战略特征（是因为存在规模经济吗？是制药技术得到应用吗？换言之，是因为在为某家公司提供制造服务方面有太多的竞争吗？），而不是依据制药行业，它主要建立在专利的基础上。事实上，制药部门为我们提供了一个非常有意思的例子，因为，通常是一家公司开发出药品的基本配方公式；另一家公司，一般是生产规模更大，拥有更雄厚资金资源的公司，来承担获得这一产品的生产许可证的费用高昂的过程；再由另一家公司负责生产制造这一产品；最后，由另一家公司负责在主角都不出面的那些国家里分销产品。这些公司中的每一个的盈利性都是非常不同的，它取决于这些活动中每一个的结构特征（开发、获得许可证、制造、分销和营销），而从逻辑上说，这些活动的特征确是非常不同的。从逻辑的观点看，这些由不同的公司实施的活动，或者由同一公司实施的这些活动的事实不能改变它们每一个所固有的盈利性。惟一的不同性是，如果所有这些活动都由一家公司来实施，要获得每一个活动的盈利性的数据可能就非常困难，因为，在正常情况下，公司的会计制度通常只表明经营的合计结果。但这并不意味着盈利性是相同的。在下一章里，我们将讨论这一情景的一些实践意义。

因此，为了准确地把握概念，我们不应当笼统地说一个行业的盈利性，而应该说构成该行业的各个独特活动的盈利性。事实上，“行业”这一概念本身是非常有用的，但与此同时又是完全不准确的。它之所以有用，是因为它使我们迅速认识到一个活动的盈利性处于该活动本身的特征中。它们之所以是完全不准确的，是因为在正常情况下，我们在进行严肃的战略分析时，往往把“行业”认识为一个被过分“合计”的现实。为了能理解这一观点，我们将再一次回到现实生活的例子中：个人计算机部门。这个行业特别适于这种分析，因为它拥有特定的集中（一些制造商是大型的和世界著名的），同时又是非常不同的：存在许多与其不同的竞争者。它还是一个发展非常迅速的行业，因此，战略决策的效果能够立刻得到观察。除此以外，它们的产品可能是本书大多数读者非常熟悉的。在对该行业进行分析以后，我们将为战略逻辑的实际应用提出一个基础，关于战略逻辑，我们将在本书的其他部分解决越来越复杂的问题。

例子：个人计算机部门的活动

如果我们问自己，个人计算机部门是否拥有一个较高的进入壁垒，我们将发现可能会有多种不同的回答。一方面，有些公司恰好处在该行业的核心，像英特尔公司和微软公司，它们的盈利性是非常可观的（因此，根据我们的逻辑，具有一些类似的受到进入壁垒保护的独一性）。然而，还有许多其他的制造商，它们亏损，或者甚至已经消失得无影无踪（Olivetti公司、Commodore公司、Tulip公司、Borland公司和LOTUS公司），当前的许多领导者都强烈地渴望盈利性（康柏公司、IBM公司的个人计算机部门、Corel公司）。事实上，如此多的“克隆”现象的出现肯定地揭示出该行业进入壁垒的缺乏。

所有这些说明，我们不可能对进入该行业的高进入壁垒做出一个令人信服的解释：惟一严肃的回答是“它取决于其他东西”。该行业的某些部分具有高壁垒，而另一些部分却没有壁垒。然而，为了给予读者更多的帮助，我们的逻辑应当为我们提供一个更清晰的答案，“它取决于其他东西”的说法不能为我们提供这种答案。因此我们需要一个识别、推理的方法论，即一个行业的哪些部分具有高进入壁垒（因此是有利可图的），哪些部分壁垒全无。为了做到这一点，在后面的篇幅中，我们将实际地分析这一部门，即根据它的要素对它的不同部分进行分析。

例如，一个顾客想拥有一台个人计算机，首先必须做许多事情：必须有人设计出它，必须有人采购零部件（零部件也必须被设计和生产出来），必须有人把它装配出来，产品必须分运，必须做广告宣传，最后必须把产品销售出去（可能通过批发商和零售商，或可能直接通过电话和互联网直销）。还必须开发出基本的软件（至少是运行系统），并安装在计算机上，必须印刷出操作手册，并把所有的东西装箱等。如果所有这些活动都以正确的方法进行，用户最后可能购买计算机，于是我们最后可以说该行业诞生并存在了，尽管财务主管还会说，有充分的理由，在计算机的款项没有到账以前，这一过程并没有结束，因此，还必须把为购买进行的付款和收款这样的活动也包括在内。它还可能包括该行业的售后服务和咨询培训部分，因为如果这些服务不以某种形式存在，许多人就不会购买计算机。

直观地推断我们曾经提到过的每一个不同活动内在固有的盈利性并不困难，同样是每一个活动的进入壁垒。很清楚，同类公司数量不是成功地生产微处理器所必要的，它技术要求花费数十亿美元的工厂，以及那些要求生产键盘、注塑机壳甚至装配计算机。如果我们不考虑不同活动之间的内在固有的不同性，我们就不能真正地说任何战略观点方面的东西，哪怕稍微严格一点。这是因为，战略逻辑的概念建立在商品或服务的生产技术特征的基础上，正如我们在前面的章节中看到的那样，只能被应用于同类的现实中，制造微处理器的技术特征和制造键盘的技术特征是完全不同的。

