企业管理理论

一、企业管理理论的发展

(一)传统的经验管理理论

工业革命不仅引起了生产技术的变革，形成了机器大工业，也引起了生产组织的变革，建立了工厂制度，使工厂代替了手工业作坊，促进了生产力的迅速发展。但是工厂制的出现也给管理带来了许多新的问题，随着生产规模的扩大，雇用工人的日益增加，管理工作变得更加复杂。在这一背景下，管理者逐步从资本家和工人当中分离出来，出现了特殊的雇用人员，如经理、厂长、监工和领班等，这些特殊的雇用人员作为资本家的代理人，承担起经营企业和管理企业的责任，使企业的管理工作逐渐成为一种专门的职能。一些经济学家和工厂的管理者开始在实践的基础上提出了一些管理思想。

英国经济学家亚当·斯密(Adam Smith)于1776年出版了《国富论》一书。在这本著作中他以制针业为例详细分析了劳动分工带来的好处。亚当·斯密认为，工人只重复简单的操作，可以提高劳动的熟练程度，从而节省了工序转换所需的时间;能够使工具专门化，有利于设计和改进工具设备，使劳动进一步地简化和减少。亚当·斯密劳动分工的思想至今仍然被人们广泛采用。

英国剑桥大学的教授查尔斯·巴贝奇(Charles Babbage)在1832年出版的著作《论机器和制造业的经济》中继续了对劳动分工的研究，他认为，分工不仅可以提高劳动效率，还可以为资本家减少工资支出，因为分工不同，劳动强度和技术要求不同，工资标准不同，这样可以使工资总额减少。此外，他也强调重视人的因素，认为企业与工人之间有一种共同的利益，主张实行分红制度，使提高劳动效率的工人们能分享一份利润，并对提出合理化建议者进行奖励。

英国著名的工业家和改革家罗伯特·欧文(Robert Owen)是19世纪最有成就的实业家之一。他最早注意到企业内人力资源的重要性。他提倡人道主义，认为工人是人而不是机器，并在自己的工厂里试行了一系列的改革措施，如改善工作条件、缩短工作时间等。他提出，把钱花在提高劳动者的素质上是最佳投资之一，关心员工会得到更多的利润回报。罗伯特·欧文的这些思想后来被发展为人群关系论，而他本人也被称为现代人事管理的先驱者和创始人。

(二)古典管理理论

19世纪末到20世纪20年代，被视为管理理论体系正式形成的时期，这一时期通常被称为古典管理理论阶段。这一阶段的主要代表人物有泰勒、法约尔和韦伯。

1.泰勒的“科学管理”理论

泰勒(F.W.Taylor，1856—1915年)是“科学管理”理论的创始人，被后人称为“科学管理之父”。泰勒经过长期实践摸索和总结出了一整套管理技巧与方法，并加以系统化，逐步形成了他的“科学管理”理论。1911年泰勒将他的观点写进了《科学管理原理》一书，这本书的出版标志着管理理论的正式诞生。

泰勒“科学管理”的基本内容大体可以分为作业管理和组织管理两个方面:

(1)作业管理。泰勒以生产操作过程为研究对象，确定最合理有效的方式、方法、工具和作业环境以及最符合人的生理规律而又最节省时间的劳动间歇。

作业管理具体有以下几项内容:①工作定额原理;②标准化原理;③第一流工人原理;④差别计件工资原理。

(2)组织管理。泰勒对组织管理的研究设想主要有:①把计划职能与执行职能分开;②实行“差别费率”;③实行“例外原则”。

泰勒的科学管理理论以工厂管理为对象，以提高工人劳动生产率为目标，在对工人的工作和任务进行研究的基础上制定出标准的操作方法，并用其对工人进行指导、训练来提高劳动生产率。科学管理理论对以后的管理理论的发展产生了广泛而深远的影响。

2.法约尔的经营管理理论

亨利·法约尔(Henri Fayol，1841—1925年)被后人称为“管理过程之父”。法约尔对管理理论的贡献，可以从以下两个方面来表述:

(1)管理的职能和过程。法约尔在《工业管理与一般管理》一书中，提出了管理的五项基本职能和企业生产过程的六种基本活动。

管理的五项基本职能是:计划、组织、指挥、协调、控制。

企业生产过程的六种基本活动是:①技术活动:即生产、制造、加工活动。②商业活动:即购买、销售、交换活动。③财务活动:即资金的筹集和使用活动。④安全活动:即设备维护和职工安全方面的活动。⑤会计活动:即货物盘存、成本统计、核算等活动。⑥管理活动:即计划、组织、指挥、协调和控制。

(2)管理的一般原则。法约尔在《工业管理与一般管理》一书中，还提出了管理的一系列原则:①劳动分工;②职权与职责;③纪律;④统一指挥;⑤统一管理;⑥个人利益服从整体利益;⑦个人报酬;⑧集中化;⑨等级链;⑩秩序。

法约尔是概括和阐述一般管理理论的先驱者，他认为管理是一门科学，适用于所有具有组织性质的机构。他在管理过程和管理组织方面的开创性研究成果，特别是关于管理职能的划分和管理原则的论述，对管理理论的发展产生了深远的影响，至今仍被人们奉为信条。

3.马克斯·韦伯的理想的行政组织体系理论

韦伯是德国社会学家，与泰勒、法约尔是同时代的人，是德国古典管理理论的代表人物之一。韦伯在管理理论方面的贡献是在《社会组织与经济组织理论》一书中提出了理想的行政组织体系理论，在组织体系和组织原则方面提出了若干新的理论，由此被人们称为“行政组织理论之父”。韦伯行政组织理论的主要内容如下。

(1)理想的行政组织体系的权力基础。韦伯主张建立一种高度结构化的、正式的、非人格化的“理想的行政组织体系”，他认为这是对个人进行强行控制的最合理手段，是实现目标、提高劳动生产率的最有效形式，而且在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面优于其他组织。

(2)理想的行政组织体系的特征。韦伯的理想的行政组织体系或理想组织形式具有以下一些特点:

①存在明确的分工。把组织内的工作分解，按职业专业化对成员进行分工，明文规定每个成员的权力和责任。

②按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系。每个下级都处在一个上级的控制和监督下。每个管理者不仅要对自己的决定和行动负责，而且要对下级的决定和行动负责。

③根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用。

④除个别需要通过选举产生的公职(例如，选举产生的公共关系负责人，或在某种情况下选举产生的整个单位负责人等)以外，所有担任公职的人都是任命的。

⑤行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度。

⑥行政管理人员不是其管辖的企业的所有者，只是其中的工作人员。

⑦行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序。

⑧组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响，组织与外界的关系也是这样。

(三)行为科学理论

科学管理强调物质因素的作用，却忽视了人的主观能动性，强调物质激励，却忽视了人的社会需要。在这种情况下，一种把人类学、社会学和心理学等运用于企业管理的新理论——行为科学理论便诞生了。

所谓行为科学，是指研究人类行为规律的学科。行为科学理论的创始人是美国哈佛大学的梅奥(Mayol)教授。1927年，他在西方电气公司所属的霍桑工厂进行了著名的霍桑试验。试验主要是通过改变工人的工作环境、工作气氛、休息时间、工资支付方法等，来观察研究影响工人工作积极性的因素。

梅奥以试验结果为依据，提出了以下几条原理:

第一，工人是“社会人”;第二，企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”，“非正式组织”和“正式组织”一样影响着企业成员的行为;第三，新型的领导能力在于正确处理人际关系，善于倾听和沟通职工的意见，并通过提高职工需求的满足程度而激励职工的“士气”，从而达到提高生产率的目的。

梅奥的人际关系学说为后来行为科学的进一步研究奠定了基础，并且，很快便引发了一系列研究成果，主要表现在以下几个方面:

(1)人性理论

人性理论主要有道格拉斯·麦格雷戈的“X、Y理论”、约翰·莫尔斯和乔伊·洛尔德的超Y理论以及威廉·大内的Z理论。

①X、Y理论。美国著名的行为科学家、人性假设理论创始人道格拉斯·麦格雷戈(Douglas McGregor，1906—1964年)提出了X理论和Y理论。

X理论的观点是:人的本性是懒惰的，一般人都好逸恶劳，尽可能逃避工作;由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖赏的办法不足以克服其厌恶工作的倾向，必须对其进行强制监督，并以惩罚为主要管束手段，迫使他们付出足够的努力去实现组织的目标。

