发展战略管理概述

2　发展战略管理概述

既然当代中国经济崛起的“成功之道”(之一)在于精心实行“发展战略管理”，那么人们对此问题的兴趣和了解往往就会从这一概念本身开始。为此，本章先行讨论发展战略管理的由来、内涵、流程、特质、理论基础和基本功用等。

2.1　从战略到发展战略

2.1.1　“战略”的由来与演变

据考(钮先钟，2003)，中文“战略”一词直接来自近代日本研究西方军事文献里的同型同义汉字。日本学者借用这两个汉字表达的是英文军事著作里的“strategy”。该英文单词又来自早期运用这一概念的德语“strategie”、法语“stratégie”及意大利语“strategia”。而它们又都渊源于更早使用这一概念的古希腊语“strategeia”(将道)、“strategama”(计谋)、“strategos”(将军)、“stratos”(军队)等。不过以上考证仍有“悬疑”，如我国西晋时代的司马彪就曾写过《战略》一书，只是早已失传，对其词义也就不得而知了;且中文近义词“方略”、“谋略”等的使用也早于日本近代文献里的“戦略”。但不管怎么说，“战略”源于军事，由“军略”演变而来却是无疑的。

——军事战略。“战略”本是军事术语或“军用品”(军略)，源于军事家之口。在我国先是“战”与“略”分开使用:“战”指战斗、交通和战争，“略”指筹略、方略、策略、谋略、谋划，后受西方战争理论影响合称战略，意即“战争之谋略”。西方的“战略”也起源于古代战争，原指将帅本身，后来指军事指挥活动及艺术。通过表2－1的简单比较可知，“全局性、长远性谋划”是战略的最基本意涵。

表2－1　历史上两类军事谋划案例比较

——企业战略。近几十年来，人们愈来愈多地把商事与军事、商场与战场、商战与实战联系起来，如研习“商战孙子兵法”、实施“广告轰炸术”、策动“拿地超限战”等。尤其随着企业经营规模的不断扩大和市场竞争的日趋激烈，商家们愈来愈深切地感受到全局和长远性谋划的重要性，于是纷纷借鉴军事思维、推出了“企业战略”(商略)这一概念。以钱德勒(Chandler，1962)的《战略与结构》(Strategy and Structure)一书为标志，战略概念大约在1960年代进入西方企业领域，并自80年代以来在全球逐步普及并被波特(Porter，1980)的“三大通用战略”推到了一个高峰。

——非企业组织战略。实际上，战略一词的使用已经泛化，不仅扩展到了非军事的商业领域，也扩展到了许多非营利组织(参见表2－2)，甚至还被用于个人奋斗或用作“为人处世之道”(谓之“韬略”)。

表2－2　若干非企业组织战略

续表

*美国1992年选战:主打“经济牌”、“民生牌”的民主党候选人克林顿击败挟“沙漠风暴”完胜余威和现任优势的共和党老布什，前者妙语“It's the economy，stupid”(笨蛋，问题在经济)风靡全球。

——经济和社会发展战略。战略应用扩大到公共事务领域，则除了前面提到的“军略”外，还涉及:“交略”(外交大计)，如中国古代封建王朝的“和亲安边”、新中国建立之初的“一边倒”、小平提出的“韬光养晦不当头”等;“治略”(治理大计)，如汉武帝的“推恩令”(实为“削藩”)、蒋介石的“攘外必先安内”、如今中国的“建立和谐社会”等;“富略”(富民强国大计)，如美国历史上的西进运动(Westward Movement，也称西部大开发)、孙中山的《建国方略》、二战后的欧洲经济复兴计划(European Recovery Program)等。后者亦即“经济和社会发展战略”，正是本书的主题。

2.1.2　发展战略的内涵

如上所述，“(经济和社会)发展战略”是“战略”的一个子类，要了解发展战略的内涵需先了解战略的内涵。

——战略。其一是指“全局性、长远性谋划”。如德国的克劳塞维茨指出:“战争谋划有两种，一种是个别战斗本身的计划和执行，另一种是协调个别战斗之间的关系以达到战争的目的。前者为战术，后者即战略(战争论，1832)。”英国的约翰森等写道:“战略主要涉及组织的远期发展方向和范围(转引自David，1997)。”其二是指“总体、长期目标及其实现手段”(目标+手段)。如法国的博弗尔认为“战略应该是使用军事力量以达到政策所指定目标的艺术……就目标和方法而言，战略为一整体(转引自钮先钟，2003)”。美国的安德鲁斯也强调“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式(转引自徐二明，1998)。”其三仅指“达到既定目标的手段”。如英国的李德哈特认为“战略即分配和使用军事手段以达到政策目标的艺术(转引自钮先钟，2003)。”美国的戴维也相信“战略是实现长期目标的方法(David，1997)。”本书接受上述三种说法并尝试加以“集成”。

——广义的发展战略。就是指关于国家、区域、城市之经济和社会发展的全局性、长远性谋划。谋划内容包括“经济和社会发展的总体、长远目标及达到该目标的基本手段”。若以S(Strategy)表示“战略”，下标b(broad sense)表示“广义”，T(Total)表示“总体的”，L(Long－term)表示“长期的”，M(Means)表示“手段”，则可记作:

——狭义的发展战略，亦称策略，就是指实现或达到国家、区域、城市之经济和社会发展的总体、长远目标的基本手段或路径。若以下标n(narrow sense)表示“狭义”，则可记作:

2.1.3　发展战略与相关概念

——发展战略与发展定位。加拿大管理学家明兹伯格(Mintzberg，1987)曾把战略归纳为“5ps”:plan(规划)、ploy(手法)、pattern(方式)、position(定位)、perspective(前瞻)。美国品牌学家特劳特(Trout，2004)更强调:“所谓战略就是创造一种独特、有利的定位…让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力，对受众而言，即是鲜明地建立品牌。”可见，“定位”与战略包括发展战略的关系十分密切。但鉴于定位可纳入“目标”(如中国2012年科学技术大会将“创新型国家”之定位确立为2020年远期目标)，也可作为“手段”(如佛冈县试图通过做珠三角“后花园、后庭院、后车间”的定位来达到跨越式发展目标)，不妨认为前述发展战略定义已经融入了“发展定位”的内涵。

——发展战略与战术、策略、方略。“谋划活动”在中文里可按所涉时空维度大小分成三个层次，即“战术﹤策略﹤战略”;但在英文里则只有“tactics﹤strategy”两个层次(参见图2－1)。因此，“strategy”除一般译作“战略”外，有时也被人“窄译”为“策略”(尤其在港澳台地区，人们为避开“火药味”而倾向于对所有非军事战略皆称策略);“tactics”除一般译作“战术”外，偶尔也被“宽译”为“策略”。其实这很容易引起上述概念在时空维度上的错乱。若确需区隔军事战略与非军事战略，用“方略”一词来替代“战略”即可。在本书:战略=方略，二者可互换使用;就如同策略=狭义的战略，二者可互换使用一样。

图2－1　相关概念涉及的时空维度

——发展战略与商略、军略。三者都是行动方略，只是适用主体不同:军略(military strategy)适用于军队，商略(business strategy)适用于企业，发展战略(development strategy)则适用于“域体”(geo－entity，地域性经济体/geo－economic entity的简称)。之所以都叫“战略”，是因为三者之间存在某些共通性，人们相信商场以及国际、区际、城际之间的发展竞争如战场，认为商务战略、发展战略可大量借鉴丰富的军事战略遗产。这也解释了许多人出于非军事目的研究《孙子兵法》、《战争论》及古今中外战争案例的原因。鉴于西方文献在将军事术语strategy转用于非军事领域时并未用新词代替，可见为避免“战略”一词的火药味而主张改用“策略”是不必要的，反而容易在中外语之间造成不必要的困惑。

2.1.4　发展战略的特性

——全局性。发展战略关乎大体、大局、根本(“江山社稷”)，事涉经济社会、城市乡村、条条块块、方方面面，关系整个国家、区域、城市的生存和发展。

——长远性。发展战略功效持久、影响深远，至少管5年，一般10年以上。

——目标性。发展战略的要旨和首务是确定国家、区域、城市之经济和社会发展的长期、总体与核心目标。

——谋略性。发展战略还需一并提出达到长期、总体与核心发展目标的基本手段、策略路线和大政方针，其中必含“深谋远虑”和“大智大巧”。

——纲领性。发展战略是对核心发展目标及达到该目标之基本手段的“粗线条”、框架性谋划，具有原则性、概略性、方向性而无须“事无巨细”。

——抗争性。商场如战场、竞争如同没有硝烟的战争，“战略”一词正好表达了商战的这种抗争性。同样，“发展战略”也体现了国际、区际、城际之间发展竞争的抗争性，发展是硬道理(邓小平名言)，不进则退、则衰、则穷、则乱、则亡。

——预应性。发展战略基于对自身发展基础和外在环境条件之变化趋势的研判，是对未来的预测、预期、预应和预案。

——风险性。正因为是对未来的预期和预应，而未来充满了种种变数和不确定性，因而发展战略不可避免具有风险性。

2.1.5　发展战略的分类

——按战略功能分类。一是经济发展战略，可再从不同视角分出多个部门、产(行)业或专项发展战略;二是社会发展战略，可再分出教育、卫生、文化、体育、社会保障、社区服务、劳动就业、残障事业、养老事业等多个分项发展战略;三是可持续发展战略，可再分出资源可持续发展、环境可持续发展、人口可持续发展、循环经济发展等战略。

图2－2　发展战略的层次

——按战略层次分类。一是总体战略(Total Strategy)，即国家、区域、城市之经济和社会发展的整体谋划，是政府最高管理层指导、影响和控制发展全局的战略总纲;二是产业战略(Industrial Strategies)，即在总体战略指导下，域内各个产业尤其是重点、支柱产业的发展战略，如农业发展战略(以及其中的如水稻种植业发展战略)、工业发展战略(以及其中的如模具制造业发展战略)、服务业发展战略(以及其中的如旅游业发展战略)等;三是职能战略(Functional Strategies)，即为辅助、支持总体战略与产业战略而在相关职(功)能领域制定的部门战略，如人力资源开发战略、城镇化战略、环保战略、文化战略、招商引资战略等(参见图2－2)。

——按战略位势分类。一是激进战略，即基于热切意愿和乐观预期而制定的高速发展战略，如中国20世纪50年代后期推行的“大跃进”运动;二是稳健战略，即基于积极意愿和冷静预期而制定的中(适)速发展战略，如中国20世纪80年代提出的“温饱→小康→现代化”三步走战略;三是保守战略，即基于消极意愿和悲观预期而制定的慢速发展战略，如某县制定的“九五”、“十五”期间经济低增长目标和过慢城镇化战略。