事实上，对活动进行细分可以也应当走得更远。试以微处理器为例。显然，在微处理器的次行业中至少存在两个非常不同的次活动：设计和制造。处理器的盈利性中一个重要的因素来自于设计（如它必须与大多数被广泛应用的运行系统兼容）。盈利性源于产生不同的差异性的可能性中（设计将最终决定顾客是购买英特尔的处理器还是购买摩托罗拉的处理器，因为英特尔的用户能使用与Windows兼容的所有程序，而摩托罗拉的用户则不能）。设计受到版权法的保护：任何一个人都不能自由地复制英特尔处理器的设计。从技术上说，摩托罗拉要开发出具有这种兼容功能的处理器并不难，但是，法律不允许它这样做。换句话说，处理器的生产是一个非常标准的过程：不同生产制造商的处理器的成本和运行速度二者是非常相似的。事实上，有多个微处理器公司自己并不生产制造这一产品，而仅仅从事设计，然后把设计分包给其他制造商去生产。还有其他一些公司仅仅是为第三方生产制造产品（而不进行设计）。最后，还有一些公司是既设计也生产制造。为了展开一个严肃的战略分析，我们必须把这些次活动理解为独特的行业，正如我们在制药行业的例子中已经简略地了解到的一样，如果我们想了解哪些活动是真正有利可图的，即哪些活动受到进入壁垒的保护，哪些活动不受到保护。如果换一种方式，笼统地去研究一个从事设计和制造微处理器的公司的盈利性，就无法形成一个战略上的有用概念。公司的盈利性是两个独特的行业（活动）的盈利性的总和：微处理器制造和微处理器设计。我们不能不加细分地对公司的总的盈利性进行分析推理，因为这样一来我们无法说清关于该行业的进入壁垒是什么。我们必须研究每一个活动的盈利性，这样才能真正做出推理估计，因为每一个活动的技术特征，以及它们的战略意义是清楚明白的。当然，我们可以说出英特尔公司或Glaxo公司的盈利性，但是，如果不进入不同的活动进行观察，全面了解这些盈利性的来源，要准确地说出它们显然非常困难。我们在下面将会看到，缺乏对公司盈利性的更深刻的了解可能导致出严重的错误决策。

我们究竟如何做出这种“区分”？理论性的答案可能是在存在“可分”经济活动的地方，我们应当把它与其他部分区别开来。有的人可能因此会说，在计算机部门，存在数以千百计的不同活动，怎么区分和分析？这种说法对战略分析是有害的。因此，真正具有实践意义的答案是：我们只考虑那些具有特定的经济重要性的活动，然后，再分析它们中是否存在可以解释竞争优势的次活动。即如果我们观察一个非常盈利的活动时（如微处理器的生产制造），最基本的做法是分析它，搞清楚它的盈利性真正取决于什么，也就是说，它的“不可复制的单一性”在哪里，因为这是盈利性的最根本的原因。在许多情况下，这可能不是明白直观的，正如我们将要看到的那样。

为了继续拓展我们的例证，让我们回到个人计算机部门去。在第一个分析中，它是非常简单的，我们可以把这些活动进行细分，如图2.1所示。显然，在每一个活动中，都有许多公司（一些活动比另一些更多），一些公司比另一些公司赚的利润更多。现在，我们可以应用在前面章节中建立的那种逻辑，根据保护它们或不保护它们的进入壁垒，尝试了解每一个活动的潜在盈利性的情况。

让我们进行一个分析，它必然是概略的、浅表的，但是能说明每一个活动的进入壁垒。

图2.1　个人计算机部门的主要活动

微处理器：非常高。制造难度非常大（规模经济），但是，最重要的是，需要能与大多数常用的软件兼容的设计。主要竞争对手：英特尔公司（历史上非常盈利）和AMD公司（盈利性很差，尽管后来有所改善），再加上其他继续以能维系生存方式存在的参与者。非常集中的行业。

运行系统：极端地高。主要的进入壁垒是网络效益，在前面章节中曾简略地提到过，我们在后面的章节中还将详细地讨论。这个效益产生出这样一个结果：几乎所有的用户都汇聚于一个攻不破的位置上——“标准”。主要的竞争对手有：微软公司（极端盈利），苹果公司（差远了），极少数成功的挑战者（Linux公司和Sun公司）。该行业是如此集中于微软公司的手中，以至于美国政府曾经正式地控告该公司进行垄断性经营，并持续地试图（并不成功）削弱它的力量。

存储器：一般。一方面，记忆芯片的生产制造非常复杂，要求非常昂贵的工厂投入；另一方面，最小效益规模并不大（世界上现在有超过一打的制造商），产品在内在本质上是无差别的：所有的记忆都以相同的方式进行，基本上是可以互换的。这种情况使该行业具有非常大的周期性：当需求高涨时，价格就上升，因为它要花时间去建造新的生产单元；当需求低落时，价格就会快速下跌，因为工厂的成本基本是固定的，为满足产能的竞争使它们经常处于一种残酷的格局中，因为不同产品中间不存在可能的差异性。这一行业还存在一些特定的退出壁垒，因为有许多政府把本国生产芯片视为对未来的投资，它们甚至资助那些从经济逻辑上说本来应当倒闭的公司。

屏幕：高。有两种屏幕：平面屏幕和电视屏幕。二者都有与整个市场相关的较高的规模效益，这就是为什么该行业只有少数几家制造商，它们都有可接受的盈利性的原因。在平面屏幕的情况下，技术依然在发展中，设计和生产制造的困难性非常重要。因此，只有非常少的制造商（经过多年的努力，依然只有两家），能以具有竞争性的成本生产该类产品，它们的盈利性是非常高的。

