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如何与各种不同类型的下属相处

时间:2022-07-16 百科知识 版权反馈
【摘要】:人才是企业生存和发展的唯一主语,任何时候,成就企业的都是人。如何用人是千百年来无数管理者最为关注的话题,中层管理者尤甚。毫无疑问,苏红属于“黄牛型”下属,这样的人,每一个企业中都有。同时,如果工作出现了问题,小雷将成为第一个为此负责的人,这无疑是一种转嫁责任的做法,说白

人才是企业生存和发展的唯一主语,任何时候,成就企业的都是人。清朝雍正皇帝曾言:“治天下唯管理,管理之道在于用人,除此,皆末节也。”手中有人心中不慌,让最合适的人去做最合适的事情,事业自可大成。

对于企业的中层管理者来说,你的能力强就是“能用好看似能力不强的人”,三教九流、五花八门,统统都团结在身边。刘邦成就大业,皆因其礼贤下士,重用且相信人才!他请张良为军师运筹帷幄;请韩信做大将冲锋陷阵;请萧何做丞相主理内务。项羽何以事业溃败,夫妻双双自刎乌江?皆因众叛亲离。刘邦之得,项羽之失,虽皆有鸿鹄之志,然一个知人善用,一个识人不明,故用人无术者亡!

如何用人是千百年来无数管理者最为关注的话题,中层管理者尤甚。一个团队,成员往往来自五湖四海,性格类型也完全不同,在与他们沟通时,自然也应区别对待。另外,能力愈强、毛病愈多,人才往往意味着特立独行、孤芳自赏,这时又对中层管理者提出了更高的挑战。对这样的员工如何加以控制与把握,将他们凝聚在自己身边,为团队的共同梦想而倾尽全力是中层管理者需要及时解决的难题。

经过多年苦心钻研,我总结出以下几种较突出类型的员工,以及与他们的不同沟通方法,与大家分享。

1.“雄狮型”下属

雄狮驰骋草原,是团队中的实干者,也是明日的领袖,往往能力较强,但野心也很大。这类人才无疑是团队的核心,是企业的中坚力量。对待这种类型的下属时一定要慎重,使用得当,他们会成为你事业的左膀右臂,一旦他们脱离你的掌控,便有可能将你架空,像曹操一样成为“独立王国”内的实际独裁者。

小邱是我的一位老学员,年富力强、具有较强的研发能力,半年前他跳槽到现在这家企业,这家企业的老总对他很重视,专门为他成立了新产品开发部,让他担任负责人。为了让小邱尽快熟悉公司的管理流程和人员情况,公司为他安排了一个副手——经验丰富的老向。在我眼中,小邱是标准的事业有为青年,没想到前一阵子,小邱给我打来了求助电话。

“许阳老师,快帮帮我,我被架空了!”小邱的语调里充满了焦急和不安。在我的询问之下,小邱说出了具体情况。小邱郁闷的原因其实很简单,副手老向让他产生了危机感。老向是一个标准的雄狮型人才,而且资格老、经验足,在团队中很有威望。刚和小邱搭班子时,老向还算低调,和小邱配合得比较愉快,两人经常沟通,一起为团队出现的问题想办法。这对“黄金搭档”短时间内成为公司里的一面旗帜,一度受到公司领导的高度赞扬,成为其他部门负责人学习的典范。

时间一长,问题出现了。小邱的注意力主要放在了部门制度的制定、与其他部门的协调等具体事务上,每天泡在办公室和会议室中,部门内部的事情基本都交给了老向。两个月后,小邱突然发现自己成了部门内多余的人,不管新人还是老员工,有事都找老向,而老向也当仁不让,常常当着小邱的面签字,完全将小邱抛在一旁。这让小邱很是恼火,觉得自己的部属已经变成了“老向的人”。

了解了小邱的困惑后,我笑着告诉他,像老向这样的老员工,既熟悉公司的实际业务,又能和团队成员相处融洽,还有较高的威望和领导欲,是典型的雄狮型人才。这样的人才却没有被公司重视,直接提升为部门的负责人,而是让小邱一个外人捷足先登,心里肯定隐含着些许不得志,也难免对“正职”充满渴望,期待着能体验管理整个团队的感觉。像这样的人,为什么不给他机会,让他施展自己的才能?作为小邱来说,首先应该在意的是部门的整体效益,一荣俱荣一损俱损的道理并不深奥,大家都是一条船上的人,不要将目光局限于职位的得失上。

如果真的有必要,比方说在老向得意忘形、失去自我判断能力的时候,小邱可以找合适的场合和机会杀杀他的威风,或者授权他做一些更重要的事情,比方说和其他部门的协调、和上级领导的沟通等,用超出他能力范围的实际工作让他受挫,认识到自己的缺点和不足,而不至于过于自我膨胀。