——按适用范围分类。一是经典战略，即前人已经论述或采行过的、具有较大影响和权威的既有战略模式，如均衡与非均衡增长战略;二是通用战略，即得到人们普遍认同，已经或正在被不同国家、区域或城市广泛采用的既有发展战略模式，如低成本、差异化或集中化发展战略;三是地别战略，即适用于相同或相似地理类型区域的发展战略，如沿海地区、流域地区、干旱地区或山区发展战略;四是特殊战略，即由特定国家、区域或城市提出并实行的个性化、独创性发展战略，如当年武汉市提出的“两通起飞”战略。

——按域体层级分类。一是国域发展战略，如科教兴国战略;二是次国域(跨省域)发展战略，如中部崛起战略;三是省(自治区、直辖市)域发展战略，如广东省“双转移”战略;四是次省域(跨市域)发展战略，如珠江三角洲地区改革发展战略;五是市(地、州、盟)域发展战略，如韶关经济和社会跨越式发展战略;六是县(旗)域发展战略，如佛冈县“融入式”发展战略;七是镇(乡、街)域发展战略，如虎门服装专业镇发展战略;八是村域发展战略，如大芬油画专业村发展战略等。

2.2　从战略管理到发展战略管理

2.2.1　战略管理的由来与演变

如上所述，战略(strategy)源于军事(军略)。但现代意义上的战略管理(strategicmanagement)却源于“商事”(business)，并历经了从企业战略管理到非企业组织战略管理再到经济和社会发展战略管理的演变过程。

——企业战略管理的出现。在主要西方国家，随着商业竞争的激化和外部经营环境变数的加大，企业不断从生产导向走向市场导向，管理模式也先后经历了不同的发展阶段。一是计划控制阶段，大致始于20世纪初，基本假定是“过去的情况，必将重现”，管理的重点是控制偏差，管理的形式是预算控制。二是长期计划阶段，大约始于20世纪50年代，基本假定仍是环境的可预期性，管理的重点是预测成长，管理的形式是长期计划。三是战略规划阶段，大致始于20世纪60年代，基本假定开始转向环境的不可预期性，管理的重点是适应经济、市场的变化和冲突，关注权变管理和产业选择，管理的形式是战略计划。四是战略管理阶段，大致始于1970年代，基本假定是环境的多变、突变及其常态化，管理重点是因应和预应环境变化及(买方)市场化、信息化、全球化，特点是将战略思维与规划贯穿于企业管理的全过程。上述各阶段的演进，并不是“新”对“旧”的替代而是补充。因此，最后形成的战略管理模式包含了前三者的内容(参见图2－3)。

图2－3　企业战略管理及其理论的演进

——战略管理理论的发展。伴随着实践的演进，研究企业战略管理的理论也相继出现，其中一些影响深远并波及到经济和社会发展领域。一是以环境为基点的经典战略管理理论，代表人物为美国管理学家钱德勒，其《战略与结构》(Chandler，1962)一书首开企业战略管理研究之先河，认为企业经营战略应适应环境和满足市场需要，而组织结构需适应企业战略。二是以产业组织及市场结构分析为基础的竞争战略理论，代表人物为一批哈佛商学院教授，其中的波特提出了著名的三大通用战略(generic strategies，by Porter，1980)。三是以知识为基础的“核能”战略管理理论，其代表人物普拉哈拉德和哈默尔首次提出“核心竞争力”(the core competence，by Prahalad＆Hamel，1990)后获得广泛认同，并对主流战略管理理论产生了深刻影响，以至此后核心能力被列为企业战略管理的起点和要件(参见图2－3)。

——战略管理应用的扩展。20世纪80年代以来，企业战略管理逐步发展成为一门独立的工商管理学科并迅速向世界传播，而且还走出企业被扩展运用到其他管理领域。一是教育机构的战略管理，如美国卡内基－梅隆大学(Carnegie－ Mellon University)校长希尔特(R.Cyert)曾说:“我相信我们比我所知道的任何一家公司在战略管理方面都做得更好。”(David，1997)二是医疗机构的战略管理，如美国一些医院比较成功地实施了市场渗透战略、集中化战略、多元化战略、联盟战略等。三是社团组织的战略管理，如西方国家的童子军、红十字会、工会、商会、协会、教会、环保组织以及中国台湾地区的慈济会等都不同程度地引入了战略管理。四是政党组织的战略管理，凡有实力的政党，不论其执政还是在野，事实上都在自觉不自觉地实行某种形式的战略管理。当然，最引人注目的趋势之一是战略管理被应用于国家、区域、城市等域体的经济和社会发展，催生了“发展战略管理”。

——发展战略管理的初探。孙中山的《建国方略》(1925，成文于1917～1920)、赫希曼的《经济发展战略》(Hirschman，1958)以及后来于光远的《经济、社会发展战略:一个应该研究的重要问题》(1982)等都是较早从公共视角研究发展战略的重要成果。但都还未涉及“战略管理”的概念。大约到了20世纪90年代，随着企业战略管理理论与实务的普及，西方开始有人尝试将其导入国家、区域、城市发展领域，如Backoff et.al.(1993)的《地方政府面临的战略管理挑战》、Ghanem ＆Ashkenazy(1993)的《安大略省士嘉堡市在90年代的定位》、Wiseman(1994)的《小地方政府的战略管理生态》、Liou(2000)的《将战略管理运用于经济发展:益处与挑战》、HAFSI(2006)的《国家战略管理研究:一个方法性讨论》等。这些初步探索为本书提供了宝贵的启示，但都并未形成“发展战略管理”的理论和实操框架，尚待有人来接力完成这项工程。