硬盘：一般。有一大批制造商在生产几乎没有什么差异性的产品。拥有生产最新版式的技术的制造商在其他人模仿它的产品以前能赚到特定的利润。IBM公司，归功于它的前卫技术和数量，已经占据了一个非常强有力的地位，把自己的磁盘中很大一部分销售给其他计算机制造商。此外，单位盈利性是所有制造商迫切追求的。

键盘：低。键盘不能被差异化（根据定义，它是非常标准的产品），它的结构是简单的，没有大的规模经济要求。

机箱：低。这也是不能差异化的产品，至少没有一个持续差异化的方法：可以做出装饰设计，但是，也只有非常短的寿命，如果这种设计真的非常成功，那么很快就会被复制模仿。既没有规模经济，也没有其他复杂的生产特征。

我们还可以在这里加入所有其他必要的部分，从螺丝钉到适用于把计算机与无线网络连接起来的非常便利的芯片，再到把不同的电子设备连接在一起的计算机内部的电缆。当然，这些活动中每一个的进入壁垒都是完全不同的，取决于它们自己的制造特征，盈利性也是不同的，有的赚得钵满盆满，有的则可能一无所得。

装配：低。在计算机世界里，要想装配出比其他人的产品更好的产品绝非易事，因为装配工作是由自动化完成的，所有公司的装配方法都是一样的。在装配工艺流程中，规模经济根本就不重要。当然，在采购上存在规模经济，但最昂贵的部分（微处理器和屏幕）掌握在寡头垄断供应商的手中，要想从数量中获得较大的折扣绝非易事。它是一个频繁破产的碎片市场。戴尔公司是这个市场中因为拥有非常特殊的战略而大有斩获的公司，我们将在这一章结尾处对它进行讨论，但是，大多数竞争者最多只有一个边际盈利性。

程序：不定。一些程序产生出转换成本（有谁希望重新学习如何使用另一个电子数据表？）或网络系统（如果我们全都使用微软公司编制的幻灯片，传送文档会变得非常容易）。这些对处于良好地位的公司将有利可图。更复杂的程序要求规模经济，因为设计现代文字运行程序或数据管理应用软件要求成百上千的人长年累月地工作，而这些工作的成本只能在拥有广泛的用户基础时才能分期摊销。

分销：低。建立一个可防御的地位是困难的。此外，大型制造商试图对他们的重要客户直接分销。

营销：低。今天，品牌的价值并不十分重要。在个人计算机依然被视为一个新鲜事物，购买IBM电脑是顾客愿意为之付款的质量保证时，商标曾经是重要的（记住在第一章里曾经讨论过的关于声誉的话题）。然而，当用户了解到计算机之间并无太多的差异时，差异性带来的利润实际上就不存在了。

零售：低。这一部分的盈利性也是非常低的，因为必要的库存经常由于这一部门里的技术优势快速发展而贬值。

总之，正如我们在前面已经说过的那样，从任何观点上，我们观察到电子计算机部门中每一个活动都是一个非常独特的行业。理解这一点非常重要，因为这样才能解释在过去多年里进行的许多战略分析失败的原因。公司操作两个活动以上的事实，或者电子计算机行业中所有公司运行这些活动而没有考虑它们独特的行业差异的事实，并不意味这些活动的盈利性不是独特的，事实上，它们是完全不同的行业。这一观点是如此重要，以至于我们将更详细地分析它。

找到公司内部的收益之源

举一个餐馆的简单例子。假设有一位餐馆的经理，他拥有这家正在经营的餐馆的实际所有权。在第一眼中，我们可以说这里只存在单一的活动：餐馆经营活动。但是，事实上存在两项活动：餐馆经营和所有权。这不是一个“理论上”的区分。餐馆只有在它坐落的地方提供舒适而有特色的场所时才能盈利。假设这家餐馆所处的地段非常好，每个月为所有人产生出2万英镑的净利润。显然，这对一个小店主来说是一笔非常可观的收入。但是，如果这家餐馆的成功首先是由于它的场位，我们的店主如果把它租下来经营其他行业（也许是其他类型的餐馆）也能获得很好的收益。如果出租它能产生出每个月高于2万英镑的市场价值，我们发现，现实可能与我们的餐馆老板自己经营餐馆的想法完全不一样。如果那样，他就没有一个能每月为他产生2万英镑利润的餐馆，而是一个每个月能带来2.5万英镑的财产投资，而如果经营餐馆只能使他每个月少收入5000英镑。任何把他认为可能盈利的行业（管理餐馆）扩张到其他场所的试图，只能增加他的损失。事实上，我知道一个拥有两个餐馆的餐馆老板，他对一家拥有产权，另一家没有产权，是租赁的。他告诉我，他能够在前者中赚钱，而后者亏损。他得出结论说，他应当省出钱来买下后者的产权，因为只有这样，他才能从两家餐馆中都盈利。这一错误的思维之所以出现，是因为他没有把构成公司的截然不同的经济活动区分开来，不管是从概念上还是出于会计学的观点（拥有自己的产权的餐馆一般不愿意承担租金）。如果我们不做出这样的细分，就可能使我们在前面章节中讨论过的战略逻辑的应用完全不可能，因为我们的战略逻辑把一个行业视为多种行业来考虑。回到我们的例子上来（非常简单，但是非常可信），我们的餐馆老板不知道在哪里赚钱，或者在哪里亏钱，因此，做出了具有风险的错误决策。在后面，我们将看看一些大型公司犯下的特殊的错误，他们的内在逻辑与前面谈到的餐馆老板的例子是相同的，他不知道自己获得了一种由于他在产权而不是他的烹饪能力上的投资带来的生活。