Y理论的观点是:人性并非生来就是懒惰的，要求工作是人的本能，只要给予一定的外界条件，就能激发人的能动性并使其努力工作，以实现确定的目标;如果职工的工作没干好，应从管理者本身去寻找妨碍劳动者发挥积极性的原因，主张以“诱导与信任”代替“强制与管束”，去鼓励职工发挥主动性和积极性。

②超Y理论。麦格雷戈提出X、Y理论之后，美国的约翰·莫尔斯(John Morse)和乔伊·洛尔德(Joy Lord)提出了超Y理论。该理论的其主要观点是:不同的人对管理方式的要求是不同的，应针对不同的工作性质和人员素质等实际情况，采用不同的管理方式。

③Z理论。美国加州大学管理学院日裔美籍教授威廉·大内(William Ouchi)在对比了日本企业和美国企业后，提出了他所设想的Z理论。其理论的主要内容是:第一，企业应实行长期或终身雇用制度，以便使员工感到职业有保障，愿意与企业同甘苦、共命运;第二，采用集体研究与个人负责相结合的决策方式，鼓励员工参与企业的管理工作;第三，强调对员工实行长期考察和逐步提升的制度;第四，上下级关系要融洽，平等对待员工，领导者要处处显示对员工的全面关心，使员工心情舒畅、愉快;第五，加强对员工知识的全面培训，使员工具有多方面的工作能力;第六，管理过程既要运用必要的控制手段，又要注重对人的经验和智能进行细致而积极的启发诱导，要求管理人员不是机械地执行上级命令，而要创造性地去执行。

(2)激励理论

激励理论主要研究人的积极性的形成及变化规律，比较著名的理论有:美国心理学家马斯洛提出的“需要层次理论”、美国心理学家赫茨伯格提出的“双因素理论”、美国心理学家弗罗姆提出的“期望理论”和美国学者亚当斯提出的“公平理论”。

①需要层次理论。需要层次理论是美国心理学家马斯洛在1943年出版的《人的动机理论》一书中提出的。

他把人的需要分为以下五个层次:生理需要、安全需要、情感和归属的需要、尊重需要和自我实现需要。马斯洛认为，人们一般是按这个顺序从低级到高级来追求各种需要的满足的，因此，在管理过程中，应尽可能在客观条件许可的情况下，针对不同人的不同层次需要给予相对的满足，这样才能促使人们不断努力。

②双因素理论。双因素理论是美国的行为科学家赫茨伯格(Fredrick Herzberg)1959年提出的。

赫茨伯格发现，使人们感到不满意的因素都是工作环境或工作关系方面的，这些因素处理得好，可以消除或避免企业员工的不满，使其安心工作，但不能激发其积极性，我们称其为保健因素;而使他们感到满意的因素都是工作性质和内容方面的，这些因素的改善能激发员工的积极性，从而提高劳动生产率，我们称其为激励因素。激励因素是以工作为中心的，即对工作本身是否满意;而保健因素则与工作环境有关，属于保证工作完成的基本条件。

③期望理论。期望理论是美国心理学家弗罗姆(Victor H.Vroom)于1964年在《工作与激励》一书中提出来的。弗罗姆认为当人们有需要，又有实现目标的可能性时，其积极性才能提高，激励水平取决于期望值与效价的乘积。

④公平理论。公平理论是美国心理学家亚当斯(John Stacey Adam)于1965年提出的。亚当斯认为员工的工作动机和积极性，不仅受其所得报酬的绝对值的影响，而且受其相对值的影响。人们会把自己付出的劳动和所得报酬与他人付出的劳动和所得报酬进行社会比较。当发现比例相等时，心理就平衡，认为公平，从而积极工作;当发现比例不相等时，特别是发现比例低于他人时，就会产生不公平感，从而导致内心不满。

其他的行为科学理论还有“群体动力学理论”、“群体行为理论”、“领导行为理论”等，这些理论从不同角度研究领导者的领导行为对被领导者的影响及其与工作效率的关系，为管理理论的发展作出了重要贡献。