2.2.2　发展战略管理的概念

——战略管理。要了解“发展战略管理”需先了解“战略管理”。戴维(David，1997)将战略管理定义为“制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术与科学”。与之相类似，国内一些文献将其定义为“关乎全局、长远利益的重大决策与筹划行为，亦即事主分析战略基础、确立战略目标、选择战略路径、制定战略决策、实施战略方案、评价战略绩效的整个动态管理过程(代明，2004等)”。

——发展战略管理。作为战略管理的一个分支、特类或其应用的延伸，“发展战略管理”是指关乎国家、区域、城市之全局、长远利益的重大决策与统筹行为，亦即特定“域体”或“对象域”之经济和社会发展事务的统筹者(一般是政府)分析发展战略基础、确立发展战略目标、选择发展战略路径、制定发展战略决策、实施发展战略方案、评价发展战略绩效的整个动态管理过程。

——发展战略管理源于但区隔于传统战略管理。二者虽是派生关系，但主、客体却不同。传统或一般意义上的战略管理主要是指管理主体为企业组织、客体或现实对象为商业经营活动的微观战略管理。而发展战略管理却是指管理主体为“政府”，客体或现实对象为国家、区域、城市之经济和社会发展事务的中观、宏观战略管理。尽管前者在理论和实践上都已发展得相当成熟、完善并可为后者所借鉴，但借鉴并不等于可以相互替代，后者尚待系统建构。

——发展战略管理包含但不等同于发展战略。研究制定发展战略(规划)在中国早已有之，相关讨论也十分活跃，战略“成果”更堪称丰富，如西部大开发战略、东北老工业基地振兴战略、中部崛起战略、一线两厢战略、山海合作战略、专业镇发展战略等。然而战略并不等于战略管理。后者除了发展战略研制外，还包括发展战略的宣导动员、组织实施、资源配置、体制变革、政策设计、监控评价、决策支持系统建设等全过程。

——发展战略管理与发展计划管理既有联系也相区别。二者的客体并无不同:都是具有一定地域范围的国家、区域或城市;主体也一致:都是作为经济和社会发展统筹者的政府;目标也可能相近:皆寻求本“辖区”经济和社会的快速健康发展。二者的区别只是在于:计划模式基于对发展资源的全面占有和无限控制，因而着眼于直接资源配置、产供销安排与全盘工作部署;战略模式则基于对发展资源的部分占有和有限控制，政府主要运用宣导、政策、市场调控及有限的公共资源配置去间接影响发展。或者从一定意义上说，传统体制下的计划统筹具有“直接性”、“命令性”和“硬约束力”，而市场体制下的战略统筹则更具“间接性”、“导向性”和“软约束力”。

2.2.3　发展战略管理的流程

发展战略管理流程源于且大致相似于企业战略管理流程。如图2－4所示，企业战略管理流程一般分为四阶段:战略分析、战略制定、战略实施和战略评价。也有人分为三阶段，即将第一、二阶段合并:战略制定、战略实施、战略评价;或将第三、四阶段合并:战略分析、战略制定、战略实施。如联想集团在20世纪90年代基于“成为高科技跨国公司、跻身世界五百强、办成百年老店”等愿景，通过全面深刻的内、外部分析，确立了以销售额10年增长10倍等财务指标为核心的战略目标及“信息产业内的多元化、兼及国内外市场以内为主、贸－工－技、由产品技术逼近核心技术、股市融资”五大路线，并精心组织实施、评价及适时/实调整，目前不仅基本达成上述阶段性战略目标，而且迄今已成功实现成长“三级跳”并跻身全球500强(柳传志，2006;元轶，2011)。

图2－4　企业战略管理流程

与企业战略管理流程类似，发展战略管理的作业流程也分为四个阶段:一是战略分析，包括从发展愿景(望)和责任(道义)出发，分析对象域体(国家、区域、城市等)所拥有的发展基础、条件及其面临的外部环境;二是战略制定，主要是确立对象域体在某一较长时期(如5年、10年、20年……)内经济和社会发展的总体目标及其达至路径或实现手段;三是战略实施，包括部署战略产业、配置战略资源、调适战略体制、校正文化导向、制定配套政策、分解年度指标、争取外部支持、强化执行力等;四是战略评价，包括事前、事中和事后评价。据此可建立发展战略管理的全流程模型(如图2－5)。

图2－5　发展战略管理全流程模型

2.2.4　发展战略管理的支持系统

发展战略管理的主导方为国家、区域、城市之经济和社会发展事务的“统筹者”——最高权力机构。这涉及目前中国政治体制下的执政党、人民代表大会、人民政府及其首长。但“首长”实施高度复杂、高智能化的发展战略管理需要支持系统:

——战略管理专责机构。目前有发展和改革委员会(局)、规划局、发展研究中心以及(党、政)政策研究室等，尚待在功能上理顺、整合、明确、规范和精简。

——战略管理参与机制。各政府部门、社会界别及民众(公民、居民、市民、村民)之广泛参与是现代战略管理的要义，可借此将国家、区域、城市发展从“上面的事情”变成“人民的事情”、“我们自己的事情”。

——战略管理专家系统。即智力支持系统，如设立战略咨询委员会，建立专家资料库，延揽府内外、域内外及海内外专家为本国、本地、本市发展大计出谋划策。

——战略管理服务提供商。作为一种愈来愈通行的做法，可将相关业务尤其是发展战略研究外包给高校、科研院所以及类似兰德公司、麦肯锡之类的民间机构来承担。

——信息系统及电子政务。即利用现代信息技术为战略管理服务，将发展战略管理纳入电子政务，建立发展战略数据库、案例库等以及人机交互之战略决策支持系统(SDSS/strategic decision support systems)。