简而言之，分析的黄金法则是任何经济活动在概念上都与其他活动有区别（诸如拥有餐馆产权和在产权上管理餐馆）。更进一步说，从最基本的词义上，经济活动是一个独特的行业，因为它拥有独特的盈利结构，同时独特性是根据它能赚钱的适当战略。

“构造”的决策，即公司赖以实施活动以及它留待其他人从事活动的决策，可能是一个经理要做出的最重要的决策，因为它由决定公司将经营什么行业的决定组成，我们正是据此来推断它的盈利潜力。我们后面很快要看到，公司可能犯严重的错误，在根本不具备良好的盈利潜力的情况下维持这些活动，而把那些长期将具有更高的盈利性的活动分包出去。我们经常做出这样一些决策，在不知不觉中（也就是说，他们不是做出决策，而是“掉进”决策），或者他们也可能把做出决策当做成本问题来处理：哪一个更划算一些，是自己生产微处理器，还是把它们交给其他人，要求他们按我们的设计生产？实际上，决策问题可能比这样的成本考虑更深刻，因为做出这一决策意味着我们将拥有什么类型的公司，而在纯成本分析的立场上做出的决策根本不考虑它的长期意义。不要做出这样的决策，因为这种决策没有把不同的活动视为独立的行业，它可能导致难以更改的错误。这一点显然对理解公司的真实盈利性非常重要，同时对设计它的战略也至关重要。如果公司不把自己内部的不同活动区分开来，不明白在本质上它们不是单一的活动，而仅仅是拥有一个多样化的轮廓，它就可能犯非常严重的错误。苹果计算机公司戏剧性的发展历史就说明了这一点。

在20世纪80年代初，苹果计算机公司，在个人计算机行业里毋庸置疑是第一个领跑者，而IBM公司由于得到它在商业世界里的巨大声誉以及优良产品质量的支持，它在新的个人计算机产品上非常快捷地占领了一个领跑者的位置。为了与IBM公司的这种优势抗衡，史蒂夫·乔布斯，这位苹果公司具有超凡魅力的创建人，决定开发出比已知的所有计算机更出众的产品。这就是“Macintosh（麦金托什机，苹果公司1984年推出的一款新型微机——译者注）工程”。经过若干年的努力，苹果公司于1984年推出了比所有竞争对手更优秀的计算机。为了便于了解这一进步，今天使用计算机的读者只需要回顾一下20世纪80年代使用的典型的计算机时所存在的巨大困难就能明白，当时的计算机建立在难以管理的复杂指令的基础上。因此，由Macintosh代表的计算机进步是非常重要的。

然而，几年以后，这家公司却处于危险的边缘，它几乎失去了所有的市场份额，长时间陷入了困境，从那时起，它一直没有使自己完全解脱出来。为什么一个拥有比其他竞争对手的产品优越如此之多的公司最后会走向失败？它拥有这种优越产品的优势几乎达10年之久（微软的Windows 3.1到1993年才问世）。我的观点是，我们必须在这家公司犯错误的地方寻找解释：它当时把自己视为一项活动行业，而不是一系列活动的集合体，它不了解这些活动中的每一项活动都是独特的行业。让我们应用在这一案例中开发的战略逻辑。

苹果公司之所以失去它的市场份额而成为一个边缘竞争者的原因在于，正如我们在前面的章节中已经看到的那样，大多数用户更愿意使用同样的操作系统。我们把这种情况称为“网络效应”：一个操作系统，即使它不是非常成熟的，如果大多数人使用它，它就是更好的，因为它的共享性，我们能够使用普及型的程序，与其他人自由地交换数据。尽管Macintosh操作系统比IBM的操作系统（来自微软的MS－DOS）好许多，IBM在计算机世界举足轻重的地位以及苹果公司决定以非常高的价格销售自己的产品的事实促使MS－DOS系统迅速发展起来。一个标准一旦非常明显地超过另一个时，正如我们现在看到的这个例子，整个市场对它趋之若鹜就成为非常自然的事情了。我们今天对这一事实已经看得非常清楚，但是，我们依然有理由对苹果公司当时为什么会以完全不同的方式行事的原因进行思考，如果它当时能把自己的行业（计算机的制造和的销售）理解为多种不同的行业（设计和销售操作系统、设计计算机、装配计算机和销售计算机）。我们来看看会发生什么。

当苹果公司把一大笔钱（大约4亿美元）用在开发Macintosh时，它所完成的工作远远超过了IBM，它为社会提供了更优秀的计算机。然而，实际上它的大多数努力，计算机的创新，是操作系统，而不是机器本身。一切都非常普通：它有一个标准的键盘，一个普通的屏幕，一个典型的处理器，正规的储存，等等。事实上，苹果设计的仅仅是一个卓越的操作系统，它对公众说：“如果你喜欢我们的操作系统，它非常适用于在计算机上运行，你还必须从我们这里购买机子，而不仅仅是软件”。就我个人而言，我曾经使用了好几台苹果机，在购买每一台苹果机时，我都必须支付较高的价格，而如果我购买一台同类型的IBM可兼容的计算机，大约要便宜500英镑左右。2500万苹果计算机用户做了和我一样的事情。但是，所有这些用户愿意支付“额外”的500英镑，是为了操作系统，而不是键盘或处理器。事实上，如果苹果公司能把操作系统装在磁盘上卖给我们，就像微软所做的那样，我们可能会非常乐于购买苹果计算机。苹果公司可能已经赚到了更多的钱，因为在400英镑价格上销售磁盘比销售全价的计算机更有利可图（因为它实际上没有可变的制造成本）。