(四)现代企业管理理论

从第二次世界大战到现在是现代企业管理理论时期。这是西方企业管理理论的成熟期，也可以叫做民主期或综合期。

这一时期，旧殖民体系解体，民族、民主革命兴起，政治自由化、世界多元化、人民民主化，个性张扬化，传统的金字塔形阶层结构变化为橄榄形阶层结构，工人自我意识增强。

随着知识经济的到来，人类进入了信息社会，智力劳动比重明显加大，在一些工业发达的资本主义国家，科学技术进步很快，出现了许多现代自然科学技术的新成果。运筹学、数理统计等方法应运而生，特别是电子计算机的出现和应用，使生产过程的自动化、连续化程度空前提高，企业的技术更新和产品更新大大加快;大型复杂的重大工程不断出现，生产社会化程度越来越高;跨国公司进一步发展，企业规模迅速扩大;企业面临的环境变化多端，竞争十分激烈;阶级矛盾和阶级斗争进一步加剧等，在这种形势下，为了调和阶级矛盾，为了在多变的环境中找到出路，为了使企业长期稳定地发展，资本主义世界中出现了种种管理理论和派别，资本主义企业管理理论出现了一些新的特点，进入现代管理理论阶段。

现代管理学派很多，如行为科学学派、社会系统学派、决策理论学派、经验管理学派、权变理论学派、管理科学学派等。但在上述种种管理理论与派别中，从其主要思想倾向看，不外乎分为两个管理理论派别:一个是以泰勒为代表的科学管理理论和以法约尔、韦伯为代表的组织管理理论延伸、演变发展起来的管理科学学派;另一个是以梅奥为代表的人际关系理论发展起来的行为科学学派。这两个管理理论派别各自研究问题的出发点不同，得出的观点也不同，各有其道理，各有其作用。

上述种种管理理论派别，按倾向而言归属哪个大的派别都是相对的，各学派都吸收了别的学派中一些有用的观点来充实自己，如社会系统学派、经验管理学派都吸收了不少行为科学的思想，现代企业管理理论成为“科学管理”和“人际关系”相结合的管理理论，并趋向于全面管理和综合管理。

二、企业管理理论发展的趋势

1.管理的人性化趋势

管理离不开人，而人的复杂性决定了管理的复杂性。管理的困难在于准确地把握人性，对人性的认识是随着社会发展而逐步深化的。在经济全球化条件下，文化上也出现了一些变化:强调个性、人的本性和人的独立性，导致人的需求的多样化;传统文化和外来文化的融合使得社会文化的多样性、人的心理的复杂性和人的行为的不确定性等问题更加突出。在此条件下，管理理论的发展也出现了新的趋势，其中一个重要的趋势就是重视人的趋势，提出了“人本管理”的新思想。

“人本管理”强调理解人、尊重人、充分发挥人的主动性和积极性。有的学者将人本管理概括为“3P”管理，即“of the People”(企业是由人组成的)、“by the People”(企业要依靠人进行管理)、“for the People”(办企业是为了满足人的需要)。也有学者将“人本管理”分为五个层次即情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理。

2.生产经营系统和管理组织结构的革命性变革

长期以来，人们对生产经营系统和管理组织结构的变革都持一种比较慎重的态度，主张用改良、完善的办法来改善和加强企业管理，对管理组织结构也是要求保持稳定性和灵活性的统一，避免出现大的震动，造成工作秩序的混乱。“企业再造”理论，主张对企业的生产工艺流程、管理组织系统进行重组、再造。

企业再造也译为“公司再造”、“再造工程”(Reengineering)。它是由美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默(M.Hammer)与詹姆斯·钱皮(J.Champy)在1993年提出的关于企业经营管理方式的转变的一种新的理论和方法。再造工程的定义是:将组织的作业流程，做根本的重新思考与彻底翻新，以便在成本、品质、服务与速度上获得戏剧化的改善。他们还强调企业流程要“一切重新开始”，摆脱以往陈旧的流程框架，并认为企业再造工程必须组成团队来进行，要使信息在各个部门得到充分运用。再造工程一旦推行，就会给企业带来一些根本性的变化。