另外,小邱还可以不定期地和团队成员进行一些深入的交流,让其他人明白,他们未来的职业发展路径和薪酬福利分配,是由小邱决定的,老向对这些核心权利根本没有决定权。

想要管理人才,先得掌握人性。年底,小邱又给我打来电话,说按照我提供的三条“锦囊妙计”,已经“收服”了老向和团队里其他人的心,整个团队众志成城,研发成果颇受市场欢迎,得到公司领导的高度肯定,现在正带着整个团队在台湾旅游呢。

对于雄狮型人才,你要是不能控制他的心,那么他可能就会控制你手下的人,控制你的团队,甚至控制整个企业。功高盖主,鸠占鹊巢,这是古训,也是警钟。

2.“黄牛型”下属

这类人才是天生的老实人和“螺丝钉”,是单位中的实干型人才,他们往往能够干好本职工作,愿意服从领导和指挥,缺乏自主性和创造性。这类人我称之为“老黄牛”,勤勤恳恳,任劳任怨,吃进去的是草,挤出来的——还是草,因为他们并没有将自己的创造性思维融入工作中,比较适合接受他人管理和指挥的工作,不太适合一些需要创意和独立思考的岗位

用人才不用奴才。

——IBM公司前总裁T·沃森

华南一家大型制衣企业的后勤主管小雷,曾经跟我提到过他团队里的一名员工,叫苏红。这个人非常敬业,虽然反应没有其他员工那么敏捷,但是对待工作十分认真,只要是小雷安排的事情,她都会全力以赴。只是她身上有一个明显的缺点,就是喜欢请示工作。不管事情大小,苏红都会让小雷给她拿主意。作为部门领导,小雷刚开始还是比较喜欢这种工作方式的。毕竟这种请示一方面可以满足自己的虚荣心,另一方面也方便自己掌控团队的实际情况。可是这种情况持续了半年,呈现出愈演愈烈的态势,这让小雷开始觉得厌烦。很多小事其实苏红完全可以自己处理,公司有既定的流程和制度,没有必要事事请示,但苏红就是不敢自己做主,一定要征询小雷的意见。

对于苏红的情况,小雷觉得十分头疼,于是找到了我,让我指点迷津。

毫无疑问,苏红属于“黄牛型”下属,这样的人,每一个企业中都有。表面上看,苏红兢兢业业,任劳任怨,为企业付出了很多,但实际上她将自己分内应该做的事情,全部推给了上级领导,这无疑给小雷带来了很大的负担,挤压了领导的工作时间。同时,如果工作出现了问题,小雷将成为第一个为此负责的人,这无疑是一种转嫁责任的做法,说白了,苏红不敢或者说不愿意为自己的工作承担责任。

于是,我给小雷出主意,下回苏红再找他出主意的时候,先说自己没有时间,让苏红自己做出两个方案来,从中选择一个。在选择的时候,让苏红说说每个方案的优劣,争取让其自己从中选取出更好的方案。

人的成长速度是很快的,这种模式坚持一段时间之后,小雷告诉我苏红向他请示的次数已经慢慢减少了,因为请示次数减少,做事的效率自然提高了许多,这无疑是一种进步。我相信只要持续下去,苏红最终会成为一名合格乃至卓越的员工。

3.“孔雀型”下属

身披华丽的羽翼,顾影自怜,自怨自艾,是孔雀给人的第一印象。无论在哪种团队里,都或多或少会有“孔雀型”员工存在。这类员工通常习惯于独自完成任务,不屑于其他同事共同工作。一般来说,孔雀型员工往往缺少朋友,同时持有一种怀疑一切的态度,拒绝他人靠近。

作为中层管理者,你是团队的领头羊,不必强迫“孔雀型”员工做出性格上的转变,但完全可以像关心其他下属一样关心他们。一旦他们从心底里开始接纳你,那么整个情况就会出现明显的变化。

“孔雀型”下属一般来说并不愿意与人交流,与他们沟通的关键就是话题的选择。只有谈话的内容触碰到他们的兴奋点,他们才会开口。但有一点需要注意,这类人喜欢抓住沟通时的一些不重要的细节胡乱猜疑,一句其他人听起来毫无问题的话,可能到了“孔雀型”下属的耳边,便是平地惊雷、风声鹤唳。因此在与此类下属沟通时,中层管理者需要特别留神,遣词造句都要细细琢磨,以免不必要的误会和隔阂。

每个员工都有自己不同于别人的心理,因此,作为中层管理者来说,不是去压制他们的个性,而应该是巧妙地利用他们各自的不同为工作所用。管理是一门艺术,科学地采用适合于彼此的工作方法进行沟通,处理人事关系,可以避免简单生硬和感情用事,避免不必要的误解和纠纷,扬长避短、因势利导,进而赢得下属的支持与配合,打造一个协同作战的团队,并且能更迅速、更顺利地制定和贯彻各种决策,实施更有效的管理。

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