这样的分析把我们进一步引导到应当属于苹果公司的战略的那些东西上。让我们假设Macintosh操作系统被开发出来，公司把它“植入”计算机内以利于计算机的销售，它以下列步骤进行：访问IBM，免费提供安装在它内部的操作系统。交易可能按下列进行：IBM能免费在它的计算机中安装操作系统，只要它允许苹果公司把系统卖给其他制造商，完全像微软过去所做的那样（现在依然如故，尽管它在起诉IBM公司）。

如果IBM公司接受这笔交易（难以拒绝：一个卓越的免费产品，而在当时IBM公司正在为远比这个产品差的微软的产品付款），很难想像这个部门是如何进化的：“可兼容性”使IBM公司持续地减少市场份额，苹果公司可能卖不出去一台计算机（当你有那么好的机会能从他们那里得到更便宜的计算机时，为什么要去买昂贵的苹果计算机？），世界上最富有的人就可能不是微软公司的创始人比尔·盖茨，而是苹果公司的创始人史蒂夫·乔布斯。

今天，当我们回顾这些事情时，一切都一目了然。但是，当时为什么没有人拥有史蒂夫·乔布斯看不见的市场知识的聪明才智？事实上，如果当时有某个人对史蒂夫·乔布斯建议说，苹果公司把Macintosh操作系统给IBM公司，乔布斯一定会做出反应说，操作系统是苹果公司优越于销售计算机的IBM公司的最具有竞争力的优势。这里的问题的基础是：乔布斯想卖计算机，而没有认识到盈利性不是在卖计算机中，而是在该行业中的一些单独的活动中。通过销售计算机，它放弃了拥有成为世界上最盈利公司的机会。如果他当时能分清这些活动，苹果公司今天非常可能并没有销售多少计算机，但却赚了一大笔钱，在该行业获得了取代微软公司的主导地位。

当然，这并非苹果公司的一个绝对的错误。假设有一家肉类产品公司，它的产品质量和生产成本都受到它采用的猪型的特征的影响：猪的身体构造、脂肪的比例和分布情况，等等。我们还假设，在经过数年投资进行的研究以后，通过细致的筛选，它获得了一个以较低成本生产出优质肉类制品的遗传变异的猪型。最后，我们假设这一类的猪型是难以被任何竞争对手复制的，它们不可能花那么多年的时间和数以百万计的资金研究开发这种猪型。

如果这种事发生在现实生活中，这个公司的经理就很可能会说：我们终于找到了一个竞争优势！它一定非常有效，因为该行业存在许多竞争者，平均盈利率非常低而困难重重。他们永远不可能把秘方出售（当然在专利保护下）给他们的所有竞争对手，以便让大家都拥有这种猪型。但是，尽管出售秘方的方式可能不利于生产活动，却能够使他们在转让遗传技术上狠狠地赚一大笔钱。如果它们决定不出售秘方，他们就必须为保守遗传技术而进行可能不非常盈利的经营，非常像苹果公司曾经做过的那样。此外，如果他们拒绝把秘方出售给他们的竞争对手，他们把这一秘方视为非常有利可图的东西，他们就迫使竞争对手在这方面做出努力，直到自己也开发出类似的产品，从而稀释该活动的盈利性。这就是微软公司曾经做过的事情。简言之，它将努力直到它或多或少地拥有能与苹果产品相媲美的操作系统为止。

经理具有这样一种倾向：在面对两个选择时，为了一个并非最好的经营活动而把一个好的经营活动奉献出去。简言之，一方面由于工厂是客观存在，不亏钱的惟一方法是让工厂忙碌起来，因此，有助于销售产品的每一件事情都被认为是好的；另一方面，存在“经营活动的隐性定义”，以行业术语说（电子计算机、肉类包装），阻止对每一个经营活动的盈利性进行单独的分析，这可能源于多年发展起来的公司文化。

然而，公司能够理解各种活动实际上是截然不同的，并进行正确的分析。结果是，它可以在是保持低盈利潜力的活动还是进行高盈利活动之间进行选择：这就是IBM公司在决定开发个人计算机项目时所做的事情，它采用从外部购买操作系统的方式（购于微软公司的MS－DOS），而不为是否拥有操作系统的绝对权利操心。显然，它并没有把开发操作系统的活动视为自己的经营，这种思维方式具有它能发展至今的内在固有特征，正因为此，IBM公司才能适时地成为该行业中最盈利的公司。这还发生在其他老经营模式的公司中。今天，许多公司更愿意降低自己的风险和投资，转向被称为“合包”的合作形式，这一形式简单地说是产品制造的分包形式，同时自己保持设计、质量控制和市场营销的活动。只有在生产制造是困难的，或者存在规模经济，或者上述二者兼而有之，或者存在“学习型经济”：只有那些从事了多年的公司才能有效地做它的情况下，制造一个产品才具有很高的、中期的盈利性。在这种方式中，公司正在以一种中介方式把一个潜在的盈利性良好的经营活动“分送”给那些分包商，如果这些分包商真的因此而发展出具有独一性的生产能力，它们将结束取自发包商的利润份额。