2.2.5　发展战略管理的特质

——发展战略管理是一种高层次管理。其“位阶”在各项公共管理中居高，需由“政府高层”来主导。对政府领导人而言，所需战略素养及其分配在发展战略管理上的精力和时间应与其权力大小成正比(参见图2－6)。

图2－6　权力愈大所需战略素养及其投入愈高

——发展战略管理是一种全局性管理。其“影响”广泛并事涉全局利益，需协调和统筹局域之间、部门之间、项目之间的关系以达到整体目标(不同于针对局域发展、个别项目的战术管理)。

——发展战略管理是一种长期性管理。其“功效”长远并关乎未来利益，需突破“即时回报”、“现实利益”、“一代人之私”等局限去思考和筹划长期投资、重大项目、公共建设乃至十年、百年、千年大计。这正是发改委(局)等政府战略管理部门的职责。

——发展战略管理是一种前瞻性管理。既是长期性管理，就需基于对未来的预测、预期和预判，致力于做出前瞻性的筹划和安排。从某种意义上说，发展战略管理要管的不是“过去”、“现在”(那是经贸委/局等战术管理部门的职责^[1])而是“未来”之事。

——发展战略管理是一种主动性管理。其“能量”源于人的主观能动性，需积极预测和主动适应多变的未来，有准备地去应对各种复杂的挑战，而不是消极被动地去适应环境变化。

——发展战略管理是一种方向性管理。其“诀窍”在于导向、定位而非具体“操盘”，重在选定国家、区域、城市之经济和社会发展的长期、总体目标及其实现路径并导往之。

——发展战略管理是一种控制性管理。其“责任”是瞄准航向、控制偏差，需跟踪监控整个战略实施过程，按航向依循度或偏离度及时做出必要的判断和调整。

——发展战略管理是一种动态性管理。其基本“假设”是未来的多变及其常态化，需在内外部因素持续变化的条件下不断调适自己的行动或行动方案。

——发展战略管理是一种过程性管理。其“意义”更多在于过程，需通过过程的“享受”来实现结果(目标)的“享受”，就如同司法上需通过程序的公正来达到结果的公正一样。

——发展战略管理是一种务虚性管理。其“成效”具有间接和不确定性，需处理好务实与务虚的关系，看到发展战略管理投入与其潜在、间接、远期效益的关系，尤其是看到发展战略管理的绝对成本增加而相对成本降低的趋势(参见图2－7)。

图2－7　发展战略管理成本－效益增长趋势

2.2.6　发展战略管理的理论基础

——发展经济学。与发展战略学(development strategics)“一脉相承”的发展经济学(development economics)以战后发展中国家的经济发展问题为主要研究对象，试图为二战后逐一走向独立的广大亚非拉发展中国家探寻经济发展之路，其中大量涉及发展战略问题。而中国是一个发展中的大国，国内区际之间的发展又极不平衡，其各级发展战略管理尤需借鉴发展经济学的一般原理和方法。

——区域经济学。源于自然地理学、古典区位理论并与发展经济学交织的区域经济学(regional economics)，同样以国家、区域、城市等地域性经济体(域体)的经济发展问题为研究对象，因而也是发展战略管理的重要理论基础。区域经济学主要研究区域经济发展的一般规律及区际经济关系。本书则基于这些规律进而研究区域经济发展的“战略作业或运筹”。换句话说，发展战略管理是对区域经济学的运用。

——战略管理学。不论是以环境为基点的经典战略管理理论，还是以产业及市场结构分析为基础的竞争战略管理理论，抑或是以知识为基础的“核能”战略管理理论，针对的都主要是公司组织，自1990年代以来也在我国企业界得到了广泛运用。但微观视角的企业战略管理与宏观视野的发展战略管理有一定联系或共通性(虽不可相互替代)。前者的许多内容和方法都可为后者所借鉴，是地缘发展战略管理最直接的理论基础和工具库。

——产业经济学。以人类生产活动的“门类”及其相互关系为研究对象的产业经济学(industrial economics)，涉及产业结构、产业组织、产业演化、产业布局、产业集群、产业政策等内容并与区域经济学构成“条－块”关系。任何域体(国家、区域、城市)的经济和社会发展都要基于产业的发展并需经历工业化阶段。从这个意义上看，产业经济学也是发展战略学或发展战略管理的重要理论基础。本书将侧重讨论地域战略产业选择、产业条块布局及工业化等问题。

——统筹学。作为一门交叉学科，统筹学(overall planning＆operations)主要是运用数学方法、手段和模型，研究在实现整体目标的复杂过程中如何进行综合集成管理。经济和社会发展涉及复杂的多项统筹(如统筹城乡发展、统筹区域发展、统筹经济社会发展、统筹人与自然和谐发展、统筹国内发展和对外开放……)，尤其需要运用统筹学来分析整体目标，选择适当的模型来描述各部分之间、各部分与整体之间及它们与外部之间的关系，并建立相应的评审指标体系，用以做出事关全局的最优决策以及与之协调的各部分目标和决策。

——发展规划学。由原来的“发展计划学”(如郑新立，1999)演变而来的发展规划学(development planning)主要研究发展战略管理作业体系中的战略规划编制问题。如今将“计划”改称“规划”，一是为了避开常遭西方诟病的“计划经济体”之说，二是拉长了筹划期限(≥5年)从而使之更具战略性。此外还有城市规划学、国土规划学(zoning planning)等，都与发展战略管理有着直接的关系。