3.企业竞争由传统的要素竞争转向核心能力的竞争

提高企业的整体竞争优势和整体竞争能力是企业持续发展的源泉，而核心竞争力是企业获得可持续竞争优势与新事业发展的源泉，它们应成为公司战略的焦点。企业的知识被视为企业最重要的资源，未来真正出色的企业是使全体员工全身心投入学习并善于学习、持续学习的组织，即学习型组织。

通过营造学习型组织的工作氛围和企业文化，树立不断学习、不断进步、不断调整的新观念，从而使组织更具有长盛不衰的生命力。企业需要更多地通过建立学习型组织、进行知识管理来帮助企业汇集员工的知识和技能，采用新的知识积累方式，将现有的组织、知识、人员、流程与知识管理紧密结合起来，以应对未来的竞争和知识经济的挑战。学习型组织和知识管理要求企业更加注重对人才的管理。企业管理的对象已经从“劳动力”转变为“人力资源”。

4.企业之间的关系由竞争转向合作

虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用电脑资讯技术、网络技术及通信技术与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后合作关系随即解散，此种形式能够快速获取处于全球各处的资源。灵活的“虚拟组织”可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。

5.企业信息化成为企业管理的平台

信息化给企业管理带来的变化是革命性的。莫顿(Morton)的研究表明，这种变化至少可以归纳为六个方面:

(1)信息化给企业生产、管理活动的方式带来了根本性的变革;

(2)信息技术将企业组织内外的各种经营管理职能、机制有机地结合起来;

(3)信息化将在许多方面改变产业竞争格局和态势;

(4)信息化给企业带来了新的战略性机遇，促使企业对其使命和活动进行反思;

(5)为了成功地运用信息技术，必须进行组织结构和管理方法的变革;

(6)对企业管理的重大挑战是如何改造企业，使其有效地运用信息技术，适应信息社会，在全球竞争中立于不败之地。

◎思考题:

1.管理通常包括哪些职能活动?它们之间的关系如何?

2.企业管理理论发展的趋势有哪些?

3.简述泰勒的科学管理理论的主要内容。

◎案例分析:

某企业的机关部(室)目标管理

为了加强某企业机关部(室)目标管理，促进某制造企业机关部(室)岗位绩效考核办法的实施，依据企业长远目标与年度目标相结合、企业年度目标与部(室)年度目标相结合的原则，进一步明确责任，将公司年度经营目标落实到每个机关部(室)，层层分解，责任到人，以确保公司年度各项生产经营目标的完成，特制定本办法。

一、适用范围

本办法适用于某企业各机关部(室)。

二、目的和地位

制定本办法的目的是进一步落实各机关部(室)的目标，加强集团公司目标管理。本办法是某制造企业岗位绩效考核办法的重要补充。

三、责任单位

人事部是负责起草本办法的责任单位，公司各机关部(室)的目标考核办法草案，经有关单位及总经理办公会议讨论确认后执行。各机关部(室)目标考核由公司主管领导负责，考核结果作为部(室)领导业绩评价的依据。

四、信息传递

公司主管领导对下属部(室)生产经营目标进行考核时，所需要的各种业务信息由以下部门提供。

人事部负责提供相关部(室)目标管理考核办法。

经营管理部负责提供相关部(室)经济技术指导考核结果。

财务部负责提供相关部(室)财务分析报告。

发展规划部负责提供相关部(室)业务规划、管理制度建立与完善情况。

科技质量部负责提供科研信息、科技项目进展情况、质量体系运行状况、质量指标完成情况及产品质量市场反应报告等。

五、评价结果

公司主管领导对下属部(室)进行目标管理考核的结果，直接与部(室)领导岗位绩效考核挂钩。原则上部(室)正职领导业绩考核分与部(室)目标管理考核分一致，副职领导业绩考核分相当于正职领导业绩考核分的80%。

六、其他

本办法仅对岗位绩效考核中的目标管理进行补充说明，作为某制造企业岗位绩效考核办法的附件。本办法旨在建立目标管理的框架，具体指标的考核细则由公司主管领导和相关部(室)领导共同制定。

资料来源:胡登峰.现代企业管理.南京:南京大学出版社，2010.

问题:

请简要说明该企业目标管理中的有关活动反映了哪些管理职能。