如何做出正确的竞争分析

当然，也存在一些在对部门进行分析以后做出了正确决定的公司。在这个意义上，多尔贝（Dolby）公司的发展历史是非常有趣的。多尔贝公司是这样一家公司，本书的所有读者都是它的顾客：实际上，世界上所有磁带录音机，乃至今天的DVD机使用的都是它的技术。你的汽车上安装的录音机，几乎肯定都有一个小小的标识，上面有一个“D”字母，它代表Dolby。下面的例子可以提供充分的理由。

在20世纪60年代，雷·多尔贝（Ray Dolby）发明了一个程序，它相对简单，但非常有独创性，它改善了录音磁带的音质，并获得了保护这一发明的可靠专利保护。当时，他有两个简单的选择：开始生产肯定比其他任何厂商的产品都更好的磁带录音机；或者把这一专利技术卖给任何一个希望改善自己的产品的音质的制造商。雷·多尔贝选择了后者，避免了逆规模经济、缺乏品牌等生产制造商可能遇到的问题。除此以外，如果为该技术支付的价格低于进入壁垒的价格，如同我们在前面章节中所看到的，竞争对手将更愿意从他那里购买技术，而不是开发自己的技术。40年后，多贝尔依然是一个非常小的公司，但却是一个比飞利浦公司或索尼公司更盈利的公司。有一点似乎是清楚的，如果多尔贝当时选择生产录音机，他可能已经落进了苹果公司那样的陷阱里，运用自己的技术去殊死防御可能是非常不盈利的生产活动。这也许是一个错误，因为，从长期来说，普普通通的活动无法使公司生存下去，它们窒息了公司的真正盈利的活动。

许多其他公司更愿意集中精力由自己来从事盈利活动，不愿意放弃惟一的权力，而不考虑活动的盈利。当盈利性活动需要非常大的数量来保证经营上的成功时，不管是因为规模经济（保持高水平的研究），还是为了网络效应，这种做法都对公司产生致命的影响。例如，索尼公司设计了自己的Betamax系统（Beta制大尺寸磁带录像系统），它具有很高的质量，于是公司决定由自己来独立生产销售这一系统。而松下公司却决定把自己的VHS家用录像系统的特许转让给任何一家VCD生产厂家。结果是，非常像苹果公司，索尼公司独立生产销售自己的产品，当市场由于众多的不同生产厂家生产VHS系统而变得泛滥时，索尼公司的产品明显要比其他同类产品更贵。因为这里存在一个确定的网络效应（人们购买录像机是因为有磁带供应，录像带出租商只会购买最通用格式的磁带），在很短的时间里，索尼公司的Betamax系统就被松下公司的VHS所取代。的确，松下把大量的生产和销售录像机的机会转让给了它的竞争对手，但是，这两个活动的盈利性非常低，因为生产和销售不存在进入壁垒。但是，由于任何一家生产厂家制造的每一台VHS录像机都携带了一个来自松下的读数头，它对能阅读标准的VHS是必不可少的，而它具有非常高的盈利性，因为只有松下公司拥有制造它的专利。

沿着相同的路线，IBM公司最近决定把自己的巨大的技术能力卖给任何一个想购买它的人，不管它是否是竞争对手。从具有独特速度特征的集成电路到高能硬盘，到纯平屏幕，IBM公司独家拥有的任何正在开发的组件都可以转让。这使它的盈利性在过去几年里一直快速成长起来，尽管它在计算机市场的份额在下降。

从我们在前面章节阐述的所有事例中，我们现在可以推论应当如何进行正确的经营活动分析。基本上说，它具有四个步骤，这些步骤不是直线的，而是反复的：

（1）基本活动的决心。

（2）这些活动中每一项的分析。

（3）不同执行者的分布。

（4）活动的可能演变。

我们在这一章里已经深入地探讨了第一点。一个人必须进入这一部门，看看关键活动的那些东西，了解所有导致部门生存必须实施的经济活动，以及能（至少在概念上）由独立的公司实施的活动。生产在所有情况中都是几乎独立于设计的活动，因为考虑这样一种形式：一个公司设计产品，另一家公司生产产品（事实上它经常发生），这是因为设计者可以把生产分包出去，也可以采用其他方式。在一个普通的部门里，我们并不把人力资源管理视为一个独立的活动，因为它是一种包括在其他每一项活动中的一件事情。当然，生产厂家的人力资源部门非常可能聘用一个管理调查公司，这种方式意味着使一项活动更具体化，但这一具体化在该部门的分析中不可能成为举足轻重的因素。

这给予我们一个顺流追寻什么观点左右这一分析的线索，即对这些活动进行细分。首先，我们应当选择最明显的那一个：设计、生产制造、组件、分销等。然后，为了对每一个根据经济活动量更重要的活动再进行细分，我们应当对这些活动逐一进行观察。

当完成这些以后，我们继续到第二点上：分析这些活动。这包括第一章里的所有概念，它意味着尝试回答这样一个问题：“这一活动的潜在盈利性是什么？”现在我们知道，答案取决于比其他人更好地或者以比其他人更低的成本实施这一活动，以及持续保持新颖样式的可能性。一个不能做得更好（使购买者更愿意支付额外费用）的活动，或者不能以更低成本进行的活动，就不能带来高的、中期的盈利性。但是，一个能做得更好的活动也许是非常盈利的，尽管它也许还并不存在。例如，大多数用户发现手提电脑的电池使用时间不长，那些经常旅行的人愿意花更多的钱购买使用时间更长的电池。一家公司开发了一项技术，它得到专利的保护，或者是非常难以复制的，能使电池的使用时间更长，它使这家公司得到盈利性的良好机会。这也许是真实的，即便过去一直没有公司在做这件事情：这项活动具有潜在的盈利性。