2.3　发展战略管理的功用

美国管理学家格林利(Greenley，1986)曾列举出企业战略管理的14条益处:使人们识别、重视和利用机会;使人们客观地看待管理问题;加强对业务活动的协调与控制;将不利条件和变化的作用降至最小;使重要决策更好地支持已树立的目标;使时间和资源更有效地分配于已确定的目标;使企业将更少的资源和时间用于纠正错误或专项决策;建立了企业内部人员沟通的环境和条件;将个人的行为综合为整体的努力;为明确个人的责任提供了基础;鼓励向前式思维;提供了对待问题和机会的合作的、综合的工作方法和积极的工作态度;鼓励对变化采取积极的态度;加强了企业管理的纪律和正规化。据此并结合国家、区域、城市经济和社会发展的特点，本书归纳出发展战略管理的10项功能和作用(功用):

2.3.1　发展战略管理的“理性”功用

主不可怒而兴师，将不可愠而致战。

——孙子兵法

基于感情而不是事实决策是人类的天性，但再也没有比这更不合逻辑的了。

——东芝公司(David，1997)

军事上的非理性案例有“夷陵之战”，政治上的非理性案例有“文化大革命”，经济上的非理性案例有“大跃进”、“大办钢铁”以及某些地方某些时候的盲目开发热等。如何才能避免冲动、狂热、盲目、盲从、轻率、骄横、沮丧、情绪化、意气用事、感情用事、长官意志等非理性行为而做到理性如一和科学决策?实行战略管理是一剂良方。理性是战略管理的基本准则。战略管理的精义就在于“深思熟虑”、“深谋远虑”且“三思而后行”，将经济和社会发展事务纳入理性的“框架”或“轨道”，可有效避免各种非理性决策或行为。

2.3.2　发展战略管理的“主动”功用

麦克阿瑟非常注重培养军人的主动精神，他强调“要想取得胜利，必须主动!”

——马骏(主动意识/西方战略精髓，2009)

战略管理可使企业更主动地而不是被动地塑造自己的未来。它使企业发起和影响行动，而不只是对其做出反应。

——戴维(David，1997)

“主动性”是发展战略管理的本质要求。一是主动地接受客观环境复杂多变的现实，彻底摒弃求安怕变的幻想，对各种(正负面)变化做出足够的思想准备，不会对突如其来的变化惊慌失措;二是主动地预测客观环境的变化及其趋势，主动去把握未来可能的挑战与机遇，力求对未来变数有或多或少的研判和准备，不致茫然迷失、找不着北;三是主动地适应复杂多变的环境，不断根据内外环境的变化及时调整自己的战略和行动，而不只是被动地做出反应，从而牢牢把握发展的主动权。例如，近年来珠三角周边某些地区主动预测并接受珠三角产业外移、“泛珠”一体化、交通基础设施(如京港澳高速、京广快线)改善等外部环境的变化，纷纷做出积极的战略响应，制定并实施产业承接、对接广州、融入珠三角等发展战略。

2.3.3　发展战略管理的“预应”功用

凡事预则立，不预则废。

——礼记·中庸

明天总会到来，又总会与今天不同。如果不着手于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。

——德鲁克:管理未来(Drucker，1993)

今天所做的事情是为了我们的美好明天。未来属于那些在今天做出艰难决策的人们。

——伊顿公司(David，1997)

发展战略管理本质上是一种前瞻性、预应性管理，着眼于“未然”而非“已然”。一是预测未来，包括通过内外部分析来研判自身条件和外部环境的变化趋势，力求把握未来可能出现的有利与不利条件。二是规划未来，包括确立自身在未来某一较长时期的总体发展目标及适宜的达至路径;甚至做出情景规划(scenario planning)，对未来可能出现的多种情景制定预案。三是创造未来，通过产业布局、资源配置、体制变革、文化引导、政策激励、跟踪评价等来实施既定战略，努力开创经济和社会发展的理想未来。

2.3.4　发展战略管理的“统筹”功用

运筹帷幄之中，决胜千里之外。

——司马迁:史记·高祖本纪

按照统筹城乡发展、统筹区域发展、统筹经济社会发展、统筹人与自然和谐发展、统筹国内发展和对外开放的要求，更大程度地发挥市场在资源配置中的基础性作用，增强企业活力和竞争力，健全国家宏观调控，完善政府社会管理和公共服务职能，为全面建设小康社会提供强有力的体制保障。

——中共十六届三中全会(2003)

发展统筹是一项必不可少的公共职能。社会主义体制下的传统“统筹”手段是计划管理。然而计划管理并非政府统筹发展的唯一模式，更非市场经济条件下的适宜模式。这就需要寻找替代手段，实现政府统筹发展模式的转型与创新。理论和实践证明，既要实行五项统筹，又要更大程度地发挥市场在资源配置中的基础性作用，能同时满足这两个要求的统筹模式就是发展战略管理。发展战略管理的“本分”或“天职”就是把握整体，着眼长远，统揽全局，协调运筹，引导发展。五项统筹是其题内应有之意。

2.3.5　发展战略管理的“致远”功用

人无远虑，必有近忧。

——孔子(论语)

少壮不努力，老大徒伤悲。

——中国谚语

淡泊以明志，宁静以致远。

——刘安:淮南子;诸葛亮:诫子书

不进行长期投资，便不会有近期收益。

——戴维:战略管理(David，1997)

