史玉柱1980年毕业于浙江大学数学系，1989年带着东挪西凑的4000元钱“下海”，在深圳研究M- 6401桌面中文电脑软件获得成功; 1991年与他人合资成立巨人新技术公司; 1992年巨人公司迁往珠海升格为珠海巨人高科技集团公司，注册资金为1. 19亿元; 1993年在计算机、生物工程、金融、房地产等行业开始多元化发展; 1994年史玉柱当选为“中国十大改革风云人物”’巨人集团在史玉柱的领导下，创造了三年经济增长300%的奇迹，资产达到10亿元; 1995年更轰动全国，不到半年，巨人集团子公司由38家一下猛增至228家……为此党和国家领导人曾多次视察和访问该集团公司，并给予了高度评价与鼓励。因此，巨人集团一度成为国内上百家新闻媒体报道的焦点，《人民日报》在半个月内，以长篇通信的形式报道了四次。1995年美国的《福布斯》杂志把史玉柱列为中国大陆20名富豪的第8位，而且是唯一一位依靠高科技起家的企业家。
但是，到1996年底，在经历了辉煌的创业与发展阶段之后，史玉柱和他的事业开始陷入低谷，面临着严重的生存危机。究其原因，还要从他本人的个性及其管理思想说起。首先，不善交际是史玉柱的性格特征之一。他后来反思时说:“不善于处理人际关系，一直是我的弱点，我真正的朋友不多。像政界、金融界、新闻界等，都没有走得很近的朋友。当我遇到一个坎儿时，才发现肝胆相照的朋友太少。”正是这种封闭的性格，造就了他封闭的思维模式，形成了巨人集团闭塞的发展道路。所以一旦出现危机就使自己处于孤立无援的境地。不善交际还表现在他留不住人才上，虽然他给予了较优厚的待遇，但人才还是像走马灯一样地走了，有很多他看重的优秀人才都因此相继离去，使他痛心疾首。其次，工作作风不扎实，一味地追求创新而忽视巩固成果，是他的另一个性格特征。他善于创业，而不善于守业。比如他开创的一种减肥新产品，打开市场一般需要3年，而他只用了3个月，打开市场后怎么巩固市场，他就再没有兴趣干下去了。正如他自己反思时所说的:“如同狗熊掰棒子，掰一个丢一个”;再次，推行“个人说了算”的独裁决策机制。巨人集团虽然也设有董事会，但那不过是个空架子，实际还是他个人说了算。因为在巨人集团的股份中，他个人占了90%以上，所以进行决策时，其他股东很少能坚持自己的意见，也无法干扰他的决策，否则后来导致他失败的种种错误决策也难以通过并实施。
导致巨人集团财务危机和发展困境的直接原因主要是两条。
一条是“巨人大厦”的狂热上马。史玉柱承认，兴建巨人大厦是自己头脑发热的结果，并非经济因素所致。基本情况是这样: 1992年原计划盖18层，作为集团公司办公楼; 1993年看到地理位置很好，准备再盖高一些，由自用转为开发地产，便决定改为54层;为了超过当时广州准备兴建的63层全国最高建筑，设计又改为64层; 1994年初又有人认为64层有点犯忌，便又将64层改为70层。楼层长上去了，随之而来的便是预算要增加到12亿，工期延长到6年。由于在大厦施工过程中，碰到了地震断裂带并遭两次水淹，又不得不追加预算和推迟工期。此后，债主纷纷上门讨债，企业内部资金萎缩，法院冻结资产，新闻聚焦报道，一下子就把史玉柱这位响当当的现代企业家置于难以摆脱的困境。
另一条是生物工程的管理不善。生物工程对史玉柱来说其实是一个陌生的领域，只因在1994—1996年间异军突起，红火一时，便成了巨人集团的第二大支柱产业。这本身就可能潜伏着某种程度的危机。巨人集团的下属主营生物工程项目的子公司康元公司，出现了严重的管理问题，财务混乱，导致全面亏损，债权债务相抵净亏5000万元。史玉柱当初对这两项工程的设想是:在兴建大厦的过程中，当卖楼花的钱用完后，就从生物工程方面抽调资金，可是一个区区子公司怎能承担兴建大厦的重任?结果因抽资过度，造成生物工程造血功能元气大伤，终于导致了这个第二产业的逐渐萎缩，使整个集团的流动资金因此而枯竭，最后的失败自然也就在所难免了。
思考题:
1.巨人集团由盛转衰的根本原因是什么?与领导方式有什么关系?
2.我们从巨人集团由盛转衰的案例中，可以得到什么教训?
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