第二点的正确执行可以使我们回到第一点上：通过研究活动的潜力，我们也许能认识到，在被研究的活动中，潜在地存在非常盈利的次活动，而该活动的其他部分的盈利性则差得多。因此，也许对该活动再细分是一个好的主意。这就是我们所说的反复的过程。

尽可能多地重复步骤1和步骤2，这样做的最后结果将为我们提供一份该行业的版图，它能清楚地表明所有的活动，这些活动对理解它们的盈利性非常重要。第三阶段是在版图上勾画出不同的竞争者所占有的位置：一些竞争者将涉及许多活动，另一些仅仅从事其中一小部分，而还有一些竞争者则进行非常专一的活动。如果我们能准确地评估出这些独特活动的潜在盈利性，我们就能了解不同竞争者的盈利性，以及他们下一步可能采取的行动：一个处在盈利性位置上（即受到进入壁垒保护），但只是一个二流参赛者的竞争对手，将很快不得不更彻底地重新审视企业战略。

最后，在步骤4，我们应当研究不同活动的潜在盈利性是如何变化的，因为战略分析对未来的决策是重要的，而不仅仅是了解过去。下一章的全部内容都用于阐述这一动态的分析，在这里我们就不再赘述。罗列出这些步骤表明了我们如何进入分析，即我们如何把战略逻辑应用于部门的各个组成部分。

收益的另一个源泉：行业的重组

我们已经知道，盈利性是如何存在于这些活动中，而不是存在于公司或部门中：构成盈利的东西（或不盈利的）是单个的活动。部门（或公司）是活动的集合体，它们的最终盈利性只是这些活动的盈利性的总和。

但是，每一项经营活动实际上是一个独特的业务的事实并不意味着它们是分散的、毫不相干的。回到我们的例子上来，为了把个人计算机销售给公众，仅仅实施上述活动还远远不够，一般来说，整个过程必须在协同形式中完成。一些人必须确定生产的微处理器与键盘数量相同（因为每一台计算机都需要一个），既不过剩也不缺乏。后勤工作是重要的，装配与生产组件完全不同，但是，它们在实践中是由两个活动构成的：为了使装配活动有效地进行，工厂必须在正确的时间采购正确的组件。

在第四章里，我们将详细分析以一种或另一种方式组织这些活动的后果，但在这里，我们首先注意下列问题：如果一个公司拥有一种不会被其他公司复制，而又能比它们的方式更有效地组织这些活动的方式，那么这家公司将获得非凡的盈利性，即使这些活动的盈利性本身是相同的。让我们通过一个例子来看看这一观点。

戴尔公司（Dell）是一家个人计算机生产厂家。在行业系统中，它主要投身于装配和销售/分销计算机。在这一范围内，它实际上与康柏公司（Compaq）、惠普公司（Hewlett－Packard）和IBM公司（尽管这些公司在其他行业里还从事其他经营）是一样的。惟一重要的差异在于盈利性：正如我们在图2.2中看到的那样，戴尔公司的计算机比它的竞争对手的产品更优越，它的成长也更快。这种持续的成功的基础是什么？简言之，戴尔公司表面上与它的竞争对手从事相同的活动，但比较一下，它的竞争对手从事的并不是盈利性很高的活动。

图2.2　戴尔公司和它的主要竞争对手的盈利性和成长性

显然，戴尔公司从事着与众不同的事情。它的主要特征是：它直接把产品销售给终端消费者，通过电话，或更多的是通过越来越频繁使用的互联网。当购买者想买一台计算机时，他可以进入戴尔公司的网址，在那里，他可以通过搜寻了解到可供选择的所有款式的戴尔计算机。他甚至可以要求为自己的需要设计计算机。戴尔把价格与购买者提供的信用卡号码链接起来。戴尔正是在这样的基础上开始生产自己的计算机的。也就是说，戴尔公司是在计算机被销售以后才开始生产。戴尔公司的竞争对手运用的是传统的销售体系：它们在没有稳固的订单的情况下生产计算机，它们的生产建立在销售预测上。它们把以这种方式生产出来的计算机卖给分销商，而分销商也没有固定的订单，只有他们自己的市场预测。最后，分销商再力图把计算机销售给终端消费者（或一些中间商）。

由于下列原因，“戴尔体系”比常规体系具有更大的盈利性。计算机中最昂贵的组件（微处理器、硬盘，在更小的范围里，还有纯平屏幕）的典型特征是技术优势的变化非常快，因此，价格会不断地下跌。这一特征出现这样的结果，如果拥有这些组件的存货（组件或已经装配进计算机）必然造成经济损失。一般来说，计算机组件价格每周下跌1%左右（当然，是和生产存货的正常成本相比的）。

一个建立在销售预测基础上的传统的生产系统无法缩短这一过程，从程序的开发或硬盘的生产，直到终端客户付款（一个完整的循环周期），至少要12～15周的时间：收到组件、装配、发货给分销商，分销商再发货给零售商，零售商销售产品。这就意味着生产出来的计算机贬值或降价超过10%，正如我们已经看到的。如果所有竞争者都采取同样的方式，那么，这一情况并不严重，因为最终价格可能影响它。