“流动偏好”(liquid preference)、“急功近利”、“竭泽而渔”、“多得不如现得”、“县官不如现管”、“今朝有酒今朝醉”等现实或短期功利倾向，使人们在经济和社会发展过程中很容易漠视长远利益。这就需要导入战略管理。发展战略管理的要义或要件(之一)就是“从长计议”，亦即从长远考虑国家、区域、城市的发展问题:一是为经济和社会发展预设长期目标、确立长远发展方向、选择长期路径并制定长远规划;二是强化科学发展、和谐发展、可持续发展、代际公平等发展观和战略责任;三是将容易被轻忽的长期行为专责化、专门化和专业化，如将可持续发展纳入政绩考核，设立政研、规划、发改及重大项目管理等战略性管理部门，以确保长期行为(如战略规划、长期投资、基础设施建设、基础研究、人才工程、诚信建设、生态保护、有序开采、退耕还林等)得到有效兼顾。

2.3.6　发展战略管理的“导向”功用

艾丽斯问:“请告诉我，从这里可以去哪儿?”猫答:“这要看你想去哪儿。”

——艾丽斯漫游奇境(Carroll，1865)

先解决“做正确的事”，再来“正确地做事”。

——西方战略学名言(David，1997)

许多企业失败或国家、区域、城市发展滞后并不是因为战术不当——没“正确地做事”，而是因为战略失据——没“做正确的事”。也就是说若不首先解决好方向路线问题，则愈是努力地做和做得愈好就可能错得愈远，如同“南辕北辙”。这就需要导入专门用于解决方向路线问题的战略管理。发展战略管理的导向功用体现在:一是择定航向，比如某市在实行多年的“数量(规模、速度、增长等)导向”后转为“质量(效益、结构、节能减排等)导向”;二是控制航向，比如此后该市采取一系列举措来引导经济发展朝向既定的质量航向并控制实践偏差;三是检讨航向，比如战略期满后该市总结其质量型发展战略的实施效果和环境变化，审视是否需要改变或调整该“航向”。

2.3.7　发展战略管理的“信念”功用

在战略上藐视敌人，在战术上重视敌人。

——战略学名言

前途是光明的，道路是曲折的。

——哲学名言

不想当元帅的士兵不是好士兵。

——拿破仑名言

有梦最美，希望相随。

——中国台湾名言

大多必胜信念来自战略判断。如当年毛泽东预言“星星之火可以燎原”、通过持久战打败日本侵略者、“帝国主义和一切反动派都是纸老虎”等。事物发展的结果都应验了他的战略判断。企业愿景也来自战略意识，如早在百年前福特汽车公司(Ford Motor)就提出“让汽车进入寻常百姓家”，改革开放后一些中国企业要“跻身全球500强”、“成为跨国公司”、“击败××”等，如今都已经或正在得到实现。对国家、区域、城市之远大发展目标的信心信念同样来自战略研判，如中国早年提出“四个现代化”、1980年代武汉提出要做“东方芝加哥”、台湾新竹科学园要做“东方矽谷”、近年来深圳要做“创新型城市”等。通过战略管理来建构共同的发展愿景和信念，将为国家、区域、城市的经济和社会发展提供不竭的精神动力。

2.3.8　发展战略管理的“稳定”功用

要立常志，而不能常立志。

——中国名言

咬定青山不放松，任它东西南北风。

——中国名言

没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地打转，又像个流浪汉一样无家可归。

——Ross＆Kami(David，1997)

成就一项事业离不开必要的“定力”。实现国家、区域、城市的经济和社会发展更需保持方向、路线及定位上的相对稳定性。“朝秦暮楚”、“朝令夕改”、“朝三暮四”、“这山望到那山高”、“打一枪换一个地方”等终将一事无成。然而不难看到，有些地区常常是一个领导一个法:今年来了个张书记推工业化战略，明年来了个李书记搞服务化战略，后年来了个王书记弄一体化战略。甚至一个领导几个法:今天看到服装业红火就大兴服装加工，明天看到旅游业热络就大抓旅游，后天看到物流业兴旺又大办物流。战略研究报告和规划出了一稿又一稿，动员报告作了一场又一场，誓师大会开了一次又一次。从上到下忙忙碌碌、疲于奔命而又一事无成。对此就需要实行发展战略管理和控制。战略管理讲求严谨、严格、严肃的决策和作业程序，一旦确立发展目标、定位和路线就不宜也不能轻易或随意变动(动态性战略管理本身就已经纳入了应变准备和调整空间)，尤其不允许以领导人的个人喜好代替全民参与的发展战略决策机制。

2.3.9　发展战略管理的“加总”功用

不积跬步，无以至千里……行衢道者不至。

——荀子:劝学篇

例1:往东走4里，又往东走3里，实际效果为往东走了4+3= 7里;例2:往东走4里，又往西走3里，引入正负数概念算出实际效果为往东走了4+(－3)= 1 里;例3:往东走4里，又往南走3里，引入矢量概念算出实际效果为往东南方向走了5里，只是已偏离主题和目标了;例4:往东走4里，又掘地3尺，二者完全不同质也不可加总…显见，愈是“相向而行”的行动愈具有“可加总性”且“行衢道者不至”。