这就是戴尔在拥有固定订单条件下以自己的生产体系介入这一行业的地方。由于它只生产已经付了款的计算机，因此，在组件的生产和计算机收款之间花费的时间是一个星期：5天用于采购组件，两天用于装配（运货所需要的时间为2～3天，甚至更多一些，但这不计算在内，因为计算机已经付了款）。总成本上的差异产生的一般毛利（超过10%）对个人计算机部门是极为诱人的，它使戴尔公司在导致它的竞争对手破产的价格上赚到了更多的钱。

但是，这一例子并不能解释戴尔公司的盈利性的真实情况：它仅仅解释了戴尔公司以一种比其他竞争对手更优越的方式做事情。持续的优势是什么？如果我们不能回答这一问题，如同我们在第一章里看到的，我们就不能说我们已经理解了盈利性的根源，因为盈利性的本质是不可复制性的优势。原则上说，任何一个人都能做戴尔做过的事情，也完全可能做康柏公司所做过的事情。问题在哪里？

对一个已经存在的竞争者来说，问题在于，转变为直接销售的方法意味着它的所有分销形式发生根本的变化。所有生产商都曾多次尝试这样做，但在直接销售方式不断降低传统渠道的销售额以后，每次都退回原来的起点。尽管它们确信采用直接销售的最后结果可能比当前的情况更好，但是，他们不能允许自己付出失去当前销售额的高昂代价，他们只能小心翼翼地进入直接销售的渠道（如果戴尔公司允许，因为，让我们记住，戴尔公司已经在那里，占有重要的成本优势）。

此外，竞争优势本身具有自我加强的倾向：一旦戴尔公司由于它的低成本开始实现数量规模时，它就可能放弃现在正从事但难以发展规模经济的装配业务（购买组件）和销售业务（广告）。所有这些意味着，在数年以后，戴尔的地位将变得坚不可摧。它对上述目标充满信心，然而，它的盈利性不是来自那些活动本身，而是来自组织这些活动的方式。事实上，如果其他人也这样做，按订单装配计算机是比装配一系列同样的计算机更昂贵的，不过，还存在另一些高于这些额外成本补偿的优势。

我们已经详细讨论了戴尔公司的例子，它是一个真正值得注意的新例子。但是，还有其他一些与此相类似的例子。宜家（Ikea）公司对家具业务进行了彻底的重组，加强了设计，使生产获得了规模经济，而让顾客去装配。迫使它这样做的原因是：一件便宜的家具的基本成本是存货，不是因为贬值，就像计算机一样，因为存货的数量。一个想拥有大量品种的家具商店必然是庞大的，不得不承担由此产生的费用。运输和销售板式家具的想法从根本上改变了经济方程式，使价格大幅度下降。

但是，盈利的持久性在这个例子中并不像戴尔的例子那样清楚，宜家公司没有与戴尔公司一样的盈利性或市场份额。但是，在设计、生产、物流以及营销方面的规模经济上是同等重要的，而大多数竞争者无法模仿它们的这些做法。尽管类似的公司最终将出现（事实上，他们已经出现），但是，该行业那时已经比以往更集中了。

我们可以继续提出其他一些例子，例如，餐饮行业的麦当劳。但重要的一点是，有时，一个公司能发现组织该部门的所有活动的不同方法，也就是说，在同一时间里，能够以更好、更难以复制的方式组织生产经营活动。在这些案例中，公司将由于它的行业规则而盈利。这一盈利性将永远不会由于竞争对手（缓慢的，如果它是难以复制的）开始模仿它而被侵蚀。

结　论

为了应用严格的战略逻辑，把行业分解为组成它们的单个活动绝对是必要的：如果利润来自持续的单一性，我们就必须找到它。此外，正如我们在本章开篇时所指出的那样，它通常只能在公司从事的那些非常特殊的部分中找到。这种分解有助于我们理解，举例来说，为什么足球俱乐部不是一个好的行业的原因，尽管它们支付数以百万计的金钱给电视台转播它们的比赛。原因在于运动员拥有不变的单一性。一旦法律允许他们把自己的服务拍卖给最高出价者，这一部门的所有利润就流向了具有真正单一性的活动（事实上，一些俱乐部也拥有单一性，因为它们拥有非常值钱的品牌，但是，运动员的力量是这样一种东西，他们最终取决于金钱：不论俱乐部的牌子多么响亮，俱乐部必须赢得比赛胜利，为此，俱乐部需要拥有最好的运动员，否则它最终会失去收入）。此外，这还说明解决俱乐部经济问题的方法不是更多地付钱给电视台。事实上，它们在过去几年里已经为此支付了太多的钱，它们继续在亏钱（电视台继续走向破产）。盈利性受到不同活动的单一性能量的决定，我们在第一章里已经看到了这一点，价格/成本上的增长或下降在中期不会影响每一个活动的毛利。如果俱乐部赚到更多的钱，球星们就会开口索要更多的报酬。惟一的解决方法是所有的俱乐部达成一个协议，就像美国职业协会所做的那样，形成一个垄断，对支付给运动员的钱加以限制。在缺乏这种解决方法的环境中（在欧洲，这样做是违法的），我们将很难看到职业体育俱乐部能成为一个盈利性的行业。

我们在这一章里提出的行业分析对理解我们在后面章节中将要处理的更复杂的话题也绝对是必要的：行业演变、垂直整合、多样化以及全球化。这些复杂的现象每一个都将以非常不同的方式影响一个行业中的不同活动，因此，如果不进行适当的区分，讨论就缺乏逻辑。