——数学趣解

实践中有两类成功:一类是意义仅限于成功自身的成功，与其他成功之间不具可通约性(commensurability)或可加总性，此属“战术性”的成功;另一类是意义在于更大成功的成功，与其他诸成功之间具有关联性、可通约性和可加总性，此属“战略性”的成功。如甲地在“十一五”时期投入了100亿科技三项经费去“无选择性地”支持各类技术创新，乙地同期也投入了100亿科技三项经费去“有选择性地”支持符合其IC产业定位方向的技术创新。5年后，甲地虽有上千个被扶持的研发项目获得部分、阶段性或完全成功，但都是互不关联的成果，且大多阶段性、“碎片化”研发成果还需大量且长期的继续投入;而乙地获得的数百项相关研发成果则得到了整合和不同程度的应用并帮助当地形成了IC产业链和集群。发展战略管理的精义就是不懈寻求和累积后一类成功，以期“积跬步而至千里”并力避“行衢道者不至”。

2.3.10　发展战略管理的“过程”功用

古希腊大力士西西弗因触怒天神，被罚苦役，将一块巨石从奥林帕斯山下推到山顶。但由于神的诅咒，推到山顶巨石就会自动滚落到山底。于是，西西弗只有周而复始地不停推巨石上山。有一天，他忽然发现自己每一个推石动作都是那么享受、投入、完美并富有尊贵感，而所有劳苦、疲惫、绝望、无奈、报怨都消失了。这时奇迹发生了:魔咒在这一刻解除，巨石不再滚下，西西弗从无尽的苦役中彻底解脱。

——加缪:西西弗神话(Camus，1942)

太行，王屋二山，方七百里，高万仞，本在冀州之南，河阳之北。北山愚公者，年且九十，面山而居。惩山北之塞，出入之迂也。聚室而谋曰:“吾与汝毕力平险，指通豫南，达于汉阴，可乎?”杂然相许。其妻献疑曰:“以君之力，曾不能损魁父之丘，如太行、王屋何?且焉置土石?”杂曰:“投诸渤海之尾，隐土之北。”遂率子孙荷担者三夫，叩石垦壤，箕畚运于渤海之尾。邻人京城氏之孀妻有遗男，始龀，跳往助之。寒暑易节，始一反焉。河曲智叟笑而止之曰:“甚矣，汝之不惠。以残年余力，曾不能毁山之一毛，其如土石何?”北山愚公长息曰:“汝心之固，固不可彻，曾不若孀妻弱子。虽我之死，有子存焉;子又生孙，孙又生子;子又有子，子又有孙;子子孙孙无穷匮也，而山不加增，何苦而不平?”河曲智叟亡以应。操蛇之神闻之，惧其不已也，告之于帝。帝感其诚，命夸娥氏二子负二山，一厝朔东，一厝雍南。自此，冀之南，汉之阴，无陇断焉。

——列子·汤问·愚公移山

老渔夫桑迪亚哥在连续84天都没捕到鱼后，终于钓上了一条大马林鱼。但这鱼实在太大，把他的小船在海上拖了三天三夜才筋疲力尽，被他杀死了绑在船边，归程中又一再遭鲨鱼抢夺。他为保护战利品一路搏斗，回港时只剩下马林鱼的一幅骨架。历经千辛万苦却又一无所获的老人失败了。不，他胜利了。

——海明威:老人与海(Hemingway，1952)

三故事都试图传达一种积极的奋斗哲理。但前二者带有明显的功利性和“善意的欺骗”:勤勉的奋斗者终会感动上苍并得到意外的惊喜和丰厚的回报。而桑迪亚哥却远没那么幸运:他历经艰辛却一无所获。然而恰恰后者才是更真实更伟大的人生:生命的意义重在过程而非结果。此书(还有《完美风暴》等)所表达的正是“享受过程”这一西方当代文化的精髓(之一)。现代管理何尝不是如此?如现代公司理财理论和实务中的“现金流量观念”，就是把公司理财的首要目标从传统的“赢利”转变成了“维持现金流量”亦即“追求存在过程”。同样，战略管理之最重要的意义也不在结果而在过程。正如美国战略管理学者戴维(David，1997)所说:“战略制定过程是一种学习、帮助、教育和支持活动，而不是高级领导人之间的文书活动。战略家所做的最糟糕的事情便是自己制定战略计划，然后交给执行经理们去实施。通过参与战略制定过程，基层管理者便成为战略的‘所有者’。战略的实施者成为战略的主人，这是成功的关键!”对国家、区域、城市来说，就是要通过各界广泛参与和持续推动“战略分析→战略制定→战略实施→战略评价→再战略分析……”之过程，来激发发展热情、激活发展动力、凝聚发展共识、营造发展声势、厘清发展思路、总结发展经验、加快发展进程。也许，任何出色的发展战略管理都不能保证发展目标的圆满实现，但享受了整个战略管理过程却也值矣。

关键词:

战略;方略;策略;战术;地域性经济体(域体);(经济和社会)发展战略;发展定位;总体战略;产业战略;职能战略;战略管理;发展战略管理;发展战略管理流程;发展战略管理支持系统;发展经济学、区域经济学、产业经济学、统筹学

思考题:

1)何谓战略?战略的内涵与构成要件是什么?

2)如何理解军事战略、企业战略与发展战略之间的关系?

3)何谓战略、方略、策略与战术?它们之间的关系如何?

4)发展战略有哪些特点?

5)如何对发展战略进行分类?

6)何谓战略管理?战略管理的内涵与阶段?

7)西方的战略管理理论和实践经历了怎样的发展过程?

8)战略管理可运用到哪些领域?

9)何谓发展战略管理?它与一般战略管理的区别在哪里?

10)为什么经济和社会发展需要施行战略管理?发展战略管理有哪些功用?

11)为什么说施行发展战略管理的过程要重于结果?

【注释】

[1]中国台湾地区也设有“经建会”等管长远的战略部门和“经济部”等管现行的战